下一页 第03章 从啤酒游戏看系统思考 第五项修炼目录 .2
然跌坐，睁大眼睛凝视啤酒游戏的图表。到了再次暂停休息时跑去打电话。他回来的时
候，我问：“发生什么事了？”他说：“就在我们到这里之前，我的最高管理团体刚刚
完成三天的营运检讨。其中一个部门的车队运用，有非常不稳定的波动。似乎相当明显
的是该部门的总裁没有做好工作。我们当然就责怪这个人，正如在我们这个实验中的每
个人都不假思索地责怪制造商一样。但我刚刚猛然醒悟，这些问题或许是结构性的，而
不是个人的。所以我方才冲出去打电话回公司总部，取消解雇他的手续。”
如何改善啤酒游戏的绩效
当大家了解不能再责怪他人或顾客，参加游戏的人还有最后一个责怪的对象——系
统。有些人说：“这是一个无法管理的系统，问题在于我们未能互相沟通。”这种论点
已被证实是站不住脚的。其实，即使是像这样一个出货时间迟延、资讯供应不足的存货
模拟系统，仍有许多改善的可能性。
为了能够先让各位了解改善的可能性，首先让我们假想，如果每一位参加游戏的人，
都不采取任何改正库存过多或过少的行动时，会产生怎样的结果。如果遵循“没有策略”
的策略，每一位参加游戏的人只是发出与他收到的订单相等量的新订单；这可能是最简
单的订购政策。换句话说，如果你收到新进来4箱啤酒的订单，就发出4箱的订单；收到
8箱啤酒的订单，就发出8箱的订单。
“没有策略”的策略
如果参加游戏的三个人完全遵循这种“无为而治”的策略，大约到了第十一周，三
个角色便都趋向“稳定”。也就是零售商与批发商一直处于欠货状态。在这个简单的游
戏中，持续的欠货之所以会发生，乃是由于所订购的数量迟延交货。而这些参加游戏的
人并没有花力气去改正它们，因为没有策略的策略先就排除以大量的订单调整欠货。
没有策略的策略成功吗？或许大部分参加游戏的人会说不，因为这样的策略造成欠
货数量居高不下，使系统中的每一个人必须花很长的时间去等候自己的订单交足。在真
实的情况中，无疑的这种情形将引诱新的竞争者进入市场，他们可能以提供更佳的交货
服务来取胜。只有对市场有独占能力的产销公司才可能坚守这样一个策略。
但是这个策略却能消除如前所述订购量急遽上升、下跌，以及相伴而生的库存波动。
此外，在没有策略的策略之下，由三个角色所产生的总成本，低于大部分（75％）参加
过游戏的人所造成的成本。换句话说，大多数参加游戏者（其中许多是经验丰富的管理
者）表现的成绩，比使用没有策略的策略的人差。也就是说，在尝试改正的成本不均衡
状态时，大多数参加游戏的人矫枉过正，愈弄愈糟。
另一方面值得注意的是，这些参加游戏的人，有大约25％的得分，比没有策略的策
略为佳，其中有大约10％的人分数好很多。换句话说，成功是可能的。但是这需要大多
数参加游戏的人转变观点：深入体认“我们习以为常的思考方式所了解的”与“系统实
际运作情形”两者之间根本的差距，也就是我们后面所称的“改变心智模式”。大多数
参加游戏的人只专注于自己这一部分的工作，但真正需要做的是，看清自己这一部分与
其所处的更大的系统如何互动。
被切割的局限思考
假设你也参加这个游戏，不论扮演任何一种典型的角色，想想看你的感觉如何。你
密切注意自己的库存、成本、欠货数量、订单和出货情形。像大多数的批发商与制造商
一般，到了游戏后半，你会百思不解，原本预期应有大量订单源源不绝而来，却忽然一
周接着一周出现零订单的情况。另一方面，假想你是制造商，你以出货回应新的订单，
但是你一点也没有意识到出货对于批发商下一回合订单的影响。同样的，如果你是批发
