在鼓励个人愿景时，组织必须注意不要侵犯到个人的自由。如第九章“自我超越”
所谈的，没有人能将自己的愿景给别人，也不能强迫他人发展愿景。然而，有些正面的
行动却能创造鼓励个人愿景的气候。最直接的是由具有愿景意识的领导者，以鼓励其他
人分享他愿景的方式沟通。这是愿景的领导艺术：从个人愿景建立共同愿景。
塑遇整体图象
如何结合个人愿景以创造共同愿景呢？一个贴切的比喻是全像摄影术（hologram），
它是一种以交错的光源，创造出三度空间图象的摄影术。
如果你分割一张照片成两半，每一半只能显示出整个图象的一部分，但是如果你分
割一个全像底片，每一部分仍然不折不扣地显现整个影象。你继续分割全像底片，不论
分割得多细，每一部分仍然能显现出整个影象。相同的，当一群人都能分享组织的某个
愿景时，每个人都有一个最完整的组织图象，每个人都对整体分担责任，不仅只对自己
那一小部分负责。但是全像底片的每一小片并非完全相同，因为每一小片都代表从不同
角度所看到的整个影象；就如同你从窗帘戳几个洞看过去，每个洞都提供一个特有的角
度来观看整个影象。同样的，每个人所持有的整体愿景也都有其不同之处，因为每个人
都有独自观看大愿景的角度。
如果你把全像底片的各个小片组合起来，整体影象基本上并未改变，毕竟每一个片
段都有个整体的图象，但是图象却会愈来愈清晰、愈真实。当有更多人分享共同愿景时，
愿景本身虽不会发生根本的改变，但是愿景变得更加生动、更加真实，因而人们能够真
正在心中想之、愿景逐渐实现的景象。从此他们拥有伙伴，拥有“共同创造者”；愿景
不再单独落在个人的双肩上。在此之前，当他们尚社孕育个人愿景时，人们可能会说那
是“我的愿景”，但是当共同愿景形成之时，就变成既是“我的”也是“我们的”愿景。
学习建立“共同愿景”这项修炼的第一步，是放弃愿景总是由高层宣示，或是来自
组织制度化规划过程的传统观念。
绝非官方说法
在传统的阶层式组织里，没有人怀疑过愿景应来自高层。在这样的组织中，通常指
引公司的大蓝图是没有被大家分享的，每一个人只是听命行事，以便能够完成他们的任
务，来支持组织的愿景。赫门米勒家具公司的赛蒙说：“如果我是传统威权组织的总经
理，推行新愿景的工作，将会比今天所面对的问题简单得多，因为组织里大多数的人不
必了解这个愿景，只须知道我对他们的期望是什么。”
然而近年流行的、建立愿景的过程，与传统中由上而下形成的愿景没什么不同。最
高管理当局通常借由顾问的帮助写下“愿景宣言”，这些愿景通常是为了解决士气低落
或缺乏策略方向的问题；它可能结合对竞争者、市场定位，与组织优弱势等项目的广泛
分析。然而，结果常令人感到失望，原因如下：
第一，这样的愿景通常是治标而非治本的；透过一次建立愿景的努力，为公司的策
略提供遵循方向，一旦写下来后，管理者就认为他们已卸下建立愿景的职责。最近，我
在创新顾问公司的一位同事，向两位企业主管说明我们的顾问群如何协助建立愿景。在
他进一步说明之前，其中一位主管打断他的话说：“我们已经做好了，我们已经写下共
同愿景宣言了。”这位同事回答说：“那很好，你们得出什么样的愿景？”这位主管转
向另一位问道：“乔治，我们的愿景宣言放在哪里？”写下愿景宣言或许是建立共同愿
景的第一步；但是，愿景只在纸上陈述而非发自内心，是很难使愿景在组织内扎根。
由最高管理当局撰写愿景宣言的第二个缺失是，这种愿景并非是从个人愿景中建立
起来的。在追寻“策略性的愿景”时，个人愿景常被忽略；而“官方愿景”所反应的仅
是一、二个人的个人愿景。这种愿景很少在每一个阶层内进行探询与检验，因此无法使
人们了解与感到共同拥有这个愿景，结果新出炉的官方愿景也无从孕育出能量与真诚的
投入。事实上，有时它甚至无法在建立它的高阶管理团体中鼓起一丝热情。
不是单一问题的解答
此外，愿景不是问题的解答，如果它仅被当成问题的解答，一旦士气低落或策略方
向模糊不清的问题解决以后，愿景背后的动力也会跟着消逝。领导者必须把建立共同愿
景当成日常工作的中心要素，是持续进行、永无止境的工作。实际上它是经营理念的一
