第二章井口的星光.2

而同样来自欧洲的伊莱克斯经过两年亏损近5亿元人民币的痛苦挣扎，在1997年以退为进，选择易手，被一个叫刘小明的美籍华人承接。与西门子并称为“势均力敌的欧洲双雄”的伊莱克斯，面对举步维艰的中国市场，选择了暂时逃避观望，不再追加任何投资。

跨国公司在中国市场“诸子争霸”、“群雄割据”的局面由此拉开，而此时的西门子显然已经输在了起跑线上。

这一切都给扬子冰箱的决策者带来了无形的外部压力，而内部的问题仿佛更复杂：

第一，西门子与另一股东扬子集团的关系开始变得紧张。由于冰箱是扬子集团多年来的主营业务，即使在出售了70%的股权后，扬子集团在经验上、心理上和行为习惯上仍表现出对冰箱合资企业较强的依赖性。这种患得患失的心态使得扬子集团很难与外方就事论事地讨论问题，从而加剧了彼此之间的猜忌。

第二，与内部员工之间的沟通成了双方最大的障碍。扬子的大区经理大多是“枪杆子”出身，没有一点英语基础；其中几个受过高等教育的，也因只会“哑巴英语”，不能跟决策者直接地进行言语交流。所有的信息都必须由翻译传达，阻碍了市场信息的快速传递和市场问题的快速解决，这无疑会贻误战机。

第三，市场表现令一切变得可疑。与注水数据相对的是销售额和销售量的急剧下降。那种起初的信任，随着时间的流逝正变得越来越少，越来越稀有。仿佛有一个巨大的黑幕挡在人的面前，挥之不去，未招即来。

第四，销售管理流程极不规范，无章可循。很多大区经理一手遮天，惹出许多费用，令财务部和销售部的矛盾日渐突出。

于是，一个被誉为“企业管理咨询专家”的公司——德国罗兰贝格管理咨询有限公司，在恰当的时候被请了进来。

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《西门子风云》 咨询公司介入

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咨询公司介入

当一个企业病入膏肓的时候，另一些企业往往扮演着治病救人的医生角色。当时的罗兰贝格就是如此。

被喻为“欧洲第一”的管理咨询公司的罗兰贝格，将它的扬子品牌项目组的4个成员，分散在扬子的8个销售大区，每人负责两个大区的事务协调。

客观地说，罗兰贝格以项目支持者的身份刚介入扬子销售事务时，还是受到了大区经理的欢迎，并得到了工作配合。大家希望通过它传达市场需求，解决销售面临的紧迫问题。铺底和赊销政策的渐渐解禁，中转仓库的设立，各种滞留费用得以逐渐报销，售后服务网络建立，扬子和西门子两个品牌销售机构之间的沟通协调等，都与罗兰贝格的介入有着必然的关系。

蜜月很快度完，日子终将归于平淡，并生出些许的矛盾和烦恼。罗兰贝格虽然起到了一定的沟通作用，但并不能扭转徘徊不前的销售趋势。年销售78万台冰箱就像一个标杆，立在决策者的心中，质疑着扬子销售部门的前进步伐。

那个时期，管理咨询行业在中国刚刚起步。而供职于管理咨询公司的人，往往具有较高的学历和留学海外的背景，大多没有国内市场征战经验。他们常常透过企业数据，以经济学者独到的眼光，分析企业的发展趋势，给面临困境的企业指明前进方向。就像文学评论家通常不能写出优秀文学作品一样，他们在遇到企业具体问题时常常会力不从心，他们的眼光非但不够犀利，有时更显幼稚。

