展出了一个名为“人民航空飞行模拟器”的电脑化“微世界”（详见第十八章）。每学
年一开始，管理学院所有硕士班的新生都要动手试试看，若由自己来经营人民航空公司
会产生怎样的成绩。这个用电脑模拟出来的人民航空公司，是一种学习工具，让学生尝
试使用各式各样的策略，来发挥人民航空公司初期在成本与市场地位的优势。学生可以
尝试促销与降价、增减服务人员、或慢或快地扩充飞机的数目、重新调整人民航空的服
务范围等策略，来经营这家公司。当学生们经过不断的尝试与失败，在体认出“成长与
投资不足”的结构在其间的影响后，他们改用能够使业务持续成长、维持高服务品质，
和能够配合旅客快速成长的服务产能扩充策略。关键在于增强服务能量的“根本解”。
这最好是由限制需求成长以及确保服务品质来达成。这两个目的能够透过简单的改变而
达成，例如：提高票价25％（仍然只是该行业平均票价的三分之二），和坚持一贯的高
服务标准。
虽然简单，这些高杠杆作用的改变代表基本策略的转变。首先，坚持一贯的高服务
标准可创造一个承诺服务品质的竞争优势。其次，稍微提高票价一方面可使成长过速的
人民航空减速，另一方面所提高的利润可以投资于服务能量的建立。当竞争者在该公司
的价格优势之下开始退出的时候，稍微高一点点的票价，能够让人民航空有更大的价格
运作空间。（在模拟状况中显示，即使竞争者大幅降低票价，诸如由于电脑预约订位系
统的导入而降价，人民航空上述的策略依然成功。）
在营运的最后那段日子里，人民航空公司的主管的确以为“敌人在外面”，因此他
们看不见自己策略之间的矛盾。该公司以新的人力资源政策寻求创新，并试图在短期内
成为业界的要角。这两项目标的内涵是自相矛盾的：支持每年百分之百的高成长率，却
必须在几个星期内就完成人员的训练工作；然而人民航空公司复杂的人力资源系统，需
要好几个月才能使人们精熟许多种不同类型的技术。
后来这家航空公司掉入了投资不足与品质侵蚀（对顾客与对员工）的恶性循环，而
使所有高级主管原来关于员工管理和顾客服务的理想未能实现。虽然我们仍不能斩钉截
铁地说：“如果他们将高服务品质当作一个不可动摇的目标，并且将产品价格订在能够
建立充足服务能量的价位，结果一定会更好。然而可以确定的是，以人民航空具有创新
性的人力资源政策，并掌握解除航空管制的适当时机。如果能辅以正确的政策搭配，应
会产生一个更持久的成功故事。
熟习“成长与投资不足”这类的系统基模，是发展见树又见林能力的第一步——以
兼具深广与精微的方式来看事情。只有两者都看见了，你才能够对复杂多变的挑战作出
强有力的回应。
最后，熟习系统思考的语言还需要其他各项修炼的互补；每一项修炼都贡献重要的
原理与工具，使个人、团体与组织更能从直线式的视角，转变成以整体的方式来看事情
以及采取对策。
