如第十章“心智模式”所述，习惯性防卫是根深蒂固的习性，用来保护自己或他人
免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁。习惯性防卫在我们最深层的假设四
周形成一层保护的壳，保卫我们免于遭受痛苦，但是也使我们无从知道痛苦的真正原因。
然而，根据阿吉瑞斯的研究，习惯性防卫的根源，并不如我们以为的是强词夺理，或是
为了保持社会关系，而是惧怕暴露出我们想法背后的思维。阿吉瑞斯说：“防卫性的心
理使我们失去检讨自己想法背后的思维是否正确的机会。”对多数人而言，暴露自己心
中真正的想法是一种威胁，因为我们害怕别人会发现它的错误。且这种认知上的威胁自
孩提时便开始，许多人在学校里更是不断地加重。还记得被点名问问题而没答对的创伤
吗？在日后工作中，这种情形更加严重。
习惯性防卫种类繁多，且常常发生，但通常不会引起注意。当我们无意认真接受某
一个想法时，我们会说：“那是一个非常有趣的构想。”我们故意不断说服别人某个构
想行不通，而真正的想法只是不想再考虑这个构想。或者我们假装支持他人某项论点，
以免让自己类似的论点也遭到批评。或者在一出现困难议题时，便改变话题，表面上则
显得很有风度、若无其事的样子。
什么造成组织内的政治游戏？
最近有一位以强势领导的某公司总裁，向我感叹他的组织内部缺乏真正的领导者。
他觉得自己的公司充满听命行事的人，没有执意追求愿景的理想家。这对一位自认擅于
沟通和勇于承担风险的领导人来说，尤其感到挫折。事实上，正是因他明确地表达“他
的”愿景，以致于他周围的人感到怯惧；也因此，他的看法很少受到公然的检视与挑战。
员工已经学会了不在他面前表达自己的看法与愿景。虽然他不愿意把自己的强势当作是
一个防卫策略，但如果他细心地观察，应该会看到自己正是如此。最“有效”的习惯性
防卫，往往就像那位强势领导的总裁所使用的，是那些看不见的习惯和思维方式。这位
总裁如此行事，自然使自己的看法免于受到挑战。
在组织中，如果大家认为对事情的了解不够完整或是不正确，是一种差劲或无能的
表征，习惯性防卫所衍生出的问题就更加严重。许多组织的管理者有一种心智模式，认
为管理者必须知道所发生的任何事情。那些已经晋升到高阶的管理者，擅于表现知道发
生了什么事情；那些意图晋升高阶主管的人，也很早就学会表现出一副很有自信的样子。
有这种心智模式的管理者，通常被两种束缚所捆绑。有些人被这种假装出来的信心
自我蒙蔽了，相信自己知道绝大多数重要问题的答案。为了保护自己这样的信念，他们
必须自绝于其他可能看法，使自己不受影响，以坚持既定的立场。另一种人则相信他们
被期望知道是什么造成问题，但是在内心深处对自己的解决办法并没有把握。这一种束
缚是隐匿自己的无知，维持看起来有信心的样子。不论是属干哪一种束缚，管理者都会
因此养成习惯性防卫，绝不显露自己决策背后的心理，以维持他们是个有能力的决策者
风采。
这样的防卫心态变成组织文化中可以被接受的一部分。阿吉瑞斯说：“我曾经问过，
是什么造成组织内的政治游戏？答案是人性与组织特性。我们是习惯性防卫的带原者，
组织是我们的寄身处。一旦组织也被感染了，它们也成了带原者。”
团体是大组织中的一个小世界，因此大组织所显现的防卫特性也深植于团体之中，
这并不令人惊讶。事实上，习惯性防卫阻碍了本来可以贡献于共同愿景的团体能量。对
于陷入习惯性的防卫的团体成员而言，他们觉得好像碰上了许多隐形的墙和陷阱，完全
无法共同学习，如图12—4所示。
组织中的隐形墙
为了体认团体习惯性防卫的影响是如何重大，这里以某公司成立不久的部门ATP产
品的真实个案为例。这是一家具创新性、高度分权的公司。泰德年方33岁，为该事业部
门总经理，对公司的“自由”与“地方自主经营”这两项价值观深信不疑，且笃实力行。
他对本部门的ATP产品有强烈的信心；该产品是以新的印刷电路板技术为基础发展出来
的。他非常热心，是员工当然的拉拉队长。因而他的管理团体成员工作格外努力，分享
他对ATP前景的热忱。
他们的努力得到回报，订货连续几年快速成长，1984年销售达2O00万美元。如此快