“由于投入代价太高，所以上海不是扬子的目标市场。”这是罗兰贝格当年给扬子冰箱在上海前景的定位。它给出的建议是，暂缓进入或者彻底放弃，理由如下：

文化原因。上海人崇尚海外品牌，较难接受内地品牌。

经济原因。超大型城市，投入大，见效慢。

竞争原因。商家必争之地，竞争激烈，对手太多。

历史原因。扬子冰箱曾经在上海折戟，因为维修问题被《新民晚报》报道后撤出。

给扬子冰箱重新定位，是罗兰贝格必须上交的功课之一。类似的被称为“秀才论兵”的市场定论，遭到了很多内行人的嘲讽，自然不能说服久经沙场的扬子老臣。

由于组织结构的缺位，西门子陆续引进了销售管理规范流程，并要求严格执行，而与之配套的相关环节却停滞不前。比如：

其一，大区办事处按照要求填写规范的人员需求登记表，这些表格被层层批准，送至人事部门后却石沉大海；

其二，维修所需的冰箱配件申请表，被传真来、传真去，最后不了了之，杳无音信；

其三，市场营销被一味地要求规范，束缚了销售人员的手脚，而新的CI标准和推广方案却迟迟不见踪影；

其四，财务费用报销速度缓慢，一些费用根本得不到财务认可，备用金缺口越来越大。

问题堆积如山，销售人员成了前方孤军奋战的士兵。

求人不如求己。许多大区开始重新回到以前的业务老路。习惯了天马行空的扬子老臣们，对削弱和限制他们权力的规范流程原本就带有几分怀疑，当看到它所带来的糟糕结果，更是失望透顶。那些压抑已久的愤懑，逐渐演变成对罗兰贝格的极端抗拒和排斥。到后期，甚至流传德国人欲用罗兰贝格整体取代目前的扬子销售队伍。这足以说明那种抗拒和排斥所引发的矛盾的尖锐程度。

罗兰贝格教会了一些扬子人如何跟德国人沟通，却不能从根本上解决扬子人对新公司管理层的失望。它非但没有使扬子冰箱摆脱困境，却似乎让决策者在陷阱里越陷越深了。到后期，罗兰贝格所起的沟通作用越来越受到置疑，最后反而使双方增加了更多的猜忌。它的监督或帮助作用随着时间的推移，日渐削弱。唯一留给扬子销售队伍的是，格式化的沟通方式和销售流程规范，但那些规范流程根本得不到严格的执行，形同虚设。

罗兰贝格在扬子项目的这一遭，就像一个花枝招展的媒婆，开始时让相亲双方都充满期待和幻想，但随着时间的消逝，它的所作所为越来越受到双方的质疑，仿佛该做的都已做完，仿佛离去的终将离去。

1997年，“抢亲”3年、亏损近3亿元人民币的家电品牌——美国惠而浦，宣布撤出北京雪花冰箱项目，同时撤出的还有深圳惠而浦蓝波空调项目，只保留上海水仙洗衣机和广东蚬华微波炉生产基地。这个全球第一的家电企业对外宣布，将其战略核心移至南美，匆匆结束了它的中国之旅，成为无序的中国市场的匆匆过客。

这个突然决定震惊了家电界，狠狠地敲打着泥潭深陷的跨国公司那根敏感的神经。

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《西门子风云》 费用监督失控

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费用监督失控

当员工的收入低于行业的正常值，有些甚至无法维持生计的时候，任何高明的管理方法都会形同虚设，任何可以利用的管理漏洞都会被挖掘出来，员工的行为也就随之变得不可捉摸，失去理智。

那个时期，扬子销售人员私下里将虚报差旅住宿费用，形象地称之为“啃床腿”。

由于待遇降低，扬子销售人员的月收入约1200元人民币，远远低于当时的行业3000元的平均水准。销售人员的薪水由基本工资和销售提成两部分组成。由于销售业绩下降，占薪水主要部分的销售提成就少得可怜。为了生存，部分销售人员开始动歪脑筋，虚报差旅住宿费用便是其中一种。1997年，销售人员的住宿标准已经恢复至80元/天，省会城市恢复至120元/天，特区和超大城市，如广州、上海、北京160元/天。他们躲在滁州的家里或者寄居在工作地的朋友处，却通过关系虚开当地宾馆的住宿发票，然后直接拿回来报销。

一位大区经理回滁州休假，透过窗子，看到自己的下属。这位本应在沙场征战的兄弟，未经请假却出现在滁州的马路上。于是这位经理用手机查岗询问，对方在电话中回答：“喂？我在烟台，马路上有些吵，听不清楚，嗯，喂、喂……”说完便挂断了电话，表演得像个一级演员。

与营销费用虚报比起来，“啃床腿”简直是小儿科，不值得一提。营销回扣，那是“地球人都知道”的事，无需再提。除营销回扣外，在正常的营销报价审核中，仍然藏有许多名堂。而营销费用报销更是花样繁多，叫人眼花缭乱，比如，电视媒体可以少播多报、低价高开，即实际播出5次，而按照30次报销，200元/次的价格按照500元/次开票。那时的电视台节目播出单大多是手工填写的，很多地区级城市电视台为揽生意，记者随手能拿出一打盖过公章的空白播出单。再比如，因为商品展示需要，企业通常要在商场制作自己的展台、专厅或者店中店，在当时，这样的制作是没有明确费用标准的。狮子大开口的广告制作费比比皆是，有些甚至根本没有制作，而是报销时随便找来一张旧的展台照片应付了事。