商，对于所下的订单会发生什么事情，你也不很清楚；你只是期望在合理的迟延之后订
货送到。那么你对系统的认知范围就只有图3—8的白色部分所示，右边的环被切断了。
按照图上白色部分所认知的情况，如果需要啤酒，你只要向上游发出订单便好了。
如果你的啤酒没有按预期时间送到，你就发出更多的订单。你算是把自己的这部分的工
作处理妥善，亦即对进来的订单、送来的啤酒，以及你的供应商没按预期时间交货等外
部的变化都作出了反应。
局限思考的典型疏失，在于误认为自己订单与他人订单的互动方式，所影响的变数
是“外部的”。绝大多数人对于自己是较大系统内一部分的这个事实，认知非常模糊。
譬如，他们并未想到自己发出的大订单，会把供应商的库存吸得精光，因而造成供应商
交货更加迟延。他们更没想到，如果接下来以发出更大的订单以应付交货迟延，将导致
一个恶性循环，加重整个系统的问题。
这个恶性循环会因任何一位参加游戏的人发生恐慌而开始加剧；无论他是系统的任
何一个角色，即使是制造商，都会因未能生产足够的啤酒，而产生相同的恐慌效应。最
后，当一个恶性循环牵动另一个恶性循环时，恐慌便会上下扩散到整个产销系统。系统
一旦被恐慌所主导，各人就会发出超过实际需要20到50倍的订单，这是常见到的现象。
扩大思考的范围
要改善啤酒游戏的绩效，参加的人必须扩大思考的范围，如图3—9的白色部分所示。
在任何一个位置上的人的影响，都会超出自己位置的范围以外。例如当你发出订单时，
供应商送啤酒来，所以你的订单影响供应商的行为，接着他的行为还会影响另外一个供
应商的行为。其次，你的成功不仅受到你所下订单的影响，也受到系统里面其他每个人
的行动的影响。譬如，如果制造商的啤酒没货了，很快的其他每一个人也都将没有货。
大的系统顺利运作，每个部分才能顺利运作。在啤酒游戏以及许多其他的系统中，自己
若想成功，必须其他人能成功。此外，每位参加游戏的人必须有此共识。因为，如果任
何一位参加游戏的人产生恐慌，而发出一张大订单，恐慌便会透过系统而愈演愈烈。
这里有两项关键要领提供给参加游戏者参考：
第一，要把你已经订购，但是由于时间滞延而尚未到货的啤酒数量牢记在心。我的
一帖秘方是：“吞两颗阿司匹林，然后耐心地等。”如果你头痛需要服用阿司匹林，你
不会每五分钟吃一颗阿司匹林，直到头痛消失为止，你会耐心地等候阿司匹林产生药效，
因为你知道阿司匹林要迟延一段时间以后才产生作用。许多参加游戏的人每一周都订购
啤酒，直到他们的欠货额消除为止，其后果可想而知。
第二，不要恐慌。当你的供应商无法像正常那样，迅速地给你想要的啤酒时，你所
能做的最糟糕的决策就是订购更多的啤酒；然而这正好是许多参加游戏的人所做的。当
欠货的数量持续累增，而顾客大声抗议的时候，便更需要修炼来抑制自己订购更多啤酒
的冲动。缺乏这种修炼，你和其他人都将遭殃。
大多数参加游戏的人抓不住这些要领，因为只有当你扩大自己的思考边界，而了解
不同角色之间的互动情形之后，这些要领才显而易见。“吞两颗阿司匹林，然后耐心地
等”这项要领，来自于了解供应商在处理订单出货上，会有一段时间的迟延。“不要恐
慌”这项要领，来自于了解你再发出的订单，将恶化供应商交货迟延的现象，而导致恶
性循环。
如果参加游戏的人依照这些要领去做，他们能改善到什么程度呢？要完全消除所有
过度订购与“存货／欠货”的波动循环是不可能的，但要把这些不稳定控制到一个较小
的程度是可能的，我们大约可将总成本降为平均参加游戏者的十分之一。也就是说，大
幅改善是可能的。
更新思考、去除智障