速成长的原因，是两家主要的迷你型电脑制造厂商对此公司的技术深具信心，因此将该
公司的电路板纳入他们硬体新产品线的设计，并大量生产。但是，1985年在迷你型电脑
产业不景气的打击下，这两家制造厂商暂停此新产品的生产，使该公司预估的订货减少
50％。1986年景气并未回升。泰德终于被解除部门总经理的职务，重任工程主管。
这家公司出了什么问题呢？问题在于管理者一方面对自己的产品深具信心，另一方
面却为了取悦总公司，而设定了一个在内部并不能完整搭配的积极成长目标，销售人员
因此产生了很大的业务压力。为了纤解压力，销售人员以和少数几家关键客户建立大量
而急速的交易作为因应，因此对这些客户的依赖日深。当这些客户有几家碰到营业问题
时，该公司也就难逃劫数了。
为什么这个部门的管理团体核准让这个风险极高的策略执行？为什么总公司的领导
阶层不介入，建议这位年轻的事业部l‘了主管分散他们的客户群？他们问题的核心是
深藏在一个“舍本逐末”结构中的习惯性防卫，如图12—5所示。
如阿吉瑞斯所说，习惯性防卫是对一项问题的反应；这里问题被定义为“已经知道
的”和“需要知道的”两者之间的“学习差距”。弥补此项差距的“根本解”是探询，
因为它能逐渐导致新理解与新行为，也就是学习。但是学习新事物对某些成员而言是一
种威胁，因此个人与团体会对威胁作出防卫性的反应；这便导致“症状解”：用习惯性
防卫来降低认知上的学习需求，以消除学习差距。
泰德和ATP其他管理者都被他们自己特有的习惯性防卫束缚住了。有几位管理者曾
经表达他们对依赖少数几家大客户的担忧。当这项问题在会议上提出的时候，每个人都
同意那是一项问题，但没有人对这项问题采取任何行动，因为每个人都太忙了。由于泰
德对ATP产品有着无比的信心，所订定的成长目标又深具挑战性，使管理者产生了强大
的业绩压力，他们积极扩大产能，这又产生不断接新订单的压力，而顾不得这些新订单
从哪里来的。
总公司主管也被一个类似的束缚绑住了。总公司也关切ATP的客户群太过狭窄，有
些总公司主管私下质疑泰德的计划并不能提升公司长远经营的能力。但是这些主管既不
愿破坏公司向来尊重部门总经理经营权限的价值观，同时也不愿使泰德难堪，所以他们
只作间接的批评或保持缄默。
泰德也曾对自己的方案感到犹疑不定。他以前不曾担任过事业部门总经理的高阶职
务，很渴望这次能证明自己的才能。由于不愿让部属和上司们失望，所以他绝口不谈自
己对设定积极成长目标的不安。
这些存在于ATP其它管理者、总公司与泰德心中的困扰与矛盾，被掩盖在习惯性防
卫之下，因而从未获得化解。ATP的管理团体碍于泰德对于成长目标的热切，始终未采
取应有的行动。总公司的管理者碍于公司的价值观，也始终未能对泰德提出应有的忠告。
泰德则是虽需要帮助，但是又不想显得没有自信的样子。以该公司强调的互相支援、同
志爱及一体的精神，这些困扰原本应该有许多处理的方式，但却受困于习惯性防卫这个
组织中的隐形墙。说实话的恐惧
习惯性防卫愈是“有效”，背后的问题就愈不易彰显，问题也因此得不到有效的解
决，这使得原本就发发可危的情况，更加恶化。这是因为他们并未运用学习来解决根本
问题。在这个例子中，由于他们没有采取真正的对策——如何扩大客户群，问题因而更
加恶化。就像所有舍本逐末的结构一般，团体愈是诉诸习惯性防卫，就变得愈加依赖它
们。阿吉瑞斯指出，当习惯性防卫成功地消除了眼前的痛苦，它们也同时阻碍我们获悉
怎样消除造成痛苦的根源。
阿吉瑞斯又说，习惯性防卫常被人刻意地隐藏起来。这是因为一般的舆论都赞成开
放，而认为防卫是不好的，使大家不愿意承认自己有习惯性防卫的心态。如果泰德的总
公司主管曾经说出自己心中的想法是为了避免引起冲突与尴尬，所以未曾当面指出泰德
计划的缺失，他们必然已经避免了这个想法。同样的，如果泰德能说出：“我是在逃避
使自己看起来软弱无能”，他的防卫策略将不会持续太久。但是没有人说出这些感觉，
因为说出事实的恐惧使每个人一开始就采取习惯性防卫。
如何降低习惯性防卫？
用什么方法可以降低习惯性防卫呢？多数“舍本逐末”结构，杠杆点所在位置有两
个可能的方向：一、削弱症状解，二、增强根本解。削弱症状解