这些费用少则几千元，多则几万元，甚至十几万元。由于远离公司总部，根本没有人监督核实这些数据。同样混乱而快速发展的中国广告业，给很多人提供了快速致富的可乘之机。

除了营销费用外，一些销售人员截留甚至私吞经销商的奖励。20世纪90年代末期，中国家电界对经销商的奖励分为两部分：

第一部分，台阶返利，又称规模返利。达到不同的销售规模享受不同的返利台阶，回款与返利成正比，即回款越多享受的返利越高。

第二部分，零售奖励。为了促进零售，一些工厂会根据经销商的开票台数给予单台零售促销奖励，俗称“开箱费”，金额为10～20元/台不等。

而各地办事处，在上述政策的把握上则有所不同。通常情况下，在年初签订合约时，厂方公布给经销商的销售奖励会有所保留，俗称政策截留。业务正常时，这些截留的奖励会被用来支付商场人员的“劳务费”或者填补办事处营销预算不足。当非正常情况出现时，这些奖励常常被各地办事处私吞或者挪作他用。

1997年，处于混乱状态的扬子销售队伍中的一些销售人员在给经销商支付奖励时，暗做手脚私自将经销商奖励转移，据为己有。这种铤而走险的做法，一旦被经销商发现，多年的业务关系可能就此毁于一旦。

重庆南方花园有一家较大的民营家电企业，是长虹彩电、新飞冰箱的主要代理商，同时也是当年扬子冰箱的西南区重点经销商之一。在结算扬子冰箱年度奖励时，无意间发现有销售人员做了上述手脚，暴跳如雷，不但索回了奖励，还差点将相关人员送进监狱。当然，合作关系也受到了极大伤害，多年良好的业务关系几乎因此葬送。

费用报销混乱，在1997年呈现愈演愈烈之势。当时的怪圈是，“不花钱找死，少花钱等死，多花钱不死”。与销售相关的市内交通费、电话费、营销推广费、招待费、促销员费用等均无标准，完全由大区经理自己掌握。一时聪明者，便开始挖坑，而且从短期来看，挖的坑越大越深则越安全。

销售任务就像一口巨大的黑锅扣在销售人员的头上，压得人喘不过气来。由于预算标准的废止，新的标准体系又没有建立，为了完成任务，各销售大区由最开始的谨小慎微，渐渐演变成放手一搏。

“大家不要指望总部能解决我们的问题。”一位大区经理在大区销售会议上，对总部费用报销缓慢的现状公开表示不满，“我们的事情我们自己解决。从今往后，大家的各种申请无需再等待总部批准，只要有我的签字尽管执行，出了问题我来承担。”

得不到总部批准而擅自实施所产生的各种费用，在财务报销时遇到了阻力。为了报销费用，办事处财务人员“八仙过海，各显神通”。一些大区经理甚至动用对付经销商的手段，派专人带齐了现金，回滁州工厂请客送礼，进行内部财务公关。

积压的费用严重影响了办事处备用金的周转。为了生存，一些大区经理开始挪用公司货款，支付办事处各项办公费用。

滞留的费用像雪球般越滚越大。这种堆积如山的各项费用，一直到南京销售公司成立之后，才被允许一次性汇总全额报销彻底解决。

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《西门子风云》 随风而逝

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随风而逝

公元前4世纪时，意大利西西里岛上有一位名叫达摩克利斯的大臣，他讨好国王狄奥尼修斯一世，说国王财势双全，洪福齐天。狄奥尼修斯对这些“马屁”话语很是讨厌，于是就想让达摩克利斯领略一下当国王的滋味。一天，他举行盛宴，让达摩克利斯坐在国王的宝座上，并用一根马鬃拴住一把锋利的宝剑悬挂在达摩克利斯的头顶。达摩克利斯吓得惊惶失措，如坐针毡。此刻，国王告诉他，统治者的幸福通常是伴随着随时而来的杀身之祸的。

1997年的扬子员工显然不是统治者，但“达摩克利斯之剑”仍然高悬于头顶。人事制度的不健全，许多人的前途被其直接上级所左右，职业生涯如同草芥，随时都有被践踏的危险。

在这种混乱的局面下，很多人开始对公司的前景表示失望。心中的那块曾经被移动的磐石，逐渐演变得成浮云，飘忽不定。这种变化就像恶魔，迅速在销售队伍中蔓延，腐蚀着那支原本就动荡不安的团队。

众多的销售人员对公司的前景深感失望，具体表现在：

1.短期利益

更大金额的铺货、更多的降价让利、为了回款不惜一切、极端的压货、极度的网点扩张、私自承诺营销费用等短期行为随处可见。一些人开始以身试法：侵吞或挪用公司货款，以公司名义向经销商恶意借钱，虚假的营销费用报销等。当时流行的观念是“反正老外的钱不搞白不搞”、“有钱不赚是混蛋”。

2.前景模糊

高层频繁更换，以及由此造成的由上而下传达的各种信息混乱，使得许多人对公司前景茫然，一部人选择离开，更多的人选择观望。政策的不连贯性、对员工价值评判标准的不清晰、人事管理上的组织缺位，都对员工行为的持久性产生消极的影响，员工流失率居高不下。

