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《西门子风云》作者：韦力武【完结】 >
西门子风云 .txt
细心的销售代表和经销商们发现，连续的降价措施有一个共同规律：即政策公布日都选在每月的20日前后，当月底恢复原有供价。表面上，这是一种“车轮战”的市场策略，只要产品型号足够充足，每个月采用不同的型号轮番上阵促销，这样既吸纳了经销商的资金，达到了压货目的，给自己的市场竞争者一个措手不及，又可以保证自己原有的价格体系不受冲击。经销商有限的资金，一旦被吸纳，将无法再囤积其他品牌的产品，从而达到“不战而屈人之兵”的兵家最高境界。
实际上，这是主张降价者给自己找的美丽借口，是一厢情愿的简单想法。在工厂、经销商和竞争对手三方市场博弈的过程中，没有任何一方能靠一朝一夕或一招一式，从容占得先机。
其实，降价的过程就是纵容市场吸毒的过程，它的效应立竿见影。开始感觉无比美好，回味无穷。一旦吸毒上瘾，戒毒就会是一段漫长而痛苦的过程，甚至可能为此失去生命。
到1998年7月，几乎所有的发货开票都已经停止，市场仿佛突然间变成了死水一潭，了无生机。扬子冰箱的市场吸毒效应开始显现，一方面，所有的经销商和销售代表，都掌握了这种降价规律，都在等待新供货价格的出台，不愿贸然进货。另一方面，由于连续地吸纳资金充分压货，而没有相应的零售促销措施，大部分经销商的扬子冰箱库存均已爆满。
从1998年4月开始，扬子冰箱销售指标蒸蒸日上。发货、开票、回笼都是在每月的最后一周才得以体现，而且越接近月底这种体现越疯狂。与此同时，销售费用也急剧增加。这自然引起公司高层的警觉。因此，1998年7月的价格调整政策迟迟没有通过高层审核，各办事处的业绩像暴跌的股市，“祖国山河一片红”，惨不忍睹。直到7月26日新政策公布，新一轮的月底疯狂再一次急速上演。
7月份有惊无险。对冰箱销售而言，8月份是一个由盛至衰的交叉季节。盛夏即将过去，经销商的备货浪潮已渐渐平息，一切似乎正完美收场。但是完美收场注定是不可能实现的，另一场风暴正在暗流涌动。
据悉，1998年7月底的价格新政策，并没有得到公司高层的认可。全国销售经理递交的英文版本促销方案，与实际下发的中文版本内容不符，存在着蒙蔽公司高层和欺骗公司的嫌疑。但是木已成舟，各地办事处已经按照中文版的文件精神执行，并将相关内容通报经销商。
8月份的发货是如此艰难。通过降价来完成销售任务的路已被彻底封死。经过秘密授意，一些办事处经理开始第五次向经销商压货。不同的是，此次仅仅是发货开票而已，应收款事宜留作日后解决。因为发货即可开票，开票即体现了销售，至于是否由存货转为应收款，那是财务的事，也是遥远的事，仿佛可以不管。于是，很多较大的信誉较好的经销商，比如上市公司或者当地信誉较好的龙头家电企业，在1998年的8月陆续收到了一车一车的扬子冰箱。这些未经允许擅自发来的货物挤满了他们的仓库,让他们烦躁不已。随后而来的扬子冰箱销售发票，更不可能被经销商接收。很多销售人员将那些发票放在包里或者锁在抽屉里，或者随意地扔在办公桌上，再或者随意地丢弃。
原本有些混浊的水，被重新搅动起来，泛起阵阵泥沙，很多东西变得更加模糊不清，一些鲜鱼活虾被趁机摸走。
古希腊悲剧作家欧里庇得斯说：“上帝欲让其灭亡，必先让其疯狂。”频繁、疯狂的降价行为，是过分透支品牌资源的表现，是竭泽而渔的简单做法，预示着一个企业末日的即将来临。尽管它时常披上企业战略行为的虚假外衣，但都难以掩盖管理层“机会至上”的投机本性。跨国公司也好，国有企业也罢，包括民营资本在内，概不例外。
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《西门子风云》 致命刀客
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致命刀客
在新扬子冰箱短暂的生命中，郑州百文曾经扮演过致命刀客的角色。
郑州百文曾经以经销四川长虹彩电而闻名全国，在1997年销售收入达到7678亿元，净利润达到8129万元。据称，郑州百文控制着40多个全国性的家电营销网络，每个网络可带动50个以上的大中型批发网点。作为四川长虹最大的代理销售商，郑州百文一年销售的长虹彩电占长虹总销量的1/3。对于四川长虹来说，将如此之大的市场份额交给郑州百文独家经营，毕竟存在着巨大的市场风险。进入1998年没多久，四川长虹即对销售策略作出重大调整，放弃单纯依靠大批发商的营销体制，自建销售渠道。郑州百文销售长虹彩电的数量急剧下降，以致1998年全部销售收入总额只有3355亿元，不到上年的1/2。
