鲍姆所称“深度汇谈”，它是团体学习修炼的一项基石（见第十二章）。
反思与探询
像阿吉瑞斯这样的“行动科学”专家所提出的学习技巧，可以划分为两种广泛的类
别：反思的技巧与探询的技巧。反思的技巧用在放慢思考过程，使我们因而更能发觉到
自己的心智模式如何形成，以及如何影响我们的行动。探询的技巧则是关于我们如何跟
别人进行面对面的互动，特别是处理复杂与冲突的问题。
阿吉瑞斯长年的合作者麻省理工学院的熊恩，证实反思在医学、建筑、管理等专业
学习上的重要性。许多专业人员在离开学校之后就停止学习了，相反的，有些人变成终
身的学习者，发展出熊恩所谓的“行动中的反思”，也就是一面行动一面自我反省的能
力。对熊恩来说，行动中的反思使真正杰出的专业人士与众不同：“他们不仅能边做边
想，也能边想边做。就如同爵士音乐名家在一起即兴演奏的时候，在体会出合奏中所发
展出来的方向时，仍然不断调整新方向一样。”
一、辨认“跳跃式的推论”
反思技巧由辨认“跳跃式的推论”开始。我们心灵活动的速度快如闪电般。不幸的
是，这样往往使我们学习的速度慢下来，因为我们很快就‘跳跃”到概括性的结论，以
致于我们从来没想过要去检验它们。
有意识的心智处理大量具体的细节时，常有顾不周全的地方。如果让我们看一百个
人的照片，大多数人无法记住每张脸孔，但是我们会记得各种类别，像是高个子的男人、
穿红衣服的女人、东方人、老人等。心理学家米勒（George Miller）曾指出我们在任
何时候，能同时专注的不同类变数是有限的，大约只有7个左右。我们的理性心智常将
具体事项概念化——以简单的概念替代许多细节，然后以这些概念来进行推论。但是如
果我们并未觉察自己从具体事项跳跃到概括性的概念，那么以概念来推论的能力反而会
限制我们的学习。
譬如，你或许曾听过像“亨利不关心他人”这类的话。想象亨利是这样一个人：很
少慷慨赞美人，当别人跟他说话的时候。他常不注视对方，然后问：“你说了什么？”
有时候他打断别人的话。他从不参加办公室同事所开的派对，并在绩效检讨的时候表现
出不太关心的态度。最后，从这些行为，同事都对亨利下了一个结论：他不太关心他人。
发生在亨利身上的这件事情，是因他的同事作了一些跳跃式的推论。他们以不关心
他人这个论断，概括亨利所有的行为。更重要的是，他们已经开始把这个论断当作事实。
没有人再询问亨利是不是关心他人，它已成为一个既定事实。
跳跃式的推论之所以会发生，是我们直接从观察转移到概括性的论断，未经检验。
它有碍学习，因为它将假设当作事实，视为理所当然而不需再加以验证的定论。一旦亨
利的同事认定亨利不关心他人是事实，当他真的做了不关心他人的事情，每个人都视为
理所当然，当他做了与这个刻板印象不相符的事情，反而没有人注意。他不关心他人的
普遍看法，造成人们对待他更加冷淡，他因此失去任何表现关心他人的机会。最后亨利
和同事们都陷入一个彼此不希望出现的结果。未经检验的假设在“更加确认”之后，很
容易“弄假成真”。
你我也和亨利的同事一般，往往直接从观察跳到概括性的定论。“亨利在与别人交
谈时不注视对方”是我们观察到的“原始资料”，“亨利不关心别人说什么’呗u是一
种概括性的推论，“亨利是个不关心别人的人”则是更进一步概括性的推论，由于始终
未加验证，推论竟成定论。如果同事向亨利验证一下的话，他们可能发现，实际上亨利
是个非常关心别人的人，之所以会给人错误印象，可能是因为他有些从未告诉别人的听
