第二章井口的星光

步履蹒跚

代理商的利益

柳永最近比较烦。他有一种被吊在半空中的感觉。

作为扬子冰箱广西柳州五交化公司(简称五交化)的现任销售经理，柳永的烦恼源于两个方面：

第一个方面，兄弟翻脸。仅仅在半个月前，柳州五交化与扬子冰箱厂还是令人羡慕甚至嫉妒的亲密兄弟关系。凭借多年的合作关系，柳州五交化给予扬子冰箱厂鼎力支持。无论是货款还是全场促销，五交化利用经济杠杆，实行全员营销手段。在零售现场，所有员工第一时间向顾客推荐的必须是扬子冰箱。所有员工每月奖金跟扬子冰箱的当月任务完成率挂钩。而现在，他们几乎要翻脸了。

第二个方面，陌生的感觉。滁州突然变得遥远，变得飘忽不定，变得无法依靠。近一段时间以来，柳州五交化从滁州获得的支持越来越少，到前天干脆戛然而止，所有的申请根本无人问津。从遥远的滁州传来的信息，是那么的混乱和零碎，让人根本无法辨别前进的方向。

广西柳州作为扬子冰箱的传统强势市场之一，多年来一直备受扬子高层瞩目。在扬子的全国市场格局中，华南区域整体较弱，而广西柳州市场却一枝独秀，每年的销售业绩占整个广西壮族自治区的2/3，占华南市场的1/5，因此被誉为扬子冰箱的岭南明珠。这一切与柳州五交化的鼎力支持密不可分，而现在两家却闹得不可开交，几乎水火不相容。一切的根源在于1996年3月中旬的那笔100万元的预付货款。

“我们就像放进火炉里的烧饼，两边受着火烤。”即使在多年之后，柳永回首那段岁月，仍然不无感慨，“扬子冰箱厂3月中旬收的经销商汇票，到月底不但无货供给，连预付的货款也不见了踪影，还翻脸不认人。辛苦多年建立的朋友关系，因为合资一事闹得不欢而散。”

没有永远的朋友，只有永远的利益。这句话在柳永的身上得到了验证。

关于合资条款内容的各种传言纷至沓来。精简1/3员工的传言已经被证实。触及代理商利益的最新传言是，新公司将不承担扬子冰箱厂的任何债权和债务，类似问题将全部由扬子集团解决。

不幸的是，传言再一次被证实。这对于遍及全国的扬子销售代表和代理商而言，确实是一个不幸的消息，柳永只是他们中的一位。合资的事情纷纷扬扬传了近半年，也影响了为它服务的人近半年时间。这期间，有人选择了提前离开，有人选择了慢慢等待，而那些在不利传言的风雨中，手握着手依然选择积极面对的人，是这个公司的脊梁和希望所在，无论他们是销售代表还是代理商。他们在那段日子里，勤勤恳恳、兢兢业业、埋头苦干，努力维系着良好的厂商关系。

但是，1996年4月初的消息告诉他们，之前的所有努力与今天的西门子无关，从现在起必须一切从头再来。以前约定的销售奖励肯定无人认账了，被人否定的酸楚也只能暂且忍耐。处境更艰难的是那些预付了大额银行承兑汇票而没有提到货物的代理商，和收了别人汇票而无法供货给人的销售代表。新公司有货，但它没收到代理商的钱;扬子集团收到了货款，却没有代理商急需的货。急需资金等待开工的扬子空调、汽车等各个项目，又使扬子集团无法立刻全额退款，而那些扬子冰箱代理商在短期内似乎再也找不到跟扬子集团的任何联系。那些曾经无限地忠于扬子，同时对新公司充满期待的代理商和销售代表，仿佛一下子掉进了冰窖里，感到浑身冰冷又不知路在何方。

代理商的利益被束之高阁。销售量大、网络齐全，同时库存较大的主要代理商，积极性受挫。此前扬子冰箱承诺的诸多费用，如市场推广代垫费用、售后服务预支费用、销售台阶奖励费用等再也无人过问。厂商矛盾极为尖锐，一度出现全国许多主要代理商停止进货、停止销售、停止售后服务的局面。

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《西门子风云》 步履蹒跚(2)

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湖北省武汉市传统商业“四大家族”——武汉商场、武汉中商、武汉中百、武汉汉商，因为积压的扬子遗留问题较多，迅速联合起来，共同抵制新扬子冰箱进入武汉市场，借机胁迫西门子让步。

