章到第八章介绍的系统思考工具，和第十八章“微世界”所叙述的电脑模拟能力，以及
许多其他“软性的系统工具”——用来处理管理者的心智模式中无法量化、却是最重要
的一些变数。
从企画中学习
所有这些工具的共同之处，都是用来揭示重要问题的假设。壳牌石油透过它的企画
过程，以制度化的方式管理心智模式。壳牌石油管理者仍然编制传统的预算与控制计划。
但是壳牌石油重新思考在大型组织中企画的功能。他们的结论是，产生完美计划的重要
性，比不上使用企画来加速整体的学习。根据德格的看法，长期的成功有赖“管理团体
改变他们自己对公司、市场、竞争者所持共有心智模式的过程。基于这个理由，我们把
企画看作学习，把公司的企画看作组织的学习过程。”因此企画的关键问题是“能否加
速组织的学习？”
内部董事会
汉诺瓦公司有它们自己的心智模式制度化方法。此项过程由一套操作决策指导原则
来引导，而这些原则深藏在一个相当特殊的组织结构中。几年前该公司网状的内部董事
会架构完全安排就绪。内部董事会由二到四位总公司资深经理组成，向地方的总经理提
供建议（由地缘关系决定让哪些资深经理参与）。内部董事会自外部，以客观和广阔的
视野，透过类似公司董事会的机制，强化地方管理当局的能力。它们的主要功能，是给
地方决策者咨商与建议，而不是控制地方决策者。
透过内部董事会重新建构心智模式的过程，可在四个层次发生：
●在直接向欧白恩报告的社团内部。
●在直接向欧白恩报告的社团与地方总经理之间（透过内部董事会的运作）。
●在地方总经理及其所辖地方部门经理之间。
●在部门经理及其所辖地方工人与督导人员之间。
在这四个层次，重新建构心智模式的过程基本上是相同的。然而如何能防止汉诺瓦
的管理者，把他们的心智模式强加在地方管理者的身上？表面上看起来，这个机制像是
总裁与公司董事会之间的机制，但是实际上他们的工作关系较像伙伴之间的关系；所有
的伙伴共享与企业有关的深度知识。欧白恩说：“将内部董事会架构在较正式的报告关
系上有许多好处。首先，当一位地方总经理向总公司资深管理者（像是总公司的副总经
理）报告时，想要这两个人很快就取得默契是很难的事。通常是在几年之后，这两个人
才变成相知甚深，并找到种种巧妙方法来交换他们对达成预定目标的看法。这样的报告
关系形成后，多半能减缓尖锐的质问，这种关系和你必须不断向三或四个人组成的董事
会报告，说明你的看法的情形是很不相同的。内部董事会的过程，能为我们这种组织培
养担任地方主管所需的重要技能：清楚表达对复杂议题的想法、融合分歧的看法、有主
见但有开放的胸襟。地方的管理者在和地方董事会经过互动之后，发现他们促成自己部
门内部学习的意愿，远高于从前。”汉诺瓦的心智模式信条
为了让全公司的内部董事会有所依循，汉诺瓦拟订一套改善心智模式的指导原则。
这些原则目的在制定询问的优先顺序、促进观点的多元化，和强调在所有的组织层次改
善心智模式的重要性。以下是汉诺瓦的心智模式信条：
一、领导者经由不断改善本身的心智模式，可提升管理的能力。
二、不要把自己所偏好的心智模式强加在人们身上。应由人们自己的心智模式来决
定如何做，才能够发挥最大的效果。
三、员工对于依自己的看法所做的决定有更深的信念，执行也较有成效。
四、拥有较佳的心智模式，较易顺应环境的改变。
五、内部董事会成员很少需要直接作决定。他们的角色是透过检验或增益总经理心
智模式来帮助总经理。
六、多样化的心智模式造成多样化的观点。
七、群体所能引发的动力和累积的知识高于个人。
八、不刻意追求群体成员之间看法一致。
九、如果过程发挥预期效用，会产生意见调和一致的效果。
十、领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来衡量。
欧白恩说：“我们没有任何神圣不可侵犯的心智模式，我们有的是一套改善心智模
式的哲学。如果我们到现场宣称：‘这是处理某某状况标准的心智模式，’这样会有问
题的。”信条之中有几条一再强调这一点。譬如第二条，不要把自己所偏好的心智模式
强加在别人身上。欧白恩说：“或许有些声音最大或地位最高的人，认为其他的人都将
在六十秒之内轻易地全盘接受他的心智模式。纵使他的心智模式较优，他的角色并不是
把自己的心智模式灌输给别人，而是把它捧出来让别人去斟酌接受。”
信条之中还有几条指出，不断改善自己心智模式的人做事会变得更有效果（虽然采
用较有经验者的心智模式能避免错误）。就像如果我的小孩学骑脚踏车一定会摔倒，虽
然我不想让他擦破膝盖或手肘，但如果一定要摔才能学会骑脚踏车，就不要怕他摔。
另外还有一点也很重要，就是改善心智模式，并以达到全体一致的想法为目标。许
多不同的心智模式可以同时存在，它们全都需要以未来的情况加以检验和重新考量。这
就需要组织忠于真相的精神——由“自我超越”的修炼所养成。甚至在考虑这些心智模
式之后，发现我们可能永远无法得悉的全部真相，而如欧白恩所说的：“我们可能到头
来想法互异，此时我们的目标则是，帮助对此一课题负最大责任或最为关键的那个人，
去建立可能的最佳心智模式。”
如欧白恩指出的，我们并不刻意追求大家的看法一致，但是如果过程发挥预期效用，
会产生使大家意见调和一致、达成共识的效果。欧白恩说：“我们不介意会议的结果是
否会造成看法出现很大的分歧。重要的是，大家把自己的看法摊出来，即使你不赞同这
些看法，它们还是有助于多方面考量，这个方式比起被强求达成协议，更能够使人们同
心协力。因为他们都有主张自己看法的机会。只要学习的过程是开放的，而且人人都感
觉被尊重，虽然最后是别人的看法获得采行，却能泰然处之。”
许多人发现不特意强调协议与一致，所得到的和谐效果反而出奇的好。许多杰出团
体成员相信“只要大声说出心中的想法，便能知道应如何做”，这种信念成为物理学家