3.消极怠工

许多员工无事请假，不愿意积极地工作，缺勤率高，消极怠工，工作的满意度降低；再加上收入降低、价值不被认可、看不到未来，积极性受到压制。

4.损公肥私

一些人受利益驱使，自愿或非自愿地结成利益团体。一些人开始秘密寻找出路，甚至有人利用公司的管理漏洞，以赊销货款入股分红的方式，与一些经销商同流合污，故意拖欠公司货款，共同对付各种催款和检查。

浙江金华有一家信托投资公司，曾经见证了扬子当年的混乱。1997年的证券投资市场，因为《人民日报》发表的那篇题为《正确认识当前股票市场》社论而哀鸿遍野。金华信托投资公司急于寻找新的合作项目。一个偶然的机会，他们结识了扬子冰箱浙江的地区负责人，双方对合作一拍即合。但令他们意想不到的是，两天后，扬子员工提出以货物价值入股，成立股份公司共同经营扬子冰箱在浙江南部地区的批发业务。最后，双方达成一致：双方分别以扬子冰箱和现金方式入股成立新的家电经营公司，双方各占50%股份，风险和利润共同承担。

心中的梦想已化作烟尘，在早晨的微风里袅袅散去，消失在无边无垠的原野和山林。而那把高高悬挂的剑，依然悬挂在每一个人不安的心中，在清晨的微风里闪着寒光。

谈到跨国公司，很多人都会谈到跨国公司的中国战略。那些所谓的战略，其实就是近期目标和长远目标而已。被冠以“战略”二字，除了吸引眼球之外，无非是对跨国公司盲目的恐惧，颇有些“自己人吓自己人的味道”。

从许多跨国公司进入中国市场初期和中期的表现来看，它们非但没有所谓的战略，甚至连进入都带有一定的盲目性和随意性。它们面对困难所表现出的慌乱和武断，从严格意义上说，和那些街头小贩没有本质的区别。

当中国市场成为跨国公司全球化的一部分时，是中国的低成本和投资环境决定了它们的到来，是国际市场生存和竞争的压力迫使它们不得不来。熙熙攘攘，唯利而往，车马稀稀，因利而去，如此而已。

在1994—1996年的3年时间里，进入中国冰箱项目的跨国公司有西门子、LG、伊莱克斯、惠而浦、GE、三星、松下和夏普。经过10年的风雨，从最初8个“运动员”在同一起跑线出发，到今天有的遥遥领先，如西门子；有的奋力追赶，如LG；有的调整姿态，如伊莱克斯；有的重新启动，如三星；有的中途退出，如惠而浦；有的观望至今，如GE。这种生存状态绝非有意为之的战略规划（如所谓“战略亏损”、“战略退却”等），而是市场选择的结果。

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《西门子风云》 蝴蝶的命运

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管理故事之——蝴蝶的命运

一天，一只茧撕开了一个小口，有一个人正好看到这一幕。他一直在观察着，蝴蝶在艰难地将身体从那个小口中一点点地挣扎出来，几个小时过去了……

蝴蝶似乎没有任何进展了。

看样子它似乎已经竭尽全力，不能再前进一步了……

这个人实在看得心疼，决定帮助一下蝴蝶。他拿来一把剪刀，小心翼翼地将茧破开。蝴蝶很容易地挣脱出来。但是它的身体很萎缩，身体很小，翅膀紧紧地贴着身体……

他接着观察，期待着在某一时刻，蝴蝶的翅膀会打开并伸展起来，足以支撑它的身体，使它成为一只健康美丽的蝴蝶……

然而，这一刻始终没有出现！

实际上，这只蝴蝶在余下的时间都极其可怜地带着萎缩的身子和干瘪的翅膀在爬行，它永远也没能飞起来……

这个好心好意的人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣扎而出，这是上天的安排，要通过这一挤压过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才能在脱茧而出后展翅飞翔……

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《西门子风云》 成立销售总部

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秦淮来客

成立销售总部

将企业总部和生产工厂分立两地，是跨国公司通行的做法。一般来说，公司总部都设立在经济发达的大城市，方便信息沟通。而把生产工厂放在中小城市或农村，利于降低成本。

西门子家电也不例外。离无锡和滁州交通都方便的大城市，除了上海，还有南京。上海的优势明显，但缺点也不少：人力资源昂贵、办公费用增加。而南京却不同，名气虽然稍差但也称得上世界闻名，更重要的是，区域优势明显，恰好处在两个投资工厂的中间。