这家被称做“股市不死鸟”的郑州百文，1996年4月在上海证券交易所上市，成为郑州市的第一家上市企业和河南省首家商业股票上市公司。1996年，其每股收益037元，净资产收益率为1588%；1997年，每股收益0448元，净资产收益率1997%。然而，仿佛就在一夜之间，业绩惊人的郑州百文1998年每股收益迅速降至-254元，净资产收益率为-114846%，创下股市每股亏损之最。
郑州百文上市两年，即从“明星企业”直落为上市公司“亏损之最”，显然无法简单地用“经营不善”来解释。2000年10月，新华社一篇洋洋洒洒的长文《郑州百文：假典型巨额亏空的背后》戳破了郑州百文的泡沫，“一边是越吹越大的数字，一边是越戴越多的桂冠；红极一时的背后掩藏着弄虚作假、胡作非为”。虚假上市，虚假账目，郑州百文掀起轩然大波，2001年3月，因连续三年亏损，郑百文暂停上市。
亏损的背后，隐藏着市场操作手法极其不规范的行为。“高抛低吸”是所有股市玩家和经商者最基本的准则。而郑州百文却反其道而行之，由其销售的长虹彩电通常比市场价低5%～10%不等，而且只要市场上出现比其价格更低或者同等价格的产品，郑州百文就立刻再次调低价格，以确保其价格优势。当时，没有人知道郑州百文价格超低并赢利良好的原因，在其最辉煌的时期，郑州百文董事会曾经这样回答媒体的质疑：郑州百文就像一个高速旋转的陀螺，它的运转速度越快就越平稳，反之将摇摇欲坠，郑州百文成功的秘诀就一个字——快。
但是，明眼人知道这种操作手法是在牺牲工厂品牌和其他经销商利益的前提下，得以实现的。因此，它受到了包括四川长虹在内的几乎所有工厂和家电经销商的排斥。很多区域性的家电商场结成战略联盟，共同抵制郑州百文的货源。一旦有品牌进入郑州百文的销售网络，这一联盟就联手将该品牌清理出它们的商场。郑州百文被视为洪水猛兽，它们唯恐避之不及。
扬子冰箱自然也不例外。即使在郑州百文最辉煌的时期，扬子冰箱仍然被要求禁止与其合作，即使是最小的业务来往，也必须得到公司高层的首肯。那时的扬子高层明白：与郑州百文的合作过程，就是与狼共舞的过程。这是一种博弈过程，只不过这种博弈过程更加凶险，更加惊心动魄，存在着更大的风险而已，没有人愿意将命运系于他人之手。
但是，1998年，被四川长虹新战略疏远而陷入困境的郑州百文，与面临巨大销售压力而几乎无法承受的扬子冰箱，不期而遇，双方一拍即合。看似浪漫的偶遇发生在中国的西部“山城”——重庆。正是这次偶遇，后来成为扬子冰箱的“致命邂逅”。
1998年5月，扬子冰箱与郑州百文重庆分公司首次开展业务。为了表示合作诚意，重庆百文首张银行承兑汇票金额为600万元。当时，该汇票创下了扬子冰箱单张汇票的最高记录。郑州百文使出它诱人的一贯手法：无需厂家铺底，全额预付款结算，但前提是必须获得最好的回报，即得到优于同区域其他任何经销商的最大折扣。
为了进一步取得扬子冰箱南京销售总部的支持，郑州百文邀请扬子全国销售经理到重庆考察市场，洽谈下一步的更大合作。位于重庆高新技术产业开发区南方花园的重庆百文，果然没有让来者失望。前来考察的扬子全国销售经理带着一张700万的银行汇票，满载而归。
两个月1300万元的预付款，这对于当时月均销售额仅有4000万元的扬子冰箱来说，有着巨大的诱惑。在满心欢喜的同时，扬子冰箱不得不忍痛“割地赔偿”，将重庆、贵州及四川的中东部市场拱手相让。
即便如此，郑州百文并不满足于上述市场。郑州百文运营的根本规则就是一个字——“快”。如此大量地吃进扬子冰箱，如果不能使其快进快出高速运转，就意味着亏损和失败。对于一个“跳货专家”而言，哪里存在机会和利润，哪里就是自己的舞台。郑州百文对市场范围及价格体系的承诺，随着扬子冰箱一次次降价措施的出台，被逐级突破并渐渐瓦解。于是，郑州百文开始施展其惯用的“移魂大法”，仿佛自己已是扬子冰箱销售网络中的王者。
1998年7月、8月，印有西南区域条码的扬子冰箱，曾经频繁地出现在西北、华北、华中、华东市场，越是市场基础良好、价格稳定、零售毛利可观的市场，那些货物表现得就愈加精彩。
