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大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。1983年壳牌石油公司的一项调查发现，
1970年列名财星杂志“500大企业”排行榜的公司，有三分之一已经消声匿迹。依壳牌
石油公司的估计，大型企业平均寿命不及四十年，约为人类寿命的一半！各位读者，你
将有百分之五十的机会目睹你现在所眼务的公司开门大吉。
大部分失败的公司，事先都有许多的朕兆显示它们已经出了问题，然而即使有少数
管理者已略微察觉这些现象，也不太会留意。整体而言，组织往往无法认清即将迫近的
危机，无法体认这些危机的后果，或提出正确的对策。
也许在适者生存的法则下，像这样不断的汰旧换新，对社会是好的，因为这可把经
济土壤重新翻过，重新分配生产资源结新的公司与新的文化。然而对员工与企业主而言，
却是很痛苦的。但是，如果高死亡率不只是那些体质不良的企业才会面临的威胁，而是
所有企业都会面临的问题时，怎么办？如果即使目前最成功的企业，其实还是很差劲的
学习者，怎么办？
组织的学习智障
大部分的组织学习能力不佳有其来由。组织的设计和管理方式、人们定义工作的方
式、员工被教育与互动的方式，这些在在是基本的学习智障。而且往往他们愈是努力尝
试解决问题，却因努力的方向不对，长期的后果反而愈糟。尽管有这些学习智障，学习
的行为还是或多或少发生在组织中。
学习智障对孩童来说是个悲剧，对组织来说，学习智障是致命的。治疗它们的第一
步，是开始辨识组织的七项学习智障。
一、局限思考
我们长久以来被灌输固守本职的观念，这种观念如此强烈，以致将自身跟工作混淆。
八十年代初，美国有一家大型钢铁公司把旗下的工厂关闭了。该公司提供所有被调职的
钢铁厂“工人新的工作训练。但是训练从未发挥效用，这些工人最后大多陷入失业或打
零工的困境。一群心理学家应邀到该公司找出问题的症结，结果发现这些钢铁厂工人面
临强烈的认同危机。这些工人说：“我怎能够做其他工作？我是个车床工。”
当一般人被问起如何维生时，大多数人都是叙述他们天天在做的工作，而不会扩大
范围去说明他们企业的目标是什么。多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力。
他们在自己的工作岗位上埋首苦干，结果把自己的责任局限于职务范围之内。
最近，底特律一家汽车公司的主管告诉我，他们拆解了一辆日本进口车，目的是要
厂解某项装配流程：为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与可靠性？他
们发现不同处在于：日本车在引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。
而美国汽车同样的装配，却使用了三种不同的螺栓，使汽车的组装较慢和成本较高。为
什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢？因为在底特律的设计单位有三组工程师，每一
组只对自己的零件负责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配。
讽刺的是这三组美国工程师，每一组都自认他们的工作是成功的，因为他们的螺栓与装
配在性能上都不错。
当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责
任感。就算对结果失望，可能也察觉不出何以如此。大家只会认为一定有人搞砸了。现
代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习智障。
二、归罪于外
一位朋友告诉我他在训练少年棒球联盟时一个男孩的故事。在右外野漏接了三个高
飞球之后，男孩甩掉手套走进球员休息区，说：“在这烂球场没有人能接得住球的。”
当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。行销部
门责怪制造部门：“我们一直达不到销售目标的原因，是我们的品质无法跟以人竞争”；
制造部门责怪工程部门；工程部门又回头责怪行销部门：“如果他们不干扰我们的设计，
让我们尽情发挥设计产品，我们已经是业界的领导者。”
归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品，是以片段的方式来看外在的世界。如
果只专注在自己的职务，我们便看不见身行动的影响到底怎刊延伸到职务范围以外，当
有些行动的影响回过头来伤害到自己。我们还误认这些新问题是由外部引起的。就像被
自己的影子追着跑一样，我们似乎永远无法甩掉它们。
归罪于外并发症不限于指责组织内的同仁，有些甚至指责组织以外的因素。以美国
的航空业为例，原本经营极度成功，曾被誉为企业新典范的人民航空公司（People
Express Airlines），在它营业的最后一年，曾大幅降低机票价格来增加竞争力，并买
下边境航空公司（Frontier Airlines）。这些积极行动背后的假设，便是认为敌人在
外面，意图借打击竞争者，以使自己起死回生。然而，最后这些行动没有一项能使该公
司改善愈来愈严重的亏损，或改变它服务品质的核心问题。
对许多美国公司来说，“敌人”已经变成是具竞争力的日本公司、工会、政府当局，
或向别人购买产品而背叛我们的顾客。“”内”和“外”总是相对的，当我们扩大“系
统”的范围时，原生的“外”就成了“内”。所以，当我们归罪于外时，已将“系统”
切割。而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。
三、缺乏整体思考的主动积极
主动积极（proactive）现在是一种时尚。管理者在面对准题时，经常以有担当为
傲。而主动积极解决问题的意涵一般是说，我们不应一再拖延，而必须有所行动，并在
问题扩大成为危机之前，加以解决。它被视为是消极被动的解毒剂。采取主动积极的行