1997年8月28日，西门子家电在南京金陵饭店宣布：它的中国区总部暨江苏博西家用电器销售有限公司正式成立，并将于1998年1月1日起正式运营。应邀参加成立仪式的都是当时华东地区的商界精英：上海一百、上海华联、南京新百、南京中央、杭州百大、杭州解百等均派出家电要员出席。仪式在南京最悠久的五星级酒店——金陵饭店举行，规格虽高，但一如往日的低调：除了极少的媒体记者，没有邀请任何当地政府官员。

这是中国最早的一家外商控股的专业销售公司。据说，一开始西门子有意成立独资的销售公司，但由于当时国家对外商投资领域的政策限制，独资公司迟迟得不到批准。几经周折，最后由分管国家外经贸委的一位国务院副总理特批，才得以成立，但仍然是控股而非独资。新公司由无锡小天鹅象征性地参股5%，扬子则完全被排除在外。

中国区总裁在成立仪式上发言，解释扬子没有参股的原因时，称滁州的合资项目遇到了一些困难，这些困难主要来自于另一股东扬子，眼下它们正在解决这些困难，鉴于此，新公司便没有邀请扬子加入，而无锡的情况却不同，它们与小天鹅的合作一切顺利。

南京销售总部的成立，使得西门子、扬子两个品牌之间的血缘关系进一步加强。以东部沿海市场为主导的西门子销售网络，和以中西部地区为优势的扬子冰箱销售网络，得以互补。在南京总部的强调和要求下，以前沟通很少的两个销售机构开始互相交流信息，一些办事处被要求挂两块牌子在同一处办公。它使得西门子家电的南京、无锡、滁州三个投资项目，呈“品”字形区域结构，更加有利于三个项目之间的衔接和协调，增强了西门子的凝聚力和战斗力。它也使得销售部门作为一个独立运营法人公司成为现实，从而弥补了组织结构缺位所带来的更深的潜在危害。同时，它更紧密了销售与市场的关系，也为广纳贤才提供了可能。

一反跨国公司办公场所采取租赁写字楼的一贯做法，西门子家电耗资1200多万元，购买了南京新街口繁华路段一幢写字楼的20、21层，设立中国总部。在当时，此举增强了各地经销商对西门子、扬子品牌的信心，被业界公认为，西门子对投资中国的前景仍然充满信心。

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《西门子风云》 空降兵团

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空降兵团

有人失望地离开，就有人自信地到来。

销售总部的外迁和中国区总部的成立，为西门子组织结构的重新设立、打破人才使用的地域限制、扩大人力资源视野提供了可能。从人力资源管理的角度，西门子从此开始打破滁州、无锡的人才地域限制，为以后的广纳英才打下了基础。而此时迈出的这一步，为日后西门子因降低人力资源成本而采取的“销售和服务人员本地化”策略提供了参考。

其实，从进入中国之日起，西门子就一直受困于人才匮乏，无论在滁州还是无锡，人才的选择范围总是受制于扬子或小天鹅。西门子很早就谋划突破人才界限，但终因条件不成熟而被迫延期。扬子或小天鹅都是当地规模较大、影响最广的知名企业，人才往往也最为集中。在整个滁州或无锡人才市场，撇开扬子、小天鹅很难再觅到适合的人选。西门子的痛苦在于，面对僵化的内部结构要进行管理创新，公司新开设的部门却选不到适合的经理人选，内部原有的经理人选显然不能满足这种创新的需要。所以，对当初的西门子而言，职业经理人的到来成为必然。

1997年，西门子开始打破地域限制，面向全国公开招聘职业经理人。当时影响较大的《南方周末》等报刊都曾刊出过西门子的人才招聘信息。那一时期，一些品牌的区域销售经理被西门子的诱人广告吸引过来，经过当时销售总经理的直接面试，加入了尚显稚嫩的西门子销售大军。

“当初的招聘也很不规范。人力资源部的同事把我引见给销售总经理。大鼻子的德国人问了几个关于个人职业规划、待遇要求方面的问题，然后指着墙上的中国地图，让我在武汉、成都、西安三个城市中任选一个。”一位已经离职的大区经理回顾自己当初面试经历时说。

新的销售公司，增设了人力资源、财务、售后服务三个部门。它们归中国区商务副总裁管辖，服务于西门子、扬子两个品牌。而销售部、产品部、销售行政部、营销推广部则仍保持两套班子，按品牌区分分别属于西门子销售总经理和扬子销售总经理管辖。

南京总部组织结构如图2-3所示：

图2-3南京总部组织结构图

对原有的扬子员工而言，除了名片上的公司地址较显眼地由“滁州/无锡”改为“南京”以外，一切都在悄悄发生改变。那些新进入的空降团队就是改变的一部分。

伴随着新公司诞生的，是一群新面孔的职业经理人的到来。他们分别担任新成立的人力资源部经理、财务部经理、技术服务部经理。西门子高层对他们寄予厚望，希望借机理顺内部管理，完成腾飞之前的所有准备。