那段时间，扬子冰箱的价格体系已经完全崩溃，市场的愈合和调节功能彻底丧失。仿佛冰箱都长了翅膀，可以在天空中自由飞舞。
千般算计，总输却，翻云覆雨手。
扮演着刺杀扬子冰箱“刀客”角色的，除了当时的郑州百文，还有一只无形的、仿佛可以完全掌握扬子冰箱未来命运的手，它依靠当时许多家电批发商搭建的运作平台，隐藏在幕后施展它“乾坤大挪移”的威力。
而当时的扬子销售组织似乎对此束手无策。全国销售经理曾经在大区经理会议上无可奈何地笑言：“我们有两支销售队伍，一支是在座的各位，另一支是躲在各位身后的隐形人，也许他们也正像我们一样在召开销售会议呢。”
其实，与郑州百文同时并存的，是一支扬子“影子队伍”。他们是扬子冰箱幕后的“跳货专家”，如影随形地紧跟在扬子冰箱的左右，挥之不去。那些在合资前后，曾经由于各种原因离开的人，在那个特殊阶段，由于利益的驱使，他们自发组成了这样一个松散的组织，依托自己曾经熟悉的关系网络，发挥着他们“翻手为云覆手为雨”的魔力。
对于扬子销售体系而言，这种魔力具有不计后果的破坏性。本该发往西南地区客户的货物，却于第二天出现在中国的东北。那些降价政策，给了“影子队伍”足够的空间和能量，去完成他们的乾坤大挪移。他们是依附在扬子身上的幽灵，与扬子形影不离。
好莱坞著名导演斯皮尔伯格曾经导演一部影片叫《无处藏身》。片中描写了主人公被人跟踪、追杀、历经艰险、无处躲藏的故事。
此刻，扬子冰箱就是那个中国版的主人公。
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《西门子风云》 西部叛乱
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西部叛乱
20世纪90年代中后期，中国涌现了许多家用电器批发市场。
它们或是一个大型的专业商场，或是一条长长的临近繁华商业区的街道。其中的经营者大多为个体专营，跟传统的国营商场抢夺市场，依靠低廉的价格，渐渐赢得消费者信赖，同时也成为当地比较著名的家电批发集散地。上海商务中心、广州海印电器城、福州大利嘉城、武汉沿河市场、重庆新华路市场、成都大发市场，就是它们中的代表。
价廉物美的名声渐渐远播，它们的影响力日渐提高。以上海商务中心为例，它于1996年开业，到1998年、1999年，其销售影响力已经覆盖大半个上海，家电销售额达10多亿元，成为上海家电销售的龙头老大。精打细算的消费者常常从上海西南角的徐家汇出发，乘坐摇摇晃晃的公共汽车穿越20多公里的狭长街道，来到上海东北角的商务中心购买自己称心如意的家用电器。上海商务中心的批发范围东起川沙，西至青浦，南接奉贤，北抵宝山。
随着降价政策的频繁出台，扬子冰箱渐渐成为这些市场的新宠儿。1998年4—8月，在上海商务中心，扬子冰箱连续获得商务中心冰箱产品类的畅销品牌零售亚军。但是，繁华背后往往蕴藏着巨大的杀机。
1998年7月，四川成都百货大楼、成都人民商场等五家大型商场联手拒售扬子冰箱，将这种表面的繁华彻底撕个粉碎。
西南历来是扬子冰箱的福地。在四川，扬子冰箱有着良好的销售纪录和口碑。
尽管拒售的商家屡次表示，拒售跟扬子冰箱的销售政策无关，其根本原因是价格混乱，商场零售不但毫无利润可言，而且销量急剧下滑。据说，当时五大商场实际零售量的总和，还抵不上一个成都大发市场的销量，这让那些多年来支持扬子冰箱的五大商场颜面扫地。
据知情人介绍，造成拒售局面的原因是扬子冰箱“成都自卫反击战”。
扬子冰箱“成都自卫反击战”，始于五大商场联手拒售事件的两个月前。1998年5月，成都大发家电市场开始出现来路不明的扬子冰箱，其供货价格低于正常供价200～400元不等。当地办事处紧急追查，排除了四川省内部渠道混乱的嫌疑。随着追查范围的进一步扩大，低价倾销的货物源头逐渐锁定在陕西南部的汉中地区。就在办事处紧急排查货物源头的半个月时间里，那些低价倾销的扬子冰箱，以迅猛之势，横扫整个成都平原。整个四川盆地原本稳定的销售渠道和价格体系，在短短半个月的时间里土崩瓦解。
开始时，成都办事处一边紧急排查，一边将具体情况及时上报给南京总部，希望在总部的帮助下查明并制止上述行为。但令人失望的是，南京并没有给予一个满意的答复，而那些货物在整个成都平原漫天飞舞之势愈演愈烈。覆巢之下，岂有完卵？经过一番内部讨论，成都办事处决定奋起反击。集中更多的营销资源，以更低的价格冲击西安、汉中等陕西南部市场。一场扬子冰箱自卫反击战就此打响。
