源的有限性（请参阅第十章“心智模式”）。所以，第二个步骤是辨认出成长的限制因
素与其调节环路。是哪些抑制成长的要素开始发生作用，使得情况无法继续改善？在这
个例子中，某些管理者心中可能已预设应该有多少位女性主管的“上限”。没有说出来
的数目便是限制因素，当接近限制因素的时候，成长自然会慢下来；这是因为这时调节
环路开始发生作用。类似的情况在你生活的周遭一定也常发生，你可以试着用这个基模
“填充”看看。
一旦绘出了你的基模；接着要找出杠杆点；此时应该削弱或除去限制的状况，不要
更用力去推动成长，否则只会使抗拒变得更强。
基模二：“舍本逐末”
（Shifting the Burden）
定义
潜在的问题常在症状明显出现后才会引起注意。但这正是难处，因为问题的根源常
是隐晦不明。或者即使发现了，大家也因为需要付出极高的代价去克服，而避重就轻，
采用一些善意的、简便的、立即见效的解决办法。不幸较为容易的“解”经常只能改善
症状，并不能改变潜在的问题。更有甚者，潜在的问题不但未曾解决，反而更为恶化，
但因为症状已经暂时消除了，问题便不再引人注意，使系统因而丧失解决潜在问题的能
力。“本末倒置”、“避重就轻”、“转嫁负担”、“治标还是治本”，都是“舍本逐
末”这个基模中常用的语汇。
管理方针
因此我们要非常小心，不要落入只解除症状的陷阱。否则，个人或组织在短期间或
许可以获得效益，但长期而言，当问题再度浮现时，症状会更严重，面临的压力将更大。
而届时，解决根本问题的能力早已萎缩。
在什么地方可以发现它
“舍本逐末”的结构在个人以及组织中常可见到。当人们看到问题的症状，他们先
是开始行动，大声疾呼，之后快速地备妥对策除去症状，因此维持有一阵子再没有看到
症状。
以下是一个暂时使症状消失，却引来更大问题的例子。当个人的工作量增加到超出
能力所能负担时，压力产生了。我们于是在工作、家庭与许多其他的活动中分身乏术。
如果工作量的增加超出我们的能力，惟一的根本解决之道是限制工作量。这也许是一件
棘手的事情，它可能是指放弃一个需要常出差的晋升机会；或者婉拒当地学校董事会的
一项职位。也就是分辨事情的本末先后，加以取舍（尤其是“舍”的智慧）。可是大部
分的人往往想什么都兼顾，压力就愈来愈大，于是上焉者以运动、静坐，下焉者以酒精、
毒品的方式解除压力。这些方法当然无法真正解决工作过多的问题，只是暂时解除压力，
把潜在的问题遮起来。然而问题会一再出现，酒也愈喝愈多了。舍本逐末的结构在各个
层面隐伏，在现代社会中所产生的危害力量是无法评估的。如果不能警觉而及早对症下
药，组织或个人就会一直习于舍本逐末，无法根除此一恶习。
舍本逐末的结构会将许多有效解隐藏在后面。但是尽管看出那些有效的解，你仍总
觉得不妥：问题似乎还是没有充分解决。例如管理者可能认为应该把工作下授给部属，
但是仍感不安，所以一出现困难，就插手处理；部属因此从未得到真正的经验。又譬如，
企业面临国外强大的竞争，可能寻求关税保护，久了以后就非保护不可，否则难以经营。
许多第三世界国家遇上财政收支大幅失衡时，也往往借着印钞票来融资，过了一段时间
之后，通货膨胀成了习惯性的生活方式，人民愈来愈需要政府的帮助，逐年扩大的赤字
变成无可避免的选择。另外像食物救济计划、用杀虫剂除虫等措施，也是一种负担暂时
转嫁，并非治本之道。
结构
如图6—9所示，“舍本逐末”由两个调节环路构成，两个都试图解决问题。上面的
环路代表快速见效的症状解，它迅速解决问题症状，但只是暂时的。下面的环路包含了
时间滞延，它代表较根本的解决方式，但其效果要较长的时间才会显现出来。然而它可
能是惟一持久见效的方式。
有时候舍本逐末的结构中，会多出一个由症状解所带来的副作用所形成的增强环路。
发生这样的情形时，副作用常使问题更难以解决。例如身体不好是由有害健康的生活方
式所引起的（吸烟、喝酒、不良的饮食习惯、缺少运动），可能惟一的根本解决方法在
于改变生活方式。使用药品虽能使症状好转，但其副作用常造成更大的健康问题，使原
来的问题更难解决。在图6—9中，顺着箭头的方向，这个增强环路是由“副作用”到
“根本解”，再由左边绕至“问题症状”，再由右边绕至“症状解”，再统回“副作
用”。其中“反”字符号的总数是两个，是偶数，所以是“增强环路”。
舍本逐末的结构说明了许多立意甚佳的“解决方案”，长期来看会将事情弄得更糟。
这种短期而立即见效的诱惑力很大。缓和问题的症状的确解除某些压力，但也降低了找
出更根本解决方法的念头。此时，潜在的问题不但没解决，甚至可能恶化；有时症状解
的副作用火上加油，使问题更严重。一段时间之后，大家愈来愈依赖症状解，渐渐成为
惟一的解。有些公司的管理者处理人事问题的过程中，就常含有舍本逐末的结构。譬如，
忙碌的管理者常引进人力资源专家来整顿人事问题。人力资源专家可能暂时解决问题，
但是并没有改善其他人事相关问题的能力。最后其他的人事问题依旧发生，而管理者将
如同以前那样依靠人力资源专家，而以前求助外面的专家获得成功的事实，使管理者更
倾向求助于专家；另一方面，专家们也因愈来愈了解状况而更有效率。一段时间之后，
对人力资源专家的需要日深，人员成本上升，管理者解决类此问题的能力反而退化（图
6—10）。
担心丧失竞争优势，也常在不知不觉中使企业掉进舍本逐末的陷阱中。有一家原本
以不断创新而成功的公司，后来因为担心丧失市场优势，而逐渐以改良现有产品，来维
持竞争优势，然而却因此渐渐失去创新能力，偏离原来的策略及方向。
另一家公司的管理者，也是由于忽略舍本逐末的结构，而让危机逐渐形成。这家公
司不论何时，只要有一个产品的业绩下降，就做新的广告促销。以广告解决问题的方式
渐渐根深蒂固，最近三任的总裁都是广告部主管升任的，他们变得愈来愈依靠广告而非
创新产品来解决问题。
舍本逐末最严重的后果是“目标腐蚀”。只要目标与现况有差距，就会产生下列两