随着组织结构的健全，新组织的作用很快得到体现：

第一，人员编制管理得到加强，员工福利开始步入正轨。所有在职人员重新登记摸底，开始实行人员编制制度，计划外人员需报请副总裁审批。开始清理“裙带关系”。

第二，开始执行办事处备用金制度，费用报销周期大大缩短。差旅方面也实行改革：鼓励长期驻外的销售代表搬出宾馆，推荐选择租用既经济又方便的当地民房，办公、居住合二为一。

第三，整合售后服务网络，对分散在全国的西门子、扬子售后服务体系进行整合，将两套班子合二为一。同时，开始聆听市场的声音，零配件管理得到改善；鼓励售后与销售办事处定期召开联席会议。

职业经理人的到来，为乔迁后的西门子销售机构带来了新的管理理念，完善了许多管理章程和管理细节，为西门子的后勤保障打下了基础。

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《西门子风云》 换了3个销售经理

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100天换了3个全国销售经理

不是我不明白，这世界变化快。

人事变动似乎永无休止。南京销售总部成立不久，公司高层便撤销了扬子南北两个区，合并为全国销售部，并通过北京的猎头公司，挖来了惠而浦冰箱的销售副总，担任扬子全国销售经理。

1997年底的扬子冰箱全国经销商会议上，中国区总裁宣布了对第四任扬子全国销售经理的任命。

举行每年一度的全国经销商会议，俗称为厂商联谊会，这是家电生产厂家的惯例。在会议期间，工厂通常的做法是，请公司或者集团高层发表慷慨激昂的演讲，展示下一年的新产品，公布新的销售政策大纲，安排经销商旅游观光。德国人入乡随俗，将会议地址选在南京召开。

包3个四星级宾馆，耗时5天，耗资500万元的全国经销商会议，很快便被发现是一场骗局。在德国人看来，会议期间所签订的销售合同带有很大的盲目性和随意性，根本不可能执行，如同废纸一张。工厂既不能按照合同订单安排第二年的生产计划，销售总部也不能据此安排第二年的营销投入。有些客户关系不但没有得到加强，反而因为会议期间过于繁忙疏忽接待、无意冷落而有所损害。

从1998年起，西门子开始取消这种吃力不讨好的所谓会议。这一行为开创了中国家用电器行业的先河。时至今日，当中国的家电生产企业热衷于组织各种产品推广会议、经销商联谊会议时，总是不见西门子的身影。德国人务实、严谨的作风又一次得到体现：与其虚假风光地劳民伤财，不如真实低调地默默做事。

也许，第一次的取消是迫于赢利的压力，那么后来的延续则完全是有意而为。因为西门子发现，取消会议并不对销售业绩产生任何负面影响。品牌、利润、销量是经销商选择厂商的三要素，做好了内容，形式并不重要，没有人根据会议的召开与否，来决定对一个品牌的取舍。

1998年的春节，注定十分寒冷。过年的气息还没有散尽，扬子冰箱省级经理会议在南京召开。会议本该成为入职3个月的全国销售经理的一次完美亮相，令人始料不及的是，却演变成了一场权力纷争的丑陋表演。

欧美跨国公司确信：支撑项目良性运作的组织结构的基本原则是，“三权分立，各司其职，相互制衡”。就西门子销售机构而言，即销售、营销、售后“三权分立、各司其职、相互制衡”。

但是，在传统的中国职业经理人看来，失去营销决定权的销售，就像失去制空权的现代战争一样必然痛苦不堪，艰苦卓绝。

营销（Marketing）与销售（Sales）之间的矛盾，由来已久。越是经营困难的企业，这种矛盾越突出。有时会暗中相互指责，有时会形成公开对峙。其实两者是相互依存的，“皮之不存，毛将焉附”。只有营销而没有销售的繁荣是空中楼阁的繁荣；而缺少营销只有销售的昌盛是短暂低级的昌盛。

1997年以来的扬子营销部，早已处在大区经理们指责的风暴中心。原先的以“农村包围城市”的市场格局，使得扬子冰箱的经销商更愿意看到朗朗上口、通俗易懂的广告宣传；而营销部提供的宣传资料总是“华而不实，中看不中用”。各办事处结合本地特点，自己印制的POP资料，总是因为未经审批在报销的过程中受到责难。大区经理就像花果山上的美猴王，总想施展拳脚，降妖除魔，而不愿接受“紧箍咒”的束缚。

