“悬挂假设”，很像第十章“心智模式”所讨论的反思与探询技巧中所看到的“跳
跃式的推论”与“探询推论背后的论证”。但是在深度汇谈中，悬挂假设必须集体去做。
团体悬挂假设的修炼，可以让成员更清楚地看见他们自己的假设，因为此时可以把自己
的假设跟别人的假设对照。鲍姆认为悬挂假设是件不容易做好的事情，这是因为思维本
质的缘故；思维会不断的使你深信，事情原本就该如此。团体悬挂假设的修炼，是此种
错觉的解毒剂。
二、视彼此为工作伙伴
团体的成员只有视彼此为工作伙伴，才能共同深入思考问题和发生深度汇谈。视彼
此为工作伙伴很重要，因为在团体沟通的过程中，彼此的思维会不断地补足和加强。把
彼此视为工作伙伴，能产生较好的互动。这看似简单，但是它能够使情况大为改观。
视彼此为伙伴，对于建立一种成员彼此间关系良好的气氛，以及消除深度汇谈时由
于阶级差距所带来的障碍有所帮助。因为在深度汇谈中，人们确实觉得好像他们是在建
立一种新的、更深入的了解。彼此视为伙伴，看似简单，却极为重要。我们跟伙伴与非
伙伴的交谈方式不同。有趣的是，随着深度汇谈的进展，团体成员会发现，甚至跟那些
原先与他们没有多大共同处的人，也发展出伙伴的感觉；其中关键在于彼此视为伙伴的
意愿。此外，将假设悬挂出来也常令人觉得不安，视彼此为伙伴可以减少这种不安的感
觉。
工作伙伴的关系，并不是说需要赞成或持有相同的看法。视彼此为伙伴真正能发挥
力量，反而是在看法存有差异的时候。虽然伙伴的感觉，在每个人都赞成的情况下较为
容易产生；但如能在意见出现重大不一致的情况下，发展出此种视“反对者”为“意见
不同的伙伴”的想法，则收获更大。
鲍姆认为在组织进行深度汇谈是极不容易的，主要是由于组织阶层会使伙伴关系难
以建立。他说：“阶层和深度汇谈是背道而驰的，而组织要避开阶层结构很困难。”他
问道：“那些掌握权力的人真能和部属平起平坐吗？”这样的问题对组织中的团体有几
项启示。第一，每一位参加深度汇谈的人，真正想要得到深度汇谈好处的意愿，必须高
于保持阶层优势的欲望。在组织的深度汇谈中，不但要除去因地位高而可能占优势的情
况，同时要避免因地位低而害怕陈述自己看法的情况。深度汇谈是极有趣的，但需要有
意愿多方探索这些被提出的新构想，并检验和测试它们。如果过度关切谁说了什么，或
自己的想法是否愚昧可笑，“深度汇谈”就不再是有趣的过程了。
悬挂假设及视彼此为伙伴这些条件一定要确实做到。我们发现，在团体中，如果每
个人事先知道他在深度汇谈中被期望什么，则许多组织中的团体都具有接受这项挑战的
能力。事实上，我们在内心深处都有深度汇谈的渴望，特别是在针对最重要课题的时候。
但这并不意味在组织内深度汇谈总是可以做到的；如果参加深度汇谈的成员，不愿奉行
悬挂假设与建立伙伴关系的条件，是不可能做到深度汇谈的。
三、掌握深度汇谈精义与架构的辅导者
缺乏熟练辅导者的情况下，过去的思维习惯会不断把我们拉向讨论，而拉离深度汇
谈。尤其是在发展深度汇谈成为团体修炼的早期，我们习于将思维所代表的假设视为真
相本身，相信自己的想法比别人的更正确，并怯于在众人面前将自己的假设悬挂出来；
至于要将“所有的假设”都悬挂出来，更是令人感到不安。（总是该有一些假设要保留
一下吧；否则叫我怎么做人？）
一个深度汇谈的辅导者必须做好一个“过程顾问”（process faclltator）的许多
基本工作，这包括帮助人们了解他们自己才是过程与结果的“主人”——对深度汇谈结
果负成败责任。如果辅导者未能扮演好角色，让成员感觉某项话题被刻意地禁止，成员
便会开始抱着保留的态度，而不愿悬挂假设。辅导者也必须保持对话的进行顺畅而有效
率。如果有人在不该讨论时，开始把过程转向讨论，辅导者要能及时识别并佐正之。更
重要的是，辅导者对于进行中的汇谈过程，总是小心翼翼地拿捏应该启发或直接协助，
且不以专家的姿态出现，以免有些成员因过份注意辅导者而分散了注意力，或疏忽了自
己的想法及责任。
除此之外，辅导者的另一项功能是：基于他对深度汇谈的了解，使他可以透过参与
去影响深度汇谈发展的动向。譬如，在某一个人作了某项观察与推论之后，辅导者可能
提醒大家：相反的情况也可能是对的。也就是说，除了担任深度汇谈的提醒者之外，辅
导者的参与也是一种深度汇谈的示范。深度汇谈的艺术在于体验其中的意义，也就是看
清当下需要说的话。辅导者只在必要的时刻讲话，而且做正确的示范，这比任何抽象的
说明更能加深他人对深度汇谈的体认。
当团体养成了深度汇谈的经验与技能，辅导者的角色渐渐变成不那么重要，或可以
成为参与者之一。一旦成员深度汇谈的技巧养成了，团体就养成一种没有领导者的群体。
在习于深度汇谈的社会中，通常不需要指定辅导者。譬如，许多美国印第安族群，深度
汇谈的修炼境界便已高达如此；其中巫医和智者各有他们自己的角色，但是群体能够靠
自己开始进行深度汇谈。
交互运用深度汇谈与讨论
在团体学习之中，讨论是深度汇谈不可少的搭配。讨论是提出不同看法并加以辩护，
这可能对整个状况提供有用的分析。深度汇谈则是在提出不同的看法，以发现新看法。
通常我们用深度汇谈来探究复杂的问题，用讨论来作成事情的决议。因此如果团体必须
达成协议，并必须作成决定，讨论是需要的。在讨论之中，大家依据共同意见，一起来
分析，以及衡量各种可能的想法，并由其中选择一个较佳的想法（也许是原来的想法之
一，或是从讨论中得到的新想法）。如果具有成效，讨论将汇集出结论或行动的途径。
相反的，深度汇谈是发散性的；它寻求的不是同意，而是更充分掌握复杂的议题。深度
汇谈和讨论都能产生行动的新途径；如何行动通常是讨论的焦点，然而新的行动只是深
度汇谈的一种副产品。
一个学习型的团体善于交互运用深度汇谈与讨论。二者的基本规则不同，目标也不
同，如果无法加以区别，通常团体就既不能深度汇谈，也无法有效地讨论。
经常深度汇谈的团体，成员之间会逐渐形成一种独特的关系。虽然这种关系对讨论
不一定有所帮助，但是他们发展出一种彼此间深深的信任。他们对每一位成员独特性的
观点，逐渐有了充分的了解。另外，他们体会如何温和主张自己的看法，而使更广泛的
见解逐决出现。他们也学习如何持有立场，而不被自己的立场所“持有”的艺术。当需
要为自己的看法辩护时，他们不会冲动，或固执己见、毫无转圜的余地，或把赢当作第
一要务。