来来往往的多次谈判，均因“四大家族”不肯改变原有立场不欢而散。“四大家族”提出的是“一揽子”解决方案:所有与扬子冰箱有关的债务，新扬子销售机构必须全部承担，否则其下辖的所有商场将停止销售扬子冰箱,商场的样品机器也将被清理,并保留采取法律途径解决问题的权利。在他们看来，西门子这种“人员不换、机构不变，只是更换了‘马甲’的股权变更，是偷梁换柱，损坏原有代理商利益的行为”。

一直以来，湖北都是扬子冰箱的强势市场，市场份额一度超过10%。即使在扬子内部，湖北省扬子冰箱的销售额在全国的单省排名中也位列三甲，西门子当然不会放弃武汉。面对刁难，西门子权衡再三决定让步，提出了“两手抓”的解决办法：一只手解决遗留问题，将老问题剥离区分，符合新扬子业务的先解决，属于扬子集团的西门子负责协调；另一只手紧抓新业务进展，在合作中解决问题，新扬子冰箱的业务先操作起来，在以后的合作中逐渐分批消化那些哪怕属于扬子集团的债务——请相信西门子是一个信守诺言、负责任的跨国公司。

在计划经济下始终处于竞争优势地位的“四大家族”，并不接受西门子的方案。跨国公司虽然蜂拥而至，但并没有谁取得了明显的市场优势，“水土不服”的论调言犹在耳，一些跨国公司举步维艰的局面和国产品牌的蓬勃发展形成了鲜明的对比。就西门子而言，有谁知道它在中国市场上能坚持多久呢？因此，“四大家族”坚持它们的谈判立场，不肯做出半点让步。

四大上市公司的短期联手，既说明了原有遗留问题的严重性，又严重制约了新扬子冰箱在武汉乃至湖北省的发展。这种抵制持续了近两年的时间，这期间，包括西门子中国区总裁在内的多位公司高层亲临武汉多次协商，但终因合资前的债务问题无法妥协，未见成效。

扬子冰箱在诸多市场受到了类似的抵制，被推到了代理商的对立面。越是畅销市场，扬子冰箱受到的抵制越严重。但抵制并没有令德国人屈服，严谨、认真、顽强的日耳曼人，坚守着自己的原则，企盼着早日度过漫漫长夜。直到合资一年以后，这种全国性的抵制才逐渐消除。

在那段全国联合抵制的日子里，扬子冰箱的销售代表身陷其中，苦不堪言。一方面，必须努力完成新公司下达的销售任务；另一方面，又必须帮助代理商收回扬子集团所欠的货款和各项费用。两头兼顾的结果是两方都不满意。有人因为业绩差被领导斥责，有人被合作多年的代理商责难，有人甚至受到了代理商的人身威胁。

新公司不承担扬子冰箱厂的任何债权和债务的做法，伤害了忠于扬子的一部分代理商和销售代表的美好情感，扬子在一夜之间失去了许多代理商的信任和支持，为新扬子冰箱的闪亮登场蒙上了阴影，也为以后扬子冰箱的泥潭深陷埋下了祸根。

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《西门子风云》 设立销售中转仓库(1)

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设立销售中转仓库

日子还是要继续的。商场如战场，等待的后果将是被消灭。

有时候，销售代表就像一叶孤舟，在商场的海洋里飘荡，除了湛蓝的海水和天空，四周什么都没有。没有海鸟白云，更没有鲜花陆地,只有无边的寂寞共海天一色。但是，更多的时候，他们像战斗在最前线的狙击手，在黎明时分投入战斗，尽管孤军奋战，孤立无援，但他们在枪林弹雨中行走穿梭。战胜自我，超越对手，成了他们的精神支柱。战斗已成为他们的生活方式。

可人生不如意十之八九,努力归努力，销售形势依然十分严峻。每个月的任务，就像天上的月亮高不可攀，可望而不可即。

反馈回来的市场信息被迅速收集起来，一股脑儿地摆在中国区总裁的面前。综合如下：

第一，主流销售渠道难有作为。即五交化批发系统因为合资前的陈年账务问题无法彻底理清，更得不到及时解决，一时难有作为。即使没有账务问题的主流渠道，也选择了暂时观望，谨慎进货。

第二，新渠道拓展缓慢。如大型百货零售商场，因为坚持预付货款的结算条件，谈判常常陷入僵局，进展缓慢。而竞争对手几乎都采取适当的铺底或者赊销。

第三，二流渠道资金困难。即中小型私营家电商，因资金规模所限无法或者根本不愿整车进货，半车冰箱从滁州运输成本太高，与其他客户拼装运输又因漫长的等待造成零售断档。

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《西门子风云》 设立销售中转仓库(2)