削弱症状解的方法之一，是先行减低防卫反应对情绪上的威胁。譬如，如果泰德对
于在总公司上级主管面前坦然承认他自己没有把握，或上级主管们对泰德坦然说出他们
心中的疑问，这样在发生习惯性防卫的时候就处理它们，便可以削弱症状解。习惯性防
卫只有在禁止讨论的环境中才会强而有力；或只有当团体假装自己没有习惯性防卫，像
鸵鸟般对问题视而不见，才会受困于习惯性防卫，一旦开放讨论，它们就会“见光死”。
但是如何使问题变得可以被讨论，是一项巨大的挑战。尝试“治疗”别人的习惯性
防卫，几乎一定会受到还击。例如，质问某个人为什么表现出防卫的行为；几乎毫无例
外的，对方的第一个反应是抗议：“我？我并没有防卫的行为！”而向别人提出此问题
者，似乎并不了解如此的问法反而只会加强对方习惯性的防卫。一个巴掌拍不响；如果
我们认为别人有习惯性防卫心态在作怪，极可能我们是这个习惯性防卫互动结构的一部
分。有技巧的管理者知道如何处理防卫、而不会导致更加防卫的情况。
他们的做法是自我揭露，并以询问的方式探究自己和别人防卫的原因。例如，他们
可以这样说：“我觉得这个新提议不妥。你或许也有这种感觉，能否帮我看看这个不妥
的感觉来自何处？”或“我所说的合理吗？我的沟通方式是否太过强硬或主观？但是我
想听听你的观点，这样我们可以对状况有一个更加客观的看法。”这两段话都承认讲话
的人感到不妥，而邀请别人一起探询原因。增强根本解
消除习惯性防卫所需的技巧，基本上与在“舍本逐末”结构中增强“根本解”的技
巧是相同的，也就是反思与相互探询的技巧。以探询的方式讨论问题的原因时，个人应
毫不隐藏地摊出自己的假设和背后的推理过程，并鼓励别人也如此做。如此一来，习惯
性防卫便无从发生作用。
虽然习惯性防卫对团体特别有害，然而，如果真正有学习的决心，团体正是转化个
人习惯性防卫的最佳场所。所需要的，正是前面再三提出的，是一个我们真正想要的愿
景，其中包括企业的绩效、希望如何在一起工作，以及坦诚地说出“目前状况”真相的
决心。在这个意义下，团体学习与建立共同愿景是一体两面的修炼。这两项修炼自然可
结合形成团体的创造性张力。
在真正共同愿景的面前，习惯性防卫变成只是目前现况的另一个面向。就像在“自
我超越”一章所谈的，结构性冲突之所以会危害个人或组织成长，是因未被察觉。一个
忠于真相的团体，有勇气承认自己的习惯性防卫，则习惯性防卫就开始成为一种动力的
来源，而非阻力。
它的做法是，如果我们将习惯性防卫当成一种团体学习停滞了的信号，那么习惯性
防卫也可成为在建立学习型团体的过程中一个亲密的战友。当我们是在防卫的时候，纵
使我们无法充分断定防卫的来源或模式，多数人还是觉察得到。学习型团体的实用技巧
可以用于辨认下列的问题：别人是否对自己的假设加以反思？是否探询彼此的思考？是
否先摊出自己的想法以鼓励他人探询自己的想法？当我们感觉自己在防卫、逃避问题，
或思考如何保护某人或自己，表示我们应该重新努力学习的时候到了。但是我们必须学
习如何辨认这些讯号，和学习如何承认防卫而不会激起更多的防卫。
习惯性防卫的强弱，可能是问题的困难度与重要性的指标。防卫的强度愈高，问题
往往也愈重要。习惯性防卫如果处理得当的话，它可以为彼此的思考开一扇窗。当团体
能够以“自我揭露”和“兼顾探询与辩护”成功地处理防卫时，团体的成员就开始更加
看清彼此的思考。
最后，当团体成员学会如何运用、而不是排斥自己的习惯性防卫，他们建立了处理
自己防卫心态的信心。习惯性防卫使成员受困，并损耗他们的心神和精力。所以当团体
成员超越了妨碍学习的障碍——这些被许多人认为是无可避免的、甚至是组织本质的障
碍——之后，他们获得一种实际的经验：也许现况中的许多其它问题，他们也是有力量
加以改变的。
学习型团体的炼全术
在中古时代流行的炼金术，是尝试把最普通的铅，变成最珍贵的黄金。学习型团体
也是在演练一种特殊的炼金术，把具有潜在分裂作用的冲突与防卫变成学习。他们透过
自己的愿景与技巧来试炼。并透过深度汇谈，成员得以真正体认范围更广、可产生巨大
作用的团体智慧和共同愿景。除此之外，团体也需看清现况的真相，他们的学习能力才
