在鲍姆的思想中，我们得到了在第十章中所谈的“行动科学”方法的回响，即让个
人的想法摊出来接受影响的重要性，以及澄清我们的心智模式与真相混淆的问题。鲍姆
的成就之所以不凡，是因为他清晰地描述了一个新的愿景，指出在群体之中一种新的可
能，以超越行动科学家所指陈的“无能为力”。此外，鲍拇指出深度汇谈是一种团体的
修炼，无法由个人达成。
深度汇谈的目标之一是，为一个群体汇集更多的意义和想法。这个目标，乍看之下
可能显得有些难于理解，但对于长久以来一直想培养集体探询与建立共识的管理者而言，
是深切需要的。
这些管理者早就学会区别两种类型的共识：一种是“向下聚焦”型的共识，在各种
个人观点之中找出共同部分：另一种是“向上开展”型的共识，寻找一个比任何个人观
点为大的景象。第一类型共识是以个人观点的内容为出发点，找出自己与他人看法的共
同部分，而建立起大家都同意的共同立场。第二种类型则是一种探究真相的方式，是以
每个人都有一个观点的想法为基础，来建立更高层的共识。每个人的观点都是对一个较
大真相的独特视角；如果我们彼此能透过别人的观点来“向外看”，则每一个人都将多
看到些自己原来看不到的事物，而深度汇谈有助于形成这种共识。
如果深度汇谈明确地成为团体学习的一个特有的愿景，那么反思与探询的技巧，对
于实现这个愿景是不可或缺的。正如个人愿景提供建立共同愿景的基础，反思与探询技
巧也提供了深度汇谈与讨论的基础。建立在反思与探询技巧上的深度汇谈，将是一种更
可靠的团体能力，因为它较不依赖如团体成员之间、某种良性关系这类特定的先决条件。
善用冲突
和一般的想法相反，杰出的团体的特性并不是没有冲突。相反的，就我所知，团体
不断学习的一项可靠的指标，是看得到彼此想法之间的冲突。杰出团体内部的冲突，往
往具有建设性。事实上，建立愿景的过程，便是从原本相互冲突的个人愿景之中，逐渐
浮现出一个共同愿景。即使当人们已经分享一个共同愿景，对于如何达成愿景，可能仍
有许多不同的想法。愿景愈是崇高，我们对于如何达成愿景就愈加不确定，冲突也愈多。
当团体中每个成员都苦于无法找到新的对策时，摊开相互间的冲突，让想法自由交流是
很重要的；此时冲突实际上成了深度汇谈的一部分。
在另一方面，平庸团体的内部，通常以下列两种方式之一来处理冲突：不是表面上
看起来都没有冲突存在，就是为极端的见解僵持不下。表面呈现和谐的团体，成员们相
信，为了维持团体的完整，必须抑制互相冲突的看法。他们认为，如果每个人都说出自
己心中的想法。团体将会被不能凋合的歧见弄得分崩离析。在一个意见极端化的团体中，
互相冲突的看法根深蒂固地存在团体里；虽然每个人都知道其他人的立场是什么，但少
有愿意退让的。
习惯性防卫
阿吉瑞斯和他的同事共花了二十五年以上的时间研究这个困局：为什么聪明而又有
能力的管理者，在管理团体之中常无法有效学习。结果他们发现：杰出的团体与平庸的
团体之间的差别，在于他们如何面对冲突，和处理随着冲突而来的防卫。阿吉瑞斯说：
“我们的内心好像被设定了习惯性防卫的程式。”
