除去这个限制最重要的技巧，是在第十章“心智模式”中所介绍的“反思与探询”
技巧。实际上，建立愿景的过程是一连串探询的过程，主要目的在廓清我们真正想要创
造的未来；如果只是透过一个不断倡导与辩护而缺乏探询的过程，它至多只会产生遵从，
决不是奉献。
然而透过探询的过程来扩散远景，并不意味着我必须放弃自己的观点。相反的，愿
景需要强而有力的辩护者。但是辩护者也应以开放的态度探询他人的愿景，才有可能逐
步将个人愿景，汇集而成更大的共同愿景，这就是全象摄术的原理。未能保持创造性张
力而气馁
愿景的实现过程中，会遭遇到一些不易解决的困难，而使人们感到气馁，这也是造
成愿景凋谢的原因之一。当人们愈能看清共同愿景的特性，愈能察觉愿景与目前现况之
间的差距很大。人们可能会变得沮丧、不确定、甚至对愿景采取嘲讽的态度，因此造成
热忱的衰退；“组织气馁”形成了另一个可能的“成长上限”，如图11—3所示。
在这个结构中，限制因素是组织内的人确实保持创造性张力的能力，这也是“自我
超越”的中心原理；这也就是为什么我们一再强调“自我超越”是建立共同愿景的基石。
不鼓励“自我超越”的组织，很难培养出对崇高的愿景经久不变的奉献。
专注于愿景的时间
不足
当汇集愿景所需时间及处理目前问题所需时间过多时，会相对的使可用于实现愿景
的时间减少，而失去对于愿景的专注，也会使愿景在萌发阶段夭折。此时限制因素是专
注于愿景的时间与精力不足，如图11—4所示。
这个结构的杠杆点在于能够找出方法，减少花在对抗危机与处理目前问题的时间和
精力，或者是让追求愿景的人与负责处理目前问题的人各司其职。这种策略是由一小群
人在组织的主要活动之外追求新构想；虽然这种方式往往是必要的，却难以避免形成两
个完全无法支援的阵营。譬如，在八十年代初期，开发麦金塔电脑的小组，几乎与苹果
电脑公司其余的人完全不相往来，后者大多数在发展较平凡的苹果二号电脑。虽然分开
的结果产生一个突破性的产品——麦金塔，但是也造成组织内部的严重不和，使得苹果
电脑的史考利耗费相当长的时间才消弥裂痕。破坏了一体关系
最后，如果大家忽略他们彼此连成一体的关系，愿景也会凋零。这也就是为什么愿
景的追求必须透过共同探询的理由之一。一旦员工不再问“我们真正想要创造什么？”
并在原本的愿景之外，产生另一种愿景时，往后继续进行的交谈品质，以及想要透过这
项交谈提升的关系，都会受到侵蚀。在共同愿景背后最强烈的渴望之一，原本是来自希
望连属于一个更大的目的、以及彼此连成一体的关系。但不得不注意的是，这样的连结
需要时时悉心照应，否则它是非常脆弱的。只要我们对彼此的见解失去尊重，团体的凝
聚力便会分崩离析，导致共同愿景的破灭。当发生此种现象时，团体成员便不再产生对
愿景的真正热忱，如图11—5所示。
当有些人开始产生另一种愿景而破坏彼此关联的感觉时，应仔细检视“时间”和
“技能”，因为这两者可能会产生限制的因素。如果大家对新愿景的认同觉得很急迫，
可能没有充分的时间彼此彻底地谈论和倾听；如果大家对如何进行这样的交谈，以及应
以什么方式分享彼此的愿景才不致于产生分歧的愿景，欠缺熟练的技能，彼此的一体关
系就受到破坏。
建立共同愿景的沃土：系统思考
如果没有系统思考的配合，建立共同愿景的修炼会缺乏重要的支撑。愿景描绘我们
想要创造的事物，系统思考揭示我们如何导致自己目前的情况。
近年来，有许多领导者赶搭愿景列车，他们拟定了企业愿景及任务宣言。他们努力
使每个人投入愿景。然而，所期望的生产力与竞争力却经常无法达成。这个现象导致许
多人对愿景不再感兴趣。
只要愿景是审慎地发展出来的，问题通常不是出在共同愿景本身，而在于我们对目
前情况被动式的反应。只有当大家真正相信他们能塑造自己的未来，愿景才会变成一股
生命力。然而，由前所说，我们应可体认，共同愿景的实现还牵连着许多大部分的管理
者尚未能实际体认到的系统结构及杠杆点，以致于他们不知道该从何处着手改善问题，
而以为自己的问题是由“外面”的某些人或“系统”所造成的。
多数主管不会坦白承认具有这样的想法，因为一般总认为良好的管理者应有主动因
应的能力，并对任务负责。对组织已经着手进行的事情公然质疑其可行性，会被看作问
题人物。
然而，过分乐观的预期，基本上也是属于一种反应式的思考，它是由于缺乏整体观
点的片段思考所导致的，对事件的单点反应，而非根本创造性的改变。事件导向只会排
除真正的愿景，而留下空洞的“愿景宣言”。
但是当组织里的人开始了解现有的政策与行动如何创造或改变现况，适合建立愿景
的一片沃土就开发出来了，也培养出一个新的信心来源，这个信心来源是由于更深层的
了解塑造现实的力量和影响这些力量的杠杆点。正如一位刚受完系统思考训练的主管所
指出的，他的最大收获是：“发现自己目前拥有的真相，只是好几种可能真相之中的一
种。”