扬子冰箱在中国西部最大的两个军团正式交火。双方势均力敌，你来我往，在诸葛亮六出祁山的古栈道上，到处都弥漫着战争的硝烟。双方的侦察部队曾先后到达陕西咸阳、西安，四川绵阳、成都等地，甚至有人声称在成都大发市场亲眼看见了西北大区经理的身影。
这个军阀混战的局面，演绎了两个月。在这两个月里，扬子冰箱的市场价格一再走低，许多畅销型号的价格变动之快，超过股票熊市时的价格变化。这种局面一路演变的后果是一些中小客户的销量急剧上升，而传统大型商场的销量急速下跌。这就直接导致了成都五大商场联手拒售扬子冰箱事件的发生。
其实，“拒售事件”和“军阀混战”的根本原因是扬子冰箱频繁出台的降价促销政策。在那些促销政策里，一些“船小好掉头”的公司，吃透了政策精神，捞到了真金白银。而那些相对规范、付款程序复杂的大型商场则白白丢失了挣钱的机会。
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《西门子风云》 华东偷天换日
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华东偷天换日
华东之乱，来自无锡。
无锡是扬子冰箱的传统市场，有着良好的品牌基础。扬子冰箱曾经一度占据较高的市场份额。不仅是无锡市区，哪怕是县级市场宜兴，销售量也曾多年高居榜首。即使在类似的苏南小镇张渚，扬子冰箱仍然受到人们的欢迎。
合资前的扬子冰箱无锡分公司已经名不副实。当时扬子集团的股份已经撤出，由另一股东当地五交化独资运营，基本丧失批发功能，仅负责无锡市区百货商场的代理供货和自营商场的零售，因为宣传需要而保留原有名称而已。合资以后，扬子冰箱无锡分公司作为苏南地区重要的经销商被保留下来，继续维持着双方的业务合作。
在扬子冰箱运营最为困难的1996和1997年，苏南市场仍然独树一帜，红旗飘飘。以县级城市宜兴为例，宜兴市场连续两年被公认为全国优秀市场之一，其年度销售业绩突破800万元，超过江苏徐州、湖北荆州等扬子冰箱传统强势市场。宜兴销售代表个人年销售额居全国第一。在宜兴蛟桥商场、宜兴百货大楼等商场扬子冰箱均有较好表现，曾经红极一时。
从1997年下半年起，苏南地区的业务代表被要求，将扬子冰箱货款汇至扬子冰箱无锡分公司。他们得到的解释是由于营销资源的匮乏，将分散的零星货款集中，办理出大额承兑汇票可以享受更大的公司政策优惠，套取到更多的营销资源。只要奖金提成比例不受影响，销售代表并没有对此结算方法产生质疑。
由于跟无锡扬子合作得到的好处，要大于跟南京总部直接合作的收益，许多经销商开始陆续倒戈投入到无锡扬子的门下，扬子冰箱苏南地区销售网络被迅速整合。至1997年底，苏州、无锡、常州下属的各县市零售网络已经全部并轨，直接归口于扬子无锡分公司，甚至镇江、扬州、泰州、南通的部分经销商也陆续被整合过来。
1998年初，南京销售行政部收到客户变更通知。扬子冰箱无锡分公司被重新注册，更名为无锡新西扬家用电器有限公司，寓意为西门子家族的新扬子。至此，无锡新西扬终于完成蜕变，粉墨登场，全面接管扬子冰箱苏南地区的代理。
模式一旦确定，便被迅速复制。除了苏南，无锡新西扬曾经一度将它的触角伸及南京、上海、宁波。1998年1—6月份，在销售人员的操纵下，上海嘉定、松江，浙江宁波等地经销商陆续将扬子冰箱货款汇至无锡新西扬。
无锡新西扬的主要运行手法，分为以下两类：
1.回款
小票集中，套取更大折扣。
华东区域的经销商和销售代表曾经被要求将扬子冰箱货款转汇到无锡新西扬账户。
上海嘉定有一家大型国有百货商场，是当时上海地区的重点客户，月销售扬子冰箱约150台。该客户被要求将货款转至无锡，遭到商场财务部门的拒绝——“对方是民营企业不放心”。后来“曲线救国”，将货款汇至南京中央商场“国有对国有”，再由南京中央商场将银行承兑汇票背书至无锡。新西扬将所有汇票集中，办理出更大数额的承兑汇票，以套取南京总部更多的促销资源。
2.发货
分散发货，风险转嫁。
发货多采取直截了当的“就近原则”。
比如，嘉定的货由上海中转仓库直接发出，宁波的货物则由杭州仓库发出。由于发货权力的分散和管理混乱，在当时，这样的出货易如反掌。