觉障碍，或者他非常内向害羞而不敢多注视别人。
跳跃式的推论也是企业常见的问题。例如公司的高阶管理者，往往因顾客不断施压
要求更大的折扣，而相信“顾客购买产品时，考虑的是价格，服务品质不是一项重要因
素”。当主要的竞争者逐渐进行服务品质的改善而拉走顾客时，也许有新进行销人员提
醒上司投资在改善服务上，但他的请求很可能被委婉但坚定地否决了。资深领导者并未
检验这位新进人员所提出的想法，因为原来根深蒂固的看法已成为一个“事实”。结果
该公司在那儿眼睁睁地看着市场占有率渐渐下滑。
又如高科技公司有一项共同的信念，认为抢先上市是成功的关键。这项概括性的看
法通常有具体的经验基础，但是它会产生误导。在1982年推出的第三代苹果电脑是一个
创新性的产品，但是由于抢先上市，有很多小毛病还未清除，导致潜在顾客纷纷转向其
他品牌，结果该产品成为苹果电脑产品中的大败笔。其他电脑制造公司也常犯相同的错
误，匆忙将产品上市，没有做好准备。但其中有些产品成为大赢家，像升阳三号（Sun
－3）工作站便是一例。为什么“抢先上市”的策略在某些情况中行得通，但是在其他
场合则不？那是因为升阳三号工作站的顾客是经验老到的工程师，他们能容忍某种程度
的缺点存在，因为他们自己有能力克服。而第三代苹果电脑的最大市场是消费者与商业
人士，这类顾客无法忍受需要好几个月来维修的“小毛病”。他们需要头一次就管用的
新系统。
要怎样使跳跃式的推论现形？首先，问自己对周遭的事物基本上抱持什么样的看法
或信念（企业应如何经营，或对于一般或特定人的看法）。首先质问自己某项概括性的
看法所依据的“原始资料”是什么？然后问自己：我是否愿意再想想看，这个看法是否
不够精确或有误导作用？诚实地回答这项问题很重要，如果答案是不愿意，再继续下去
是没有多大意义的。
如果你愿意质疑自己的某项概括性的看法，就应明确地把它和产生它的原始资料分
开。可能的话，直接检验概括性的看法。这往往需要回头探询一个又一个行动背后的理
由。这样的探询需要技巧，方法有很多，我们会在后面介绍。单刀直入地问亨利：“你
关心别人吗？”可能激起防卫性的反应。这样的交流有其门道，透过诚实地说出我们对
于他人的假设，并说出这些假设所依据的原始资料，可以减少防卫的机会。
但是，除非我们开始察觉自己跳跃式的推论，否则我们根本不会发觉有探询的需要。
这正是为什么将反思当作一项修炼是非常重要的，从行动科学发展出来的第二项技巧
“左手栏”，对于开始和加深这项修炼都非常有用。
二、练习“左手栏”
“左手栏”是一项效果强大的技巧，可借以开始“看见”我们的心智模式在某种状
况下怎样运作的。它暴露出我们是如何操纵状况来避免处理真正的想法，因而使状况无
从获得改善。
“左手栏”的练习证实管理者确实具有心智模式，它们常扮演重要的角色，有时且
会带来负面的影响。一旦一群管理者做了这个练习，不仅可察觉自己的心智模式所扮演
的角色，并开始明白为什么更坦诚地处理自己的假设是很重要的。
“左手栏”是由阿吉瑞斯和他的同僚所发展出来的。开始时，自己选择一个特定的
情况，在这个情况中，自己感觉当时与人交谈的方式好像没有达成什么效果，或是很不
满意。以对话的形式写出当时交谈的过程。在一张纸的右侧记录实际的对话；在左侧写
出交谈的每一个阶段，心中所想说而未说出的话。
譬如，想象在同事老张向老板做了重要的专案简报之后，自己跟老张的一次交谈。
这个专案是我们两个人一起做的。我不得已错过这个简报，但是我已经听说反应不佳。