新官上任三把火。沉寂3个月之久，全国销售经理在充分了解扬子冰箱目前存在的状况以后，采取“攘外必先安内”的策略，决定率先争取公司内部的“市场推广主动权”。其构思框架是，成立一个营销推广委员会，推选三名大区经理担任委员，以便在今后的营销推广方案中集思广益，博采众家之长。

该构思一出，立刻遭到营销部经理的坚决反对，反对的理由如下：

第一，目前的市场销量差，责任不在营销部门；

第二，此举画蛇添足，因为营销部就是这样的机构，“没有必要另立中央”；

第三，营销工作的不足之处，大家可以坦诚交流。

“相互制衡”的组织结构，导致了营销部经理和全国销售经理的言语冲突渐渐升级，进而发生了激烈争吵。争吵以全国销售经理的“这里是销售会议，你无权在这里发言”的冲动话语而结束。营销部经理推开会议室大门拂袖而去。

不久，神情严肃的中国区总裁便抵达会场。他将与会的全国销售经理、营销部经理及总部其他相关部门经理统统赶出会议室，只留下8个大区经理，同时给出一个举手表决式的提问：目前的全国销售经理能否带领这支团队取得成功？给大家三分钟时间考虑。

本来就对“外来和尚”心存怀疑甚至排斥的扬子老臣们，各怀鬼胎，以为自己将会“佛光普照、红运当头”，纷纷给出否定答案。半小时后，重返会场的总裁宣布他的决定：全国销售经理已被免职，新经理将从你们中间产生，大家可以推荐。

据说，按当时各大区销售总量排序，华东（江浙沪皖）、华中（鲁豫）、东北（黑吉辽）位列前三。三大战场均由扬子老臣镇守，按常理推算新经理非扬子人莫属。但当晚公布出来的第五任全国销售经理名单出乎所有人意料，竟然是销售总量最轻、位列最后的中南（鄂湘赣）大区经理——一位具有欧洲留学背景、获取欧洲博士学位、加入扬子销售团队不足半年的“空降海归”。

像夜空中划过的流星，第四任扬子全国销售经理上任不足100天，在矛盾的漩涡里，终究没能乘风破浪，力挽狂澜，就这样匆匆结束了他的使命。

逝者如斯。流星划过的瞬间，它的光芒照亮了整个夜空。第四任扬子销售经理关于营销工作的创新观念，推动了扬子大区机构设置的完善。此后不久，大区营销经理、营销代表、产品培训主管等营销职务正式纳入大区办事处的组织结构之中。

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《西门子风云》 新桃换旧符(1)

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新桃换旧符

被戏称为“第8名领导前7名”的人事变动，并未赢得扬子老臣的人心，反而让一部分大区经理对德国人的选才标准更加失望，同时也让他们更清晰地看到自己在公司的绝望前景。那个原本表面团结的队伍，在经受一次次的期望和失望之后，很多矛盾渐渐公开，一些派系开始形成。

“这是一种博弈关系。跨国公司一样有派系，一样有打击报复，甚至派系斗争更为复杂。只不过公司越大，越是高层，斗争越激烈、越隐蔽。”一位在跨国公司工作多年，并且成为西门子高层的人如此感叹。

武汉会议是各派系公开争斗的开始。1998年3月，新上任的第五任扬子全国销售经理，召集大区经理开会，会址被选在他的福祥之地武汉。会议本身是为了讨论今后的销售组织结构框架、各省级办事处经理人选和办事处预算使用控制方法，并将在下一步完善组织结构，以南京销售公司的名义，完成对大区所辖的省级办事处经理的人事任命。但是，派系争斗早已是暗潮涌动。

“会议的气氛很紧张，全国销售经理根本无法控制会议方向。那些在选秀中落选的大区经理在会上大声争吵，故意刁难，寻衅滋事。用餐时，一位大区经理言语相向，更是差一点将酒杯砸在新领导的头上。”一位与会者如此描述当年的会议情形。

尽管如此，武汉会议仍然取得了一定的积极成果。会后不久，南京总部以组织文件形式下发了省级销售经理的任命书，并确立了以省为单元设立销售办事处的机构设置原则。同时，还进一步明确了各个省级办事处的各项预算标准及管理体系。

但争斗仍在延续。会议结束不久的4月，“挺进中原”——华中大区经理被解职。1998年5月，“东进序曲”——华东大区被肢解为浙江、上海和苏皖三个区。1998年7月，“西安事变”——西北大区经理被明升暗降，调至南京总部，徒有虚名。

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《西门子风云》 新桃换旧符(2)