部分；经营理念不仅是企业的愿景，还包括企业的目的与核心价值，远比通常占满最高
主管脑海的统计图表或部门结构重要。
有时候，管理者期望从公司的策略规划过程中显现共同愿景，但结果与意图由上而
下建立愿景一般的失败；大多数的策略规划无法孕育真正的愿景。根据哈梅尔与普拉哈
拉德所说的：“创造性策略很少是从每年例行的规划过程中产生的。每年例行的规划虽
然逐年有所改进，但下个年度策略的起点，几乎仍然总是这个年度的策略，因此在大部
分的情况下，公司仍会对它熟悉的市场区隔与地区坚守不移。推动佳能公司进入个人式
复印机事业的想法，出自海外销售分支机构，而不是在日本本土的企画人员。”
这并不是说愿景不能从高层发散出来。但是有时愿景是源自不在权力核心者的个人
愿景，有时是从许多阶层互动的人们中激荡而出。分享愿景的过程，远比愿景源自何处
重要。除非共同愿景与组织内个人的愿景连成一体，否则它就不是真正的共同愿景。对
那些身居领导位置的人而言，最要紧是必须记得他们的愿景最终仍然只是个人愿景，位
居领导位置并不代表他们的个人愿景自然就是组织的愿景。
最后，意图建立共同愿景的领导者，必须乐于不断把自己的个人愿景与他人分享。
他们也必须试着问别人：“你是否愿意跟我追求此一愿景？”对领导者而言，这并不是
一件容易的事。例一：创新性配销系统
约翰是一家大型家用产品公司的分公司总经理，他的愿景是让他的分公司成为该产
业中最优秀的。这个愿景不仅需要有优异的产品，还必须以较其他公司更有效率的方式，
把产品送到顾客（零售杂货商）手上。他构想建立一个独特的全球配销系统，能够以原
先一半的时间，将产品运送到顾客手上，并大幅降低损耗及重新发货的成本。他开始对
其他管理者、生产工人、配销人员、杂货商谈起这个构想，每一个听到的人似乎都很热
衷，但是也都指出他的想法不可行，因为它与母公司太多的传统政策冲突。
约翰尤其需要母公司产品配销部门主管宝琳的支持。在公司的矩阵组织里，她与约
翰是同阶层的主管，但实际上她却比约翰多15年的经历。约翰为宝琳精心准备了一个简
报，说明他的配销新构想和优点，但他所提出每一项支持自己构想的资料，宝琳都持相
反的看法。约翰会后离开时，心想宝琳的质疑或许是对的。
之后，他想到一个方式，就是只先在一个区域市场测试新系统，因为这么做他所冒
的风险较少，而且能得到当地对这个构想特别热衷的食品杂货连锁店的支持。但是他应
该怎么面对宝琳呢？他的直觉是最好还是不要告诉她，毕竟他还有运用自己的配销人员
执行这个实验的权限，然而他也重视宝琳的经验与判断。
左思右想一个星期之后，约翰还是回去再一次请求宝琳的支援，但是这次他把图表
和资料留在家里，他只告诉她为什么他对这个构想深具信心、它如何能与顾客融合成一
个新的伙伴关系，以及如何能以较低的风险测试它的优点。令他意外的是，听完约翰的
陈述后，这位顽固的配销主管开始提供实验设计的意见，她说：“上星期你来见我时，
你只是试图说服我，现在，你乐意测试你的构想。我虽仍然认为它有些不合理，但是我
看得出你很在乎。所以，试试看，或许我们可以从中学到一些东西”
这已是五年前的事，今天，几乎该公司全球所有的分公司都已采用约翰创新性的配
销系统。它显著地减少成本，而且成为公司与连锁店策略联盟的一部分。例二：电脑网
络的建立
当愿景肇始于组织中阶时，其共享与倾听的过程，基本上和源自高阶层的过程相同，
但是这可能比较费时，尤其在愿景与整个组织都有关连的情形下，更是如此。然而，它
还是可能的。
波尔顿（Bart Boltan）是迪吉多电脑公司资讯系统部门的一位中阶主管，1981年，
他与一伙同事开始构想用电子技术将组织连结起来。“我们开始谈论如何使资讯系统彻
底转变。但是我们都看出，根本问题是完全没有资讯系统的完整蓝图。大家辩论的内容
都是关于‘如何做’，但是却没有人知道做出来会是什么。然而我们都能看到一个真正
值得追求的结果：透过电子技术把组织连结起来。利用我们的产品与技术，就算不是第