我问：简报进行得如何？
老张答：嗯！我不知道。要下结论实在还太早。此外，这个案子以前没做过，我们
这次的尝试有些新突破。
我问：那么，你认为我们应该怎么做？我相信你当时提出的课题很重要。
老张答：我也不太确定。让我们等等看事情如何发展。
我问：你或许是对的，但是我想我们可能需要有所行动，不能只是等待。
现在让我们把这段交谈用“左手栏”的方式呈现如表10—1所示。
练习“左手栏”经常可成功地将隐藏的假设摊出来，并显示这些假设如何影响行为。
在上述的例子中。我对老张作了两项关键假设：第一，他缺乏信心，特别是当他正视自
己不佳的表现时；第二，他不够主动。两项假设或许都不对，但是在我自己内心的对话
中可以明显看出来，这两项假设都影响我对情况的处理方式。由于我认为他缺乏信心，
害怕如果我直接说出来，他将丧失仅有的一点点信心，所以我未将真正想法说出。当我
们谈论接下来做什么的时候，我认为老张缺乏主动精神的看法浮上心头。因为尽管我提
出问题，他并没有说出明确的行动路线。我把这看作是他懒惰或缺乏主动精神的证据。
由此种种，我归结：自己必须设法产生某种形式的压力，激励他有所行动，否则我只好
亲自动手做这些事情。
看清我们自己的“左手栏”所得到最重要的教训，就是我们如何丧失在冲突状况中
的学习机会。老张与我并未坦然面对问题，而是绕着主题的边缘说话。我们本应决定接
下来该如何解决问题，结果却在没有明确行动方针的情形下结束交谈，甚至不曾认清这
是一个属于需要行动的问题。
为什么我不直接告诉老张我认为有问题？为什么我没有说出我们必须检讨该采取哪
些步骤，才能使我们的专案能够顺利进行？或许是因为我不确定要如何以有建设性的方
式提出这些敏感的问题。就如同前面所提亨利的同事一般，我以为提出来会引发防卫性
的、反效果的相互指责。我害怕情况会比现在还糟。也有可能，我避免提出这些问题，
是出于礼貌或不想逼人太甚。无论原因如何，结果是我对这次的交谈并不满意，以致于
想要诉诸更有效的方式来激励老张，使他有些积极的反应。
就像我跟老张的交谈那样，处理棘手的状况，并没有哪种模式一定是对的。但是先
看清自己在未来可能使情况恶化的推论与行动，是有很大益处的。这便是“左手栏”的
效用。一旦更清楚地看见自己的假设，以及我是如何被这些假设所障碍，我就可能使交
谈进行得更有效益。无论是哪一种方法，基本上都要分享彼此的看法和它们所依据的原
始资料。此外，有可能老张不认同我的看法和数据，也有可能我的看法和数据根本是不
正确的（因为告诉我老张简报不佳的那位同事可能有所偏颇），我都需要随时保持一种
开放的态度来面对。重要的是，我应该把情况转变成老张和我都能够从中学习。这需要
我能够清楚诚恳地说明自己的看法，并了解沟通对象的看法，亦即一个阿吉瑞斯称为兼
顾探询与辩护的过程。
二、兼顾的探询与辩护
大多数的管理者都被训练成善于提出与辩护自己的主张。在许多公司，所谓有才干
的管理者，就是要能解决问题，想出需要采取什么行动，并获得完成工作所需要的支援。
在企业组织中；往往重视辩才无碍、影响力或其他才能，探询的技巧却被忽略。当管理
者晋升到高阶职位，他们遭遇的问题比个人经验所能涵盖者更复杂、更多样化，他们更
需要深入了解别人的想法以及学习。管理者辩护的技巧有时反而会产生反效果——会把
我们封闭起来，无法真正相互学习。我们所需要的，是综合运用辩护与探询，来增进合
作性的学习。