在货款集中的同时，货物却由南京、上海、杭州等不同的中转仓库发出。如此的“乾坤大挪移”,使原本并不清晰的货物往来账目变得更加混乱。至于频繁截留促销资源、成为华东区域的跳货平台，更是利益使然，无须多言。
坊间的传说是，无锡新西扬是当时的华东大区少数几个掌权人注册的股份公司。最初，该公司以扬子冰箱无锡分公司的名义出现，只是为了掩人耳目。它不但与先前的扬子冰箱无锡分公司没有任何关联，即使是无锡分公司进货也必须受制于新西扬。
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《西门子风云》 竞争对手
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竞争对手
迈克尔波特说：“一个企业常常面临五种威胁。”他借此提醒那些在市场征战中暂时领先的企业注意：威胁无处不在，失败接踵而来。
1998年秋季的扬子虽然不是一个领先者，但它对于自己面临的威胁却毫无知觉。那时，它就像一个杀红了眼的刀客，只是一味地挥动着屠刀，任由自己遍体鳞伤，血肉模糊。
刀剑之外，一切已经悄然发生着变化。
当扬子内部在肃清、肃反、另立中央、大搞阶级斗争而错失良机的时候，它的异族兄弟——西门子却不动声色地从同一条冰箱生产线上走下来，沿着西门子滚筒洗衣机的销售渠道，悄悄地走进中国东部沿海的各个主流高档商场。
同期，其他的跨国家电公司却在大张旗鼓地攻城略地，抢占市场。
伊莱克斯——西门子在欧洲的“老对手”，在这一年，首次推出了令业界惊奇的“冰箱10年保修”概念，以优质更优价的姿态面向消费者，它甚至请来被誉为“世界乒坛常青树”的瓦尔德内尔为其摇旗呐喊。瓦尔德内尔在中国的广州、上海、北京、沈阳等城市作秀，骑着人力送货车为购买伊莱克斯的中国消费者送货上门。
夏普冰箱的新品让上海的经销商心怀赞许，甚至冰箱冷藏室里那个华而不实的可乐罐设计，都成了他们津津乐道的理由。随着上菱、双鹿的衰败萎缩，“上海夏普”一时间被精明的上海人视为己出。
三星冰箱仍然在推行它的代理制。位于闵行区的上海朝阳百货有幸获胜，成为三星冰箱上海地区的首席代理商。凭借传统百货商场在流通领域的渠道优势，三星冰箱进入上海的各个零售商场，并逐渐成为它们的“宠儿”。
松下冰箱大有将“风冷”进行到底的决心和毅力。它领先的外观设计，掩盖了产品性能的“水土不服”，仍然受到了应有的追捧。
在中国市场名不见经传的美国美泰克冰箱，与安徽合肥荣事达洗衣机公司合资成立了合肥荣事达美泰克家用电器有限公司，生产的荣事达冰箱正式挺进上海，进入南京路上最悠久的上海华联商厦。
美国GE冰箱开始在中国市场“试水”，以OEM和国外进口两种方式，将贴有GE商标的对开门电冰箱摆放在南京路上的第一百货商场、徐家汇的东方百货、城隍庙的城隍庙商城等上海的高档商场里，展现出它虎视中国的雄心。
同样在这一年，海尔、容声、美菱、新飞“四大家族”仍然牢牢控制着70%的市场份额，国产品牌的冰箱市场似乎平静如水。而那些觊觎冰箱市场多年的中国本土家电企业，早已蠢蠢欲动，摩拳擦掌。
位于广东惠州的TCL，在玩转电视机、国际电工之后，以国际市场惯用的OEM方式，生产TCL电冰箱。利用自己强大的彩电批发网络，迅速挺进中国的城乡。
位于广东深圳的康佳，在距扬子冰箱工厂一墙之隔的安徽滁州的经济技术开发区内，投资冰箱生产工厂，以求在未来的日子里，分得一杯羹。
位于江苏无锡的小天鹅也不示弱，游离在贴牌和自建厂房之间，但这并不影响小天鹅冰箱的面市和市场推广。
位于江苏泰州的春兰，正式迈开多元化的步伐，将一只脚踏在了冰箱领域，春兰冰箱开始陆续出现在大江南北。
扬子冰箱，那个可怜、可悲，只知道降价、只知道阶级斗争的扬子冰箱，只剩下手足无措、手忙脚乱、手脚并用了。它像一个垂暮的老人，眼前只有大宅门里的纷纷扰扰，物我皆空。
古往今来，俘虏的命运往往悲惨。五代十国的李靖、宋末元初的赵孟睢⒚髑迨逼诘奈馊穑际侨绱恕?
当李靖的哀愁、赵孟畹氖⑽馊鸬谋τ跋斓焦┟癜驳氖焙颍比ㄕ叩牟幻咧箍剂恕Ｄ歉鲈盟抢窗哺裥摹⒄瓜肿约嚎砉阈亟蟮牡比ㄕ撸诰淮未稳ê庵螅沼诰倨鹆怂种械娜χＵ抖厦西省Ｖ皇悄遣兜慕１凵涑隽说比ㄕ吣谛牡耐纯嗪驼踉Ｒ蛭比ㄕ咧溃诱庖豢唐穑列量嗫嗍髁⑵鹄吹那酌裥蜗蠼哟搜滔粕ⅲ男蜗蠼涞每膳隆⒄踔练杩瘢蝗缧坛∩系墓糇邮帧?