一家，我们也将成为领先由电子技术连结组织的大型公司之一。”这个构想令波尔顿兴
奋不已，心里老是想着这个构想的意义，好几天都睡不着。
但在1981年，没有人有任何概念要怎样做到。“它已超出那时候可能做到的范围；
我们能够在电脑之间传送档案，但是我们尚无法结成网络。当时是有一些网络软体正在
发展，但是仍存有许多问题。我们至多可连起10部或20部机器，但是不敢想能将100部
机器互相连线，更不用说成千上万部机器。回想过去，就如同胄尼迪宣布把人送上月球
时，感到对登陆月球的一无所知，我们对自己的构想是否能实现也存疑，但是我们知道
它是对的。”
波尔顿与他的“同志”并未掌握有追求这个构想的权限，但是他们无法停上想它。
1981年11月他写下一篇短文，并在幕僚会议上读给所有资讯系统的高级人员听。在短文
中他说，未来的组织将涉及新的技术，将把资讯当成一项资源，正如同组织过去把资本
与人力看成是资源一样，而且网络将把所有功能结合起来。“当我读完时，静得就像在
教堂里，没有人说话，我真以为自己搞砸了。我的老板克劳福（Al Crawford）是资讯
系统的主管，他建议大家休息10分钟。出乎意料的，资讯系统的高阶人员只希望知道：
‘我们要怎样推动它？我们如何使它成真？’我回答：‘这必须是你们的愿景，不是我
的，否则它将永远不可能实现。’”
波尔顿认为：“这些在高位的家伙必须投入，而我的工作是协助他们领导，吸引他
人加入，使他们变成传递讯息的人。”资讯系统的一个小组主管准备了一套幻灯片，用
来向全公司推广他的构想。他提出一个把公司连接起来的图象。波尔顿说：“这成了一
件令人无比兴奋的事情，看着愿景建立起来，每个人都提供新的意见，将它去芜存菁，
并使它具有生命，我们开始谈到‘环绕全球的铜线’。”
这个部门的主管在1982年亲自向所有迪吉多公司主要部门的幕僚作幻灯片展示，筹
划人员开始掌握可以做什么，然后组织拟订了五个计划来处理“如何做”的问题：网络
计划、资料计划、办公室自动化计划、设备计划与应用计划。迪吉多在1985年建立了第
一个网络，到1987年已有超过1万部的电脑连线。今天，迪吉多公司在超过50个国家中
有600个以上的据点，总共超过4万3千部的电脑互相以网络连接。迪吉多公司如今被专
家们看成是“网络化组织”的开路先锋之一。而且“网络化组织”成为迪吉多公司行销
策略的基本诉求主题。
学习聆听
组织顾问基佛（Charlie Kiefer）说：“尽管愿景令人振奋，但建立共同愿景的过
程却未必都是这么迷人。善于建立共同愿景的管理者，是以日常用语谈论这个过程，以
与日常生活交织在一起。”就如欧白恩所说的：“一个有愿景的领导者并非四处去演讲
鼓舞人群，而是在处理日常任何问题时，心中不离自己的愿景。”
在团体中，要达到彼此的愿景真正的分享及融汇，不是一蹴可就的。共同愿景是由
个人愿景互动成长而形成的。经验告诉我们，愿景若要能够真正共有，需要经过不断的
交谈，如此个人不仅能自由自在表达他们的梦想，并学习如何聆听其他的梦想，在聆听
之间逐渐融汇出更好的构想。
聆听往往比说话还难，尤其对有定见、意志坚强的管理者更是如此。聆听需要不凡
的胸襟与意愿来容纳不同的想法，这并不表示我们必须为“大我”而牺牲“小我”的愿
景，而是必须先让多样的愿景共存，并用心聆听，以找出能够超越和统合所有个人愿景
的正确途径。就像一位成功的企业领袖所形容的：“我的工作，基本上就是在倾听组织
想要说些什么，然后以清晰有力的方式把这些话表达出来。”
我愿中有你·你愿中有我
很少主题能够像“奉献”（commitment）这样深获今日管理者的青睐。以美国社会
为例，美国的管理者有鉴于研究显示大多数美国工人奉献感很低，又听到许多国外竞争
者的工作团体奉献精神的故事，他们转而采取所谓的“奉献管理”、“高奉献工作系统”
以及其他方法。然而，在今天的组织中，真正的奉献仍然少有。依我们的经验，90％被
认为是奉献的，事实上只是“遵从”（compliance）。