得以更扎实。当然，反思与探询的技巧也是不可缺少的；因为当防卫出现的时候，他们
是否能继续以学习来改善问题，将视是否有此技巧而定，否则他们还是会故态复萌。
一个能够学习的团体所表现的特征，并非没有防卫，而在于面对防卫的方式。一个
下定决心学习的团体，不仅必须承诺要忠实地叙述外面的情况，在面对本身内部所发生
的事时，一样要说实话。为了进一步看清真相，我们还必须看清自己用来遮盖真相的策
略。
当修炼到相当程度的时候，能量与洞察力开始显现。习惯性防卫实际上就像一座保
险箱，过去我们把集体学习的能量锁在里面。现在，经由修炼，这座保险箱的锁被打开
了，洞察力与能量被释放出来，可用来建立共识，并且朝向团体成员真正想创造的事情
推进。
虚拟世界的演练
团体学习是一种属于团体的技巧，无论再努力都无法单独学习。一群富才干的学习
者，未必能够成为一个学习团体，好比一群有天分的运动员，未必能成就一个杰出的运
动队伍一样。在学习型团体中，人人都在学习如何共同学习。
团体技巧的养成，比个人技巧的养成更具挑战性。这是为什么学习型团体需要“演
练场所”和练习方式，来让他们发展集体学习的技巧。缺乏有效的演练，或许是大部分
的管理团体无法成为有效学习单位的主因。
“演练”到底是什么？熊恩在他的《反思的实行者》（The Reflective
Practitioner）一书中，把他所认定的重要演练原则，比喻为在一个“虚拟世界”
（virtual world）之中做实验。虚拟世界是一个“依真实世界所建构的表征”，它可
能像建筑师的素描簿那么简单：在这上面，他们可以画图，以空间语言谈论他们的提议，
留下建筑物式样的蓝图。因为图画可显示出最初凭空想象时，没有预测到的问题，具有
实验的功能。
虚拟世界的精神，在于它容许有实验的自由。行动的步调可以放慢或加快。在真实
世界发生速度很快的现象，在这里可以放慢来看，仔细地加以研究。原本时间拉得很长
的现象，在此可以“压缩”，以更清楚地看见某项行动的后果。在虚拟世界中，没有不
可逆行的行动。在真实情况中不能逆转或重作的行动，在此可以无限次重来。环境中的
改变在此可以完全或部分被消除。复杂的现象可以经由整理在真实世界中纠缠不清的变
数而予以简化。
熊恩所描写的建筑师及其他专业人士对于虚拟世界的熟练的操控，与篮球队或交响
乐团演练的情形十分相像。他们变化行动的步调，譬如放慢音乐或以慢动作进行比赛。
他们分离各个构成部分，并简化复杂性；譬如分开演奏各个小节，或在没有对手球队的
情形下进行比赛。或可重复演练，譬如一再重复演奏同一个小节，或一场又一场的练习
比赛。
有趣的是，企业团体中少数几个能长时间在一起不停学习的例子，似乎正好都是以
有效的虚拟世界来运作的。例如，现代广告的运作便是以一个富创意团体的概念为基础，
即专案负责人、广告设计、与广告撰文三者在工作上密切配合，集思广益，而创造出新
构想。他们往往是一做好几年。这些团体的配合如此密切，最后常常发生队友一起跳槽
到别家广告公司，而非各奔前程。广告团体之所以特别，是他们在一起演练的一贯性与
密集性跟篮球队成员没有两样。他们共同激荡脑力去构想，然后实验这些构想，以情节
板（storyboard）或模拟场景不断测试，最后提出简报——先向上级简报，然后再向客
户简报。
团体学习要定期有这类演练。但是目前的管理团体通常欠缺这样的演练。他们对于
各种构想确实有过概念性的辩论，也很了解彼此的意见。但是缺少类似情节板或排演的
动作。企业团体的主要工作成果，是针对特定的状况（往往在很大的时间压力下）进行
辩论和作出决策，而且每一个决策一经作成就是最后决定；并未对决策进行实验，也很
少有机会对其他解决方案再加评估，或再回头以团体的方式反思如何能共同达成更佳决
策。
学习如何“演练”
我相信团体学习的修炼在今天已经具备突破的条件，因为我们已渐渐学会如何“演
练”。特别是，有两种不同的“演练场”正在发展中。第一种是在团体中练习深度汇谈，
以结合众人的智慧，使团体智商高于个人智商。第二种是建立“学习实验室”
（learning laboratory）与“微世界”（microworld），在电脑支援的环境中，团体