可是，那个卸磨杀驴的故事，为什么总是一而再、再而三地出现在俘虏身上？
如果在亡国之后，李靖的哀愁灰飞烟灭、赵孟畹氖吨痪妗⑽馊鸬慕拷饧坠樘铮酚纸岢氏殖鲈跹木跋竽兀康崩罹付似鹉潜揪啤⒄悦项不白而亡、吴三桂被迫起兵之时，他们又是怎样的一种心境呢？
在企业收购的过程中，那些被收购的品牌，能平稳过渡、健康发展的实在太少，无论是深圳的小护士、上海的美加净，还是长沙的中意、安徽的扬子。但是，如果据此判定，收购中方品牌然后消灭，是一场预先安排的阴谋，似乎并不属实。
收购、淡化、冷藏、消亡，这仿佛成了中国品牌被收购之后的宿命。
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《西门子风云》 一半是天使
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管理故事之——一半是天使，一半是野兽
有一个囚犯，在外出修路的过程中，意外地捡到了1000美金，他不假思索地把钱交给狱警。
可是，狱警却轻蔑地说：“你别来这一套！你这是拿自己的钱贿赂我，想换取资本获得减刑。你们这些人，没有人会相信的！”
囚犯万念俱灰，觉得世界上再也不会有人相信他了。当天晚上，他愤然越狱了。
在逃亡的途中，他大肆抢劫钱财，准备外逃。在抢得足够多的钱财后，他乘上开往边境的火车。火车上很拥挤，他只好站在厕所旁。
这时，有一位漂亮姑娘走进厕所，关门时，却发现门锁坏了。她走出来，轻声地说：“先生，你能为我守门吗？”
囚犯一愣，看着姑娘纯洁无邪的眼神，他点点头。姑娘红着脸进了厕所，而他像一个忠诚的卫士一样，牢牢地把守着那扇门。
就在下一站，囚犯自己下了火车，来到了警察局投案自首。
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《西门子风云》 合久必分
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合久必分
“滚筒”之痛
中国消费者对洗衣机的认识，来自于20世纪80年代的威力品牌。
这家位于广东中山市的集体所有制小厂，从1980年开始生产波轮洗衣机。
一位母亲在隆冬的山涧溪水边，抡起棒槌敲打着岩石上的衣物，汗水渗出额头。母亲嘘了口热气，暖了暖冻僵的双手，用疲惫的手臂敲敲自己酸痛的腰身。一辆送货车从远处缓缓驶来，车厢里一台“威力”洗衣机在寒风里格外醒目。1988年“威力洗衣机，献给母亲的爱”这句广告词，震撼了每一颗热爱母亲的心。从此，这种发明于日本、流行于东亚的顶开式波轮洗衣机连同威力品牌，深深地烙在中国消费者的心里。1989年至1996年，威力洗衣机连续7年产销量全国第一，连续4年占全国行业总产值的20%。
所以，1994年西门子和小天鹅合资生产滚筒洗衣机，注定要走一段曲折而艰辛的路程。设立在无锡国家经济技术开发区的工厂被迅速建造竣工，生产线在最短的时间内安装调试完毕，登报招聘而来的生产技术工人开始适应新的作业流程，销售和技术服务人员整装待岗。
1995年，西门子滚筒洗衣机开始了它在中国市场的艰辛旅程。借助小天鹅的销售渠道，西门子滚筒洗衣机的销售网络得以迅速建立。开始只有一个型号的进口滚筒洗衣机产品，孤零零地摆放在小天鹅的商场展台里。为了吸引消费者的眼球，提高关注率，销售人员只好在狭小的展台里重复展出洗衣机样品，并且利用各种动感道具让洗衣机动起来。
“那确实是一段艰辛的岁月。只有一两个产品，四五个客户，每个月仅有七八台销量。向每一个经过它面前的消费者，讲授它为何物，传授它优越的洗衣性能。每一个周末都在商场，每一天都在考虑如何促销。”一位西门子在职的大区经理回顾那段岁月，深情地说，“它领先的技术，卓越的性能，和西门子投资中国的决心，使我们对它的未来充满期待。”
随着中国经济的快速发展，城市居民收入和生活水平的逐步提高，人们普遍追求高质量、高品质的生活，着装需求也向着高档化的趋势发展。大中城市消费者的洗衣观念将发生转变，滚筒洗衣机以其低磨损率、不缠绕衣物、能够加热洗、可洗高档面料的衣物将越来越受到消费者的追捧。
然而，中国的消费者对波轮洗衣机的印象根深蒂固，它价格便宜，轻便耐用，洗衣耗时短。有关资料显示，1996年，双缸波轮洗衣机的平均价格为823元，全自动波轮洗衣机的平均价格为1709元，而滚筒洗衣机的平均价格为3306元。在人均购买力不足千元的国家，滚筒洗衣机厂家这种无比正确、但曲高和寡的论调，并没有太多消费者领情，特别是经济欠发达的中国中西部的消费者。