今天的管理者常以交易的心情要员工持有共同愿景。愿景于是像是一件商品，我付
出，你获得。然而付出（selling）的行为与“投入”（enrolling）的行为背后有着很
大的差异。付出的行为会因为“价格”而改变，投入的行为则含有自由选择的意思。
以基佛的话来说，“投入是一种选择成为某个事物一部分的过程”，“奉献是形容
一种境界，不仅只是投入，而且心中觉得必须为愿景的实现负。全责任。”我能够彻底
投入你的愿景，或真心希望你的愿景实现，然而，它仍然是你的愿景。在你需要我的时
候，我会采取行动，但是我不会把自己醒着的时间花在寻思下一步该怎么做。
譬如参与某些社会活动的人，必须有真正的意愿和对这些活动有衷心的支持，活动
的意义及功效才能彰显。投入的人会每年捐一笔款或全心支持许多活动。奉献的人将做
一切为了实现愿景所必须做的事情。愿景的驱力使他们展开行动，有人以“生命意义的
来源”描述这个能使人们奉献并实现愿景的强大能量。
在现今的组织中，真正投入的人只有少数，而真正奉献的人则更少，大多数的人仍
在遵从的地步。遵从的跟随者跟着愿景走，他们依照别人的要求做事情。他们对愿景都
有某种程度的支持，但是，他们并非真正地投入或奉献。
遵从常被误认为是投入及奉献，部分原因是大多数的组织一直都是以遵从为基本要
求，以致不知道如何识别真正的奉献。另外，遵从有数个层次，有些层次的遵从会使得
某些行为看起来非常类似投入和奉献。以下便以几个层级来说明，成员对组织共同愿景
的支持程度：
奉献：衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则”（结构性的），以全心
全意地实现它。
投入：衷心向往之，愿意在“精神的法则”内做任何事情。
真正遵从：看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵从明文规
定，像个“好战士”。
适度遵从：大体上，看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情，但仅此而已。是
个“不错的战士”。
勉强遵从：未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。不得不做刚好符合期望的事，
但也会让人知道，他不是真的愿意做。
不遵从：看不到愿景的好处，也不愿做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是
不干。”
冷漠：既不支持也不反对愿景。既不感兴趣，也没有干劲。“下班时间到了吗？”
有个比喻可说明对愿景所持的态度不同，则表现出不同的行为。在今天，美国各州
的车速限制大多数是55英里，一个真正遵从的人开车从不超过55英里。一个适度遵从的
人，会开到60到65英里，因为在大多数的州，只要在65英里以内就不会接到罚单。勉强
遵从的人会开在65英里以内，但却不断地抱怨。一个不遵从的驾驶者会把油门踩到底，
并且尽量设法避开交通巡逻警察。另一方面，一个真正衷心选择保持安全速限的人，开
车时会保持55英里这个速度，即使它不是法律上规定的速限。
在多数的组织里，大部分的人对于组织的目标与基本法则，仍然远在适度的、或至
多真正遵从的境界。他们遵照计划进行，也诚心诚意想要有所贡献。那些勉强遵从的人
会做，但不尽力，且只想证明这本来就是行不通的。而不遵从的人常是计划的阻力，他
们反对组织的目标或基本法则，并且以不行动抗议，让人知道他们站在反对的立场。
各种不同程度的遵从，其间的差异很难察觉。最常发生混淆的是，真正的遵从常被
误认为是投入或奉献。典型的真正遵从的“好战士”会心甘情愿地做任何期望他做的事
情。“我信任在愿景背后的人；我会尽心尽力做任何必须做的事，或做得更多”。甚至
连真正遵从的人，通常也认为自己是奉献，事实上，他的确是奉献的，但只是奉献自己
成为“团体的一分子”，而不是为了愿景。
其实，从工作上的行为表现来看，是很难区分谁是真正遵从或谁是投入或奉献。一
