在第九章（“自我超越”）中我已强调，单有个人愿景，并不足以造成更有效的创
造力。创造性张力是关键，它是存在于愿景与现况之间的张力。最有效的人能够坚持愿
景，同时看清现况的真相。
这个原则对组织而言同样成立。学习型组织的建立并不是去追逐一个高远飘渺而动
人的愿景，而是力行毫不留情的、不断检验愿景及其发展现况的真相。
佛睿思特对于如何辨认一个伟大的组织有一句名言：“只需要看它的坏消息向上传
递的速度。”六十年代的IBM公司具有此一特质：对于错误快速反应，断然改过，并从
中记取教训。例如在六十年代初期，IBM为追求一个大胆的愿景，而展开一系列非比寻
常的实验。它把资产、名誉和在电脑业界领导的地位，下注在一个极端新颖的概念上：
一系列相容的电脑系统；其应用范围极广，从最精密复杂的科学到一般中小企业的通用
科技。
结果这部被寄予厚望的机器才卖掉几部。1961年5月，IBM的最高执行主管华生
（Tom Watson）果断地结束这个计划。对他而言，没有什么选择的余地，因为这部机器
无法让顾客满意，甚至无法达成原先保证规格70％以上的顾客满意度。在几天之后，华
生坦承他们所犯的最大错误：“我们登上本垒，然后指着中外野的看台，在挥臂投球时，
才发觉并非是全垒打，而是一个又高又远的界外球。我们以后一定会对我们的承诺更为
小心。”
经历以上的失败经验，3年以后，IBM推出360系统，这个系统证实是IBM往后10年突
破性成长的基础。
共同愿景与系统思考
尽管许多愿景潜力无限，但却从未生根和广为扩散，这是因为在中途出现了一些
“成长上限”的结构，抑制了新愿景背后的动能。了解这些结构，对于坚持愿景的过程
有很大的帮助。
愿景的扩散是经由不断地厘清、投入、沟通与奉献所形成。当谈论得愈多，愿景就
愈清晰，人们也就开始热衷于追求愿景的好处。因此，很快的，愿景经由沟通以逐渐增
强的螺旋扩散开来，如图11—1所示。在追求愿景的初期若能成功，热忱也能够被逐渐
增强。
为何许多愿景都夭折？
如果以上的增强环路不受限制，将使愿景愈来愈清晰，会有更多的团体成员愿意为
愿景奉献。但是此时会有各种限制因素开始发生作用，使这个良性循环慢下来。
当更多人涉入，不同的见解曾使愿景的焦点分散，并产生无法掌握的冲突，建立愿
景的过程因而式微。每个人对理想的未来所见不同，那些未立即赞同正在成形的共同愿
景的人，是否必须改变他们的看法？他们是否应该认定愿景已经固定而无法再加以影响？
他们是否觉得自己的愿景无足轻重？如果上述任一问题的回答为“是”时，“投入”的
过程可能在日益增强的极端化作用冲击之下，分崩离析而终告停止。
缺乏探询与调和分歧的能力
这是典型“成长上限”的结构，在这个结构中，追求愿景的热忱不断成长的增强环
路，牵动了一个由于意见逐渐分歧化与极端化所形成的调节环路，而抑制了愿景的扩散
过程。
让我们参看图11—2，循顺时针方向解读这个抑制愿景的环路，从顶端：当热忱建
立后，更多人谈论到愿景，看法的分歧性也因此提高，导致人们所表达的愿景互有冲突。
如果不容许其他人表达不同的看法，则极端化作用增强，降低共同愿承的清晰度，并抑
制热忱的升高
在成长上限的结构里，杠杆点通常在了解限制因素：找出造成限制过程的原因。在
这个结构中，限制因素是探究不同愿景，以融会更深一层的共同愿景。如果组织无法发
展出这种调和分歧的能力，个人愿景的分歧将逐渐扩大。