西门子要想在这样的市场背景下，快速取得良好业绩，无异于西班牙作家塞万提斯笔下的那个“拿着长矛向风车挑战，可敬、可爱而又可悲的堂吉诃德”。
率先向风车挑战的国内滚筒洗衣机品牌是济南小鸭电器。这个曾经占据中国滚筒洗衣机半壁江山、一度成为西门子强劲对手的企业之历史，最早可以追溯到1979年的济南洗衣机厂。20世纪80年代是小鸭迅速腾飞的时期，这一阶段小鸭从国外率先引进了中国第一条滚筒洗衣机生产线，并成为国内第一家滚筒洗衣机生产厂家。经过长达5年的“小鸭、小鸭、顶呱呱”的媒体广告投放和市场推广，这种看似笨重却代表国际先进洗衣技术的洗衣产品，逐渐得到一部分经销商、消费者的认同。在波轮洗衣机风行的年代，小鸭这种差别化营销手段，为其赢得了一定的市场空间，使其得以逐渐发展，并于20世纪90年代中期成为中国洗衣机行业的领导品牌之一，滚筒洗衣机市场的中国泰斗。随着西门子、海尔、LG等品牌开始介入滚筒洗衣机行业，小鸭的市场份额从1998年起急剧下滑。虽然在20世纪90年代后期，小鸭加宽产品线生产波轮洗衣机以求分摊成本，并于2000年在深圳证券交易所上市融资，但仍然未能改变其下滑趋势，最终被兼并后转手，品牌封存至今。
在国际市场屡战屡胜的西门子家电，在中国却因滚筒项目缴纳了昂贵的学费：1994—1997的4年时间，合资洗衣机厂累计亏损5000万元。
1998年，合资洗衣机厂当年扭亏为盈，稍后几年利润持续增长，现已成为中国洗衣机行业效益最好的企业之一。稳定的利润来源为其技术创新提供了坚实的基础。
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《西门子风云》 股东利益之争
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股东利益之争
仿佛一切都是命中注定，矛盾的种子在不知不觉中已经发芽。
西门子滚筒和小天鹅洗衣机之间的矛盾，从合资的那一天就已经开始。表面上，是企业控制权之争；实际上，是股东利益之争。双方在合资时约定，小天鹅帮助西门子滚筒洗衣机进入中国市场。这种纸上谈兵的约定，拿到实际中来便遇到了各种各样的障碍。那时，处在鼎盛时期的小天鹅，最初的设想是，合资工厂只管生产，销售业务由其全面掌控。
中国企业与外商合资的目的有二：其一，学习外商的管理和技术；其二，借助外商的资金和国外的销售渠道。而国外企业的目的只有一个，就是借助中方的销售渠道和低廉的人力资源，迅速进入并最终占领广阔的中国市场。很显然，20世纪90年代中期的小天鹅具备这样的条件。它拥有遍布全国的销售网络和销售人才，连续多年全自动波轮洗衣机销量位居全国第一。1995年，分布在全国的小天鹅销售办事处的各级人员，被要求帮助西门子滚筒洗衣机进入一切可以进入的商场。
而商场自有商场的进入“规则”。当时的潜规则是，当商场引进新品牌商品时，该品牌必须交纳一定的“进场费”。西门子是一个新品牌，尽管它与小天鹅联姻，成为同母异父的兄弟，但并不同姓，所以进场费照收不误。进场费的高低，各商场并没有一致的标准，它的权限往往掌握在家电部经理或分管副总手里。关系运用得当可以少收或免收进场费用。
为了完成上级下达的商场进入任务，小天鹅的销售人员动用各种关系，使得西门子滚筒洗衣机得以快速进入全国各主要家电销售网络。到1996年底，除了北京、上海、广州等东部沿海之外，成都、西安、武汉等中西部市场也相继出现了西门子滚筒的身影。在出钱购买、强行进入的大背景下，洗衣机工厂的销售费用急剧上升。
据说，当年西门子进入上海南京路上一家全国知名的百货商场的成本高达35万元/年。而其当年的西门子销售额还不足200万元。商场的理由是，这里寸土寸金，全世界的好品牌都排队想挤进来，从这里足可以排队到黄浦江了，我们只有按价排序，你们权当在电视台做广告了。这些惊人的数字令外方管理人员瞠目结舌。
而这些“店大欺客”官老爷作风的“莫须有”费用并不被外方接受。原因很简单：第一，没有法律规定必须缴纳该费用；第二，即使缴纳也没有一个参考标准。
矛盾由此产生！销售人员自认为极尽节俭而必须投入的费用，在外方看来完全不可思议和不能接受。其实，这只是矛盾的开始，更多的矛盾还在后面。
随着新品种的增多，西门子占去了更大的小天鹅的商场展位。造成的直接结果是，小天鹅洗衣机销量的下滑，这是小天鹅人最不愿看到和最难以接受的。而作为新面孔的西门子滚筒，因面对高端人群，在销量上并没有较大改观。紧接着，西门子洗衣机的技术服务问题也日渐突显，消费者投诉渐渐增多。委托于小天鹅的技术服务并不让人省心。首先，小天鹅的技术服务人员并没有得到充分的滚筒维修技术培训；其次，西门子只是其工作的附加品，而不是主要工作。除了洗衣机的安装，其他问题他们几乎一无所知。当消费者的机器遇到问题，需要维修时，解决的办法通常是，从生产工厂派技术工人来修理，或者给消费者换货，或者直接退货。而柜台营销冲突和办公费用摊派冲突，几乎一刻也没有停息。