个由真正遵从的人所组成的组织，在生产力与成本效益上遥遥领先其他大多数的组织。
遇到真正遵从的人，你用不着第二次告诉他们该做什么，他们会立即设法回应。他们的
态度与行为是积极的，如果被要求“自动自发”与“预先因应”（proactive）去达成
高绩效的目标时，他们也会如此做。总之，对于真正遵从的人而言，不论正式或非正式
的、有形或无形的规则，他们都会由衷地奉行不逾。
更上一层楼
然而，遵从与奉献之间还是有很大差别的，奉献的人全身带着一股能量、热情与兴
奋，这是无论哪一个层次的遵从都无法产生的。奉献的人不会只是墨守游戏规则，他要
对这个游戏负责，如果游戏的规则妨碍他们达成愿景，他会设法改变规则。当一群人真
正奉献于一个共同愿景时，将会产生一股惊人的力量，他们能完成原本不可能完成的事
情。
普立策得主纪德（Tracy Kidder）曾经报导过关于数据通用公司（Data General）
的产品开发小组，在不可思议的短时间内，开发出具有突破性新电脑的事迹。我在几年
之后亲自访问到该小组的领导人韦思特（Tom West）。他说当时他们整个计划中某项关
键软体的发展进度落后好几个月，负责该部分的三位工程师那天傍晚来到办公室，第二
天早上离开时，他们竟然在那晚完成了近三个月的工作，实在令人难以置信。这绝不是
韦思特要求他们如此的，而是由于他们自己真心想要实现这份愿景，这也就是真正的投
入或奉献与遵从的差别所在。
有时真正的愿景很难让人具体地体认它的可能性。有一家商品公司的执行副总，深
切地希望该公司能从传统的组织转变成全新的组织形态。他开始发展新的企业愿景与主
动全心投入的精神，然而经过一整年的努力，大家还是被动地听命行事。这时他发现更
深一层的问题，许多人在整个生涯中从未被要求对任何事全心投入，而只是被要求遵从，
这是他们仅有的心智模式。无论他如何说明发展的真正愿景与真正的投入，都起不了什
么真正的作用涸为人们的心智模式依然使他们只听到如何遵从。一旦有此发现，这位执
行副总开始改变方式，他发起了一项“追求健康”计划，因为他假设人们至少可能会真
心投入自身健康的追求吧。一段日子之后，有些人做到了，并开始体认在工作上真正的
投入与奉献是可能的，从而开启了一窥此愿景的一扇小窗。
传统的组织并不在乎人们是杏真正的投入或奉献，整个指挥与控制的组织层级只要
求遵从。今天许多管理者仍在思索如何“管理”投入与奉献，实际上，这样做最多只能
使人们在遵从的阶梯上再往上爬一层而已。
投入与奉献的准则
对某件事投入，是一种极自然的过程。对你自己而言，它是导源于你对愿景真正的
热忱，对别人而言，是由于你愿意让其他人自由选择而发生的。必须注意的是：
●自己必须投入：如果你自己不投入，就没有理由鼓励别人投入。强迫推销不能得
到他人诚心的投入，顶多只产生形式上的同意与遵从。更糟糕的是，它可能是未来不满
的种子。
●对愿景的描述必须尽可能的简单、诚实而中肯：不可夸张好的一面而藏匿有问题
的部分。
●让别人自由选择：你不必说服别人愿景的好处，其实当你劝服他人投入，反而常
被视为意图左右他人，而阻碍别人投入。你愈愿意让人自由选择，他们愈觉得自由。这
种做法对部属可能特别困难，因为他们常认为遵从是第一要务。这时你必须表现出能够
帮助他们的诚心，给他们时间与安全感来发展自己的愿景意识。
然而在许多情况下，管理者确实需要部属遵从。他们当然希望真正的投入或奉献，
但是为了完成任务，必须要求部属至少适度遵从。如果难以在一开始就以投入和奉献要
求部属，我建议你不妨开诚布公表明需要遵从。你可以说：“我很了解你对于这个新方
向或许不是由衷的赞同，但是在这个管理团体决定全心投入此一新方向的重要时刻，我
需要你的支持以促其实现。”这样的态度不但能予人不虚伪的印象，也使得人们更容易
做选择，经过一段日于，或许还会选择真正的投入。
在投入与奉献这方面，管理者将要面对的最大难题是，所能做的实在非常有限，因
为它涉及个人的自由选择。上列的准则只能建立适于引发投入与奉献的环境，却无法确