但是两个善于为自己主张辩护的人，即使在一起开放、坦率地交换看法，也不一定
会有什么学习的效果。他们或许真正开始对对方的看法感兴趣，但是仍抱持全然的辩护
心态，这样所产生的交谈结果如下：“我欣赏我的真诚，但是我的经验与判断让我得到
的结论不同。让我告诉你，为什么你的建议行不通”“————
最初每一方都理性而心平气和地为自己的观点辩护，但只要辩护较为强烈一点，局
面就会变得愈僵。缺乏彼此探询的辩护过程，只会产生更强烈的辩护。有一个对立情势
逐渐升高的增强环路（如图10—1所示），可以描写接下来的发展，它跟前面图5—1所
提军备竞赛的结构一样。
甲的辩护愈激烈，对乙的威胁愈大。因而相对的，乙的辩护也更加激烈。然后甲的
反辩还要更激烈，因而愈来愈对立。有些人因为发现对立情势只会愈来愈僵、愈来愈两
极化，徒然耗人心力、伤人感情，以致于此后他们避免公然表达任何不同意见。虽然有
些无关紧要的议题是不值得如此争论不休的，然而遇到重要的议题时，如果依然持着这
种态度，就会使讨论中断，而丧失重要的共同学习机会。另外有些人则练就一身辩论功
夫，认为“真理”愈辩愈明，像好胜的公鸡般愈辩斗志愈高昂，全心全力地要辩到对方
无话可说为止。然而除了“胜利”的快感外，毫无实质效果。反而愈来愈养成好辩的习
惯，无法真正共同学习。
学会探询问题可以停止增强辩护的雪球效应。“是什么使你产生这个主张？”或
“你可以说明你的观点吗？”（你可以提供一些支持它的原始资料或经验吗？），像这
样的简单问题，可以把探询这项要素融入讨论之中。
我们常录下接受我们协助、发展学习技能的管理团体开会时所讲的话。团体发生困
难的一个指标，是开了好几个小时的会，就算有寥寥几个人提出问题，也乏人回应。在
这样的会议中不会有很多的探询提出来。
但是纯粹的探询产生的效果也有限。虽然探询对于打破辩护的增强环路可能具有决
定性的影响力，但是除非团体或个人学会合并运用探询与辩护的技巧，所能学习的都是
非常有限的。纯粹的探询所以有限的原因之一，是我们几乎总是有自己的看法。因而，
只是探询问题，把自己的看法隐匿在不停的问题之后，也可能只是一种学习的阻碍。
管理者如果将辩护与探询的技巧合并运用，通常能够产生最佳的学习效果。我们也
可将这种方式称之为“相互探询”。所谓相互探询是指每一个人都把自己的思考明白说
来，接受公开检验。这可创造出真正不设防的气氛。没有人隐匿自己看法背后的证据或
推论。譬如当探询与辩护兼顾的时候，我不会只是探询别人看法背后的推论，而是先陈
述我的看法并说明我的假设与推论，以这种方式来邀请他人深入探询。我可能说：“我
的看法是这样，我是怎样产生这个看法的。你认为如何？”
在纯粹辩护的情形下，目标是赢得争辩。探询与辩护合并运用的时候，目标不再是
“赢得争辩”，而是要找到最佳的论断。这显示在我们如何使用原始资料和如何推论之
中。譬如，当我们运用纯粹辩护的时候，我们倾向于选择性地使用原始资料，只提出能
印证自己论点的原始资料，或只采取较有利的推论来使我们的说法成立，而避开较为不
利的推论。相反的，当辩护和探询的程度都很高时，我们开放地面对全部的原始资料，
无论这些原始资料是确实的或是尚未求证过的；因为我们真正的目的是想要找出自己看
法的暇疵。此时我们摊出自己的推论，以寻找其中是否有暇疵，同样的，我们也试着了
解别人的推论过程。
兼顾探询与辩护是具有挑战性的工作。如果你是在一个高度“政治化”的组织中工
