俟经验累积到一个程度，找到系统的稳定点（或用第十八章中的“微世界”电脑模拟方
式快速反复寻求），沉稳地坚守该点，决不过度反应。长期而言，其根本解则在于改造
系统，使其能反应迅速。
企业实例：
不动产开发公司在一片景气之中，持续建造新房产，但渐渐的市场走软。然而房产
仍然在兴建中，将来极可能产生供过于求的现象。其他例子：
●生产与配销时而短缺、时而供过于求的循环（像是啤酒游戏的情形）。
●当积极的改革者碰上反应迟缓的体系；当好强而缺乏耐心的父母碰上改善缓慢的
子女；或当不满的妻子碰上另一半迟缓的回应，都很容易反应过度，或干脆放弃，最后
产生其它料想不到的反效果。
●股票市场突然大幅起落。
二、成长上限
状况描述：
一个会自我繁殖的环路，产生一段时期的加速成长或扩展，然后成长开始慢下来
（系统里面的人常未察觉），终至停上成长，而且甚至可能开始加速衰败。
此种变化形态中的“快速成长期”，是由一个（或数个）“增强环路”所产生。随
后的“成长减缓期”，是在成长达到某种“限制”时，由“调节环路”所引起。这种限
制可能是资源的限制，或勺、外部对成长的一种反应。其“加速衰败期”（如果发生的
话），则是由于“增强环路”反转过来运作，而使衰败加速，原来的成效愈来愈萎缩。
早期警讯：
起初我们会觉得：“为什么我们需要忧虑尚未发生的问题？我们正在大幅成长。”
过了一阵子会觉得：“确实是有一些问题，但是我们所须做的一切，是回头采用以前有
效的办法。”又过了一阵子才发觉：“我们愈是努力地跑，似乎愈像在原地踏步。”
管理方针：
不要去推动“增强（成长）环路”，应该要除去（或减弱）限制的来源。
企业实例：
一家公司为了社会公义，开始雇用条件很好的少数民族的成员为员工，将他们安置
在全公司各处的工作团体中，同时订定了一个坚决的行动纲领，以加强支援此项用意良
善的计划。起初大家对于此项计划的支持不断成长，但是后来其他员工的抗拒终于出现；
他们不认为这些新进员工是够条件的。因此当工作团体受到愈大的压力去接受新成员时，
他们的反抗愈强烈。
其他例子：
●以学习打网球为例，在初期你逐步提高球技与信心，进步很快。但是之后你开始
遭遇天赋能力的限制，只有再学习新的技巧才能够突破成长的限制，而在开始学习一些
新技巧时，会很不习惯。
●一个新创事业迅速成长，但当它达到一定的规模时，成长渐缓，此时需要更专业
的管理技巧与更完善的组织。
●一个新产品团体的运作十分出色，而吸引进来许多新人，反使得团体无法表现如
昔，这是因为新成员和旧成员的工作态度和价值观不同所致。
●一个城市持续成长，最后用完了所有可以取得、用来发展的土地，导致房屋价格
上升，而使得城市不再继续成长。
●一项社会运动持续成长，然后遭遇到反对此项运动的人愈来愈强烈的抗拒而无法
成长。
●一种动物在它的天敌被除去以后，会迅速繁殖成长，结果数量超过草原可容纳的
上限，最后此种动物因饥饿而大量减少。
三、舍本逐末
状况描述：
使用一项头痛医头的治标方式来处理问题，在短期内产生看起来正面而立即的效果。
但如果这种暂时消除症状的方式使用愈多，治本措施的使用也相对的愈来愈少。一段时
间之后，使用“根本解”的能力可能萎缩，而导致对“症状解”更大的依赖。
早期警讯：
“这个解到目前为止效果一直不错！我不明白你为什么说继续下去会有问题。”
管理方针：
将注意力集中在根本解。但如果问题急迫，由于根本解的效果受时间滞延影响，在
进行根本解的过程中，可暂时使用症状解来换取时间。
企业实例：
一项具有突破性的电路板新技术，可以用于发展有独特功能的新产品并降低成本，
但是它也可以替代现有产品的电路板。销售人员可以选择卖给欣赏此项技术的特性，而
在未来能将此一特性充分发挥，设计出新产品的专业客户（“根本解”），或卖给不在
乎此一特性，只是一时用它来取代其他电路板的一般客户（“症状解”）。在管理阶层
的压力之下，为了达成每季的销售目标，销售人员把产品卖给任何想要买的客户，其中
通常是一般客户为数较众，而且购买的速度较快。过了一段时间之后，由于受制于产品
的价格与获利压力，并未能开发出忠诚的客户群。
其他例子：