保一定有投入的行动、奉献的境界则更难，任何勉强最多只会产生遵从。
融入全业理念
建立共同愿景实际上只是企业基本理念中的一项’，其他尚包括目的、使命与核心
价值观。愿景若与人每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因
挫败、失望而对愿景改采嘲讽的态度。
这些企业基本理念需要回答三个关键性的问题：“追寻什么？“、“为何追寻？”
与“如何追寻？”
●追寻什么？追寻愿景，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象。
●为何追寻？企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足
股东与员工需求的目的；他们希望对这世界有所贡献。
●如何追寻？在达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准
则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等。
这些价值观反应出公司在向愿景迈进时，期望全体成员在日常生活中的行事准则。
这三项企业基本理念合而为一。便是组织上下全体的信仰。它引导企业向前运作。
当松下的员工背诵公司的信条：“体认我们身为实业家的责任，促成社会的进步和福扯，
致力于世界文化进一步的发展”，他们是在描述公司的存在宗旨；当他们唱着公司的社
歌：“将我们的产品如泉涌般源源不断地流向全世界的人们”，他们也是在宣示公司的
愿景。他们接受公司内部的训练计划，课程包括“公平”、“和谐与合作”、“为更美
更善而奋斗”，“礼貌与谦逊”与“心存感谢”等主题，学习公司精心建构的价值观
（松下将它们称为公司“精神价值”）。
在汉诺瓦保险公司里，也因结合这三项企业基本理念，使得公司改头换面，从接近
破产的边缘起死回生，后来更在产物与责任险业中遥遥领先。汉诺瓦的经验也说明愿景、
价值观与使命三者之间的互相依存关系。
欧白恩说：“我们开始体认到，事实上很多人都有渴慕美善、实践崇高使命的强烈
意念。如果工作本身与此相违，他们只好在工作外的兴趣中寻求满足。但是我们也发现，
仅是述说任务或目的是不够的，大家需要愿景来使目的更具体、更明确。我们必须学习
如何具体描绘我们理想的组织。我对本公司有一个简单的愿景，那就是‘真正的优秀’。
这几个字对我而言意义重大。它引导我构思一个组织，能以独特的方式服务顾客，保持
品质优良之美誉不坠，并为员工创造一个独一无二的环境。”
他又说：“核心价值观对于协助人们做日常性的决策是绝对必要的，因为目的很抽
象，而愿景是长期性的，人们需要单一、清晰、易辨认的‘北极星’来引导日常决策的
方向。但是核心价值观只有化成具体行为之后才有用。譬如，我们的核心价值观之一的
‘开放’，最后须在互相信任与支持的整体脉络中，以反思与探询的技巧实践。”
恐惧与希望
“我们想要的是什么？”与“我们想要避免什么？”是不同的。事实上在我们的内
心里，负面的愿景或许比正面的愿景更为常见。许多组织只有在生存受到威胁时才会真
正团结起来；例如濒临被购并、破产、失去市场占有率、连连亏损等问题时，才开始采
取行动，迎击难题。负面的愿景在公共政策上更常见；“反毒品”、“反烟草”、“反
战”，或“反核”等层出不穷的社会运动，便是显明的例子。
负面的愿景往往限制了组织的发展，原因有三。第一，原本能够用来建立新事物的
动力，转而用在防止不想要的事物上。第二，负面的愿景微妙地在人群中造成无力感；
人们可能因此变得不在乎，只在受到严重威胁时才会团结起来。第三，负面的愿景无可
避免的都只有短期效果；威胁继续存在，就能激励组织，然而一旦威胁消除，组织的愿
景与能量也跟着消失。
能够激励组织的基本能量有两种：恐惧与希望。负面愿景是由潜在的恐惧力量激发；
推动正面愿景的则是希望。恐惧能够使组织在短期内产生超乎寻常的变化，但是希望能
成为持续学习与成长的泉源。
忠于真相