除了市场问题，两股东之间也因为财务纠纷，闹得面红耳赤。由于西门子借助小天鹅的销售渠道，给经销商造成了混乱，他们在办理货款时，常常将两者混为一谈，同一张汇票，既有小天鹅洗衣机的货款，也有西门子滚筒的货款。
这些矛盾像雪球般越滚越大，也被逐级上交，导致的结果是西门子脱离小天鹅，重新建立一支属于自己的销售和技术服务队伍。
这是一个万般无奈而又充满挑战的正确的战略决定。尽管它来得快了些，快得让人措手不及。那时的西门子像一个蹒跚学步的婴儿，突然失去了可以依靠的双手，显得那样无依无靠，那样无奈无助，那样弱不禁风。
翅膀的痕迹
印度诗人泰戈尔说：“天空没有留下翅膀的痕迹，但是我骄傲，我飞翔过。”小天鹅在西门子早期的销售网络开拓过程中，起到了积极而深远的意义。它的快速离开的确像那只瞬间而过的翅膀，所不同的是，它在西门子的天空里留下了深深的烙印。
从1990年起，小天鹅开始在全国崛起，到1994年已经跃居全自动洗衣机销量第一。关于其异军突起的奥秘，一位行业资深人士归纳为两点：第一，派驻商场促销员；第二，掌握并运用“潜规则”。前者为小天鹅首创，后者被小天鹅运用。
所谓“派驻商场促销员”，就是厂家把招聘进来的人员，通过专业技术培训后，派驻进入各家电主流商场，替代营业员的工作，促进本品牌产品的销售。
20世纪80年代末，由于经济条件制约和双桶洗衣机的热卖，作为国家科技攻关项目的无锡小天鹅全自动洗衣机，因为价格过高，很长时间都得不到认可，消费者认为双桶就已经够用了，洗得干净，还省水。小天鹅因此负债三年，无法起飞。为打破这种不利局面，20世纪90年代初，小天鹅开始了它“普及全自动洗衣机运动”，即向全国主要商场派遣技术人员促销，以技术专家的身份直接面对消费者。那时的商业格局仍以国有商场为主，商场营业员由于缺乏专业培训对产品知识了解很少，根本无法起到引导消费的作用。小天鹅技术人员以商场营业员的身份出现在消费者面前，很快赢得消费者的认可，销量迅速提升。初战告捷后，小天鹅在无锡公开招聘人员，经过系统的产品知识和销售技巧培训后，派往全国各地的市场。这些人多数以无锡或者无锡周边县市籍为主，对小天鹅忠心耿耿，起早贪黑，以厂为荣，为小天鹅后来的腾飞立下了汗马功劳。
现在“派驻厂家促销员”这种模式，已成为中国家电界普遍使用的促销方法。它已成为当代市场营销学中“零售终端管理”的重要组成部分，它同时也加速了国有商场营业员这一职业快速退出了历史舞台。后来这种促销模式还被延伸至各个商业领域，今天无论你购买汽车、房产、家电，还是服装、药品、化妆品，跟你讲解的可能都是厂家的促销人员。
运用“潜规则”，是小天鹅献给早期西门子的另一笔财富。它让德国人较早地领略了中国国情，从而少走了很多弯路。那时，在中国家电市场上的跨国公司品牌有很多，比如惠而浦、伊莱克斯、阿里斯顿、松下、三星等。尚在萌芽期的西门子家电，并没有被几个经销商放在眼里。随着惠而浦的撤资，伊莱克斯的转手，阿里斯顿的不争气，松下、三星的金融危机，商人们早已“惯看秋月春风”，处变不惊。
“我承认自己下过水，而且是被拖下水的，非我所愿。”一位早期的西门子销售代表坦承，“那时候的国有企业特别多，整天吃喝玩乐是家常便饭。一般情况下，我们根据客户需求投其所好。所以自己必须练就一身本领，否则，只有死路一条。”
销售人员为了回款或取得好的展位，便常常与经销商泡在一起，并投其所好，攻破其防线，想尽办法联络感情。而这些行为经常得到其上级的鼓励。这种初级营销手段，在那个国有企业为主，只求规模不求利润，不知资金利润率、库存周转率的年代，依然十分有效。
对跨国公司而言，上述行为无疑都具有典型的“中国特色”，它是从盲目消费、盲目经营，走向理性消费、理性经营的一个必然阶段，它同时增加了企业的运营成本和风险。但是这种模式，被早期的西门子保留了下来，而“派驻促销员”更是被日后的西门子进一步发扬光大。
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《西门子风云》 身影注定孤单
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拓荒者的步履注定十分艰难，而身影注定孤单。成为一名优秀的拓荒者，除了需要勇气以外，还需要积极的准备、理性的分析，以及坚定不移的信念和持之以恒的方式方法。