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以西北大区经理职位变动为例，作为扬子冰箱的主要市场，西北地区一直在公司占据较大的销售比例，有着较好的品牌基础和销售网络。但是，从1998年春天起，总部不断接到经销商投诉：销售网络失控，扬子冰箱满天飞。几个月后，这种“跳货”行为仍然没有得到有效遏制，甚至有增无减。对西北大区经理市场控制能力的怀疑，逐渐变成对其主观愿望的质问。在总部的怀疑心越来越重，质问声越来越响时，为了在即将到来的博弈中取得先机，保全自己的利益，西北大区经理导演了一出“集体辞职”的闹剧。据说，他分别召集陕西、甘青宁、新疆三个省级办事处开会，将打印好的辞职申请书，摊在桌面上命令办事处所有人员签名，并且放出口风：“不服从者，将遭到立刻解职。”一两个未签名者，第二天果然遭到解职。

全国销售经理亲临西安，了解真实情况后，做出了解聘西北大区经理的决定，但这一决定却遇到了南京相关部门的阻挠。

作为一名镇守一方的将军，大区经理在守卫疆土的过程中，自然免不了跟总部各职能部门保持着千丝万缕的联系。各区域销售部门之间的明争暗斗，以及近阶段频繁的人事变动早已引起南京一些部门的不满和非议。经过授权，人力资源部经理飞赴西安调停。调停的结果是，全国销售经理和西北大区经理各打五十大板，西北大区经理调至南京，升任扬子品牌销售总经理助理，和当时的扬子全国销售经理平起平坐。

表面上，激化的矛盾得以缓解和平息。实际上，更隐蔽更复杂的争斗刚刚开始，精彩稍后继续。总经理助理是一个虚职，也是一个新设立的职务，并无实际职责和权力。事实上，它的设置进一步将争斗战火由区域引到了南京。

1998年的那场争斗历时半年，以“武汉会战”为开始，“挺进中原”、“东进序曲”、“西安事变”为过程，以最后的“南京大裁员”为终结。鹬蚌相争的结果是渔翁得利。那些在这场博弈中表现最“出色”、最为“活跃”的人员，最后都不得不接受失败的命运，被迫离开。

世界上，只有三个人可以改变他人的行为。

第一个是上司，军令如山，不得不听；第二个是妻子，顾全大局，稳定压倒一切；第三个是自己，幡然醒悟，洗心革面。

作为上司，改变下属行为的成功率只有1/3。而且有些改变还仅停留在表面，真正深入内心的改变可能微乎其微。

对付内心不服上司的人，通常的办法有三种：第一，以领导的个人魅力征服之；第二，疏远冷落，以待其顿悟；第三，清除出团队，斩立决。第一种方法耗时长，见效慢，适合于市场稳定、环境宽松、压力不大的管理者；第二种居中；第三种则恰恰相反。

不同的管理者，有着不同的选择。故而才有了各式各样的企业，有了形形色色的人生。

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《西门子风云》 没有第二次选择

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管理故事之——没有第二次选择

几个学生向苏格拉底请教“时间”的真谛。苏格拉底把他们带到树林边。

“你们各顺着一行果树，从林子这头走到那一头，每人摘一个自己认为最大、最好的果子。不许走回头路，不许作第二次选择。”苏格拉底吩咐说。

学生们出发了。他们都十分认真地进行着选择。等他们到达果树林的另一端时，老师已经站在那里等候多时了。

“你们是否都选择到自己满意的果子了？”苏格拉底问。

“老师，让我再选择一次吧！”一个学生恳求道，“我走进果林时，就发现了一个很大、很好的果子，但是，我还想找一个更大、更好的。当我走到林子的尽头时，才发现第一次看见的，就是最大、最好的果子。”

其他的学生也请求再选择一次。

苏格拉底摇了摇头：“孩子们，没有第二次选择，时间如此，人生也是如此！”

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《西门子风云》 如影随形

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如影随形

饮鸩止渴所有的混乱都是表象。

它反映出来的是当时管理当局内心的恐慌和不知所措。总部规定的销售任务，就像一个魔咒萦绕在每一个人的心头，扰乱每一个人的内心，逼迫那些当局者作出更加短期的不可思议的决定。

最原始的促销手段是降价，最有效的促销手段是降价，杀伤力最强的促销手段还是降价。但降价是一把双刃剑，它寒光闪闪，不但杀伤了面前的敌人，更在不知不觉中使自己变得血肉模糊，迷失了自我。

1998年的扬子冰箱就挥舞着“降价”这把双刃剑。4月中旬,扬子冰箱BCD-178、BCD-188、BCD-198、BCD-218四款机械控温型号首次降价，降幅达10%。当月销售额骤然上升，发货、开票、回笼等各项销售指标顺利完成。5月，另外三款电脑冰箱BCD-178K、BCD-188K、BCD-198K调整供价，让利幅度达到15%。6月，其他型号，如BCD-238、BCD-238K、BCD-212、BCD-212K供应单价随之调低。