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销售渠道的不畅通仿佛成了制约市场发展的唯一瓶颈。销量和应收账款，就像鱼和熊掌一样，摆在决策者面前。诱惑是一种刺骨的痛,坚持了近一年之久的全额预付货款政策，在巨大的市场压力和诱惑面前终于有所放松——铺底和设立中转仓库的试点工作得以悄悄展开。一时间，紧闭的铁窗被撬开了一个小缝隙，清凉的风从缝隙中钻进来，沁人心脾，仿佛重生。

市场给予了决策者热烈的回应。1997年初，扬子冰箱的开票、回款额迅速提升。与之相对应的是，应收款越来越多，中转仓库的存货也越来越多。

铺底和设立中转仓库，虽然需要申请，但选择和决定权基本掌握在大区经理手里。新政策实施之初，办事处提交的每一张表格、每一个申请，都要经过秘书译成英文后，交由德方决策者谨慎批准。但随着时间的推移，这种审批被逐渐放开，继而形同虚设。

扬子冰箱于1997年初开始铺底、赊销结算，使得销售网络迅速建立和恢复，销售额大幅提升。

随后，中转仓库在各地陆续设立,原则上中转仓库只设立在省会城市，但是在执行过程中，曾经一度甚为混乱。比如，为了减轻自己的业绩压力，讨好当地经销商，一些销售代表无节制地退让，申请在那些重要的地市级城市设立仓库，如徐州、襄樊、青岛等，在遭到南京总部拒绝后，一些大区经理便瞒天过海私设二级仓库，冰箱由大区经理越权签字从中转仓库调拨。无论是省会中转库，还是二级仓库，对于进出货物的管理，公司并没有一个系统的规定，基本上由大区经理自主决定。

道德只可以约束高尚的人的行为，在利益面前，普通人的道德往往在瞬间分崩离析。在公司管理规则未建立之前，一些自我约束力较强的大区经理，如当时的华南、东北、华北等区域尚没有出现严重的问题；而更多的大区采取了“一手交钱，一手交货”的江湖交易方式，即销售人员将在任何文具店都可购买的出货单据，在办事处任意加盖公章后，随身携带，根据客户需求，随时填写出库单据而无需向任何人报批。这种典型的中国本土化的依靠个人之间的信任关系而建立起来的工作流程，被用于跨国公司的销售管理，显得滑稽而充满风险。

由最初的坚持预付款到赊销或铺底，再到设立中转仓库，都是跨国公司阶段性的无奈的选择。缺乏有效的市场监督机制，在理想和现实的巨大落差、巨大压力之下，跨国公司在货款结算上的步步退让，就是其一步一步迈进陷阱的过程。

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《西门子风云》 人员相继离职

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中方高级管理人员相继离职

如果说，董事长的离开是早已设好的局，那么在短短半年时间里，两任销售总经理的先后离去，绝无任何征兆。

对于车间里的工人来说，合资后的工作内容和工作量并没有太大改变。8小时工作制，早晚班打卡考勤，生产仍然断断续续，只是偶尔可遇见几个大鼻子老外在生产线上晃动。

昨日之事不可留，今日乱我心者多烦忧。离去的同事不再返回，紧张和慌乱压在每个人的心头。旧的薪酬体系被彻底打乱，新的薪酬体系还没有形成。坊间的传说是，中方所有人员的基本工资一律调整为500元/月，下至生产工人，上至中方副总经理。仿佛取消了阶级，一夜之间就进入共产主义社会了，员工们有些不习惯。

员工更不习惯的是合资公司的董事长。董事长办公室不再车水马龙、人来人往，一下子变得寂静无比门可罗雀。根据董事会章程，公司的日常运营业务都由总经理全权处理。而总经理根据董事会的要求行事，董事长只是董事会的一分子。除了例行的召集双方董事，召开两次董事会以外，董事长似乎无事可做了。不久，寂寞的董事长办公室便人去楼空，给人留下无穷的遐思。

留下来的中方高级管理者有三人，分别担任分管生产的副总经理、销售总经理和人事经理。合资初期续任的中方高级经理被认为是员工命运的风向标。他们往往被员工暗暗寄予厚望，承担着维护员工利益的角色。两个月后，首任销售总经理的辞职拉开了三位中方高级管理者相继辞职的序幕。

无法证实的江湖传言是，此前担任扬子集团董事、副总裁的销售总经理，因要求进入合资公司董事会而不得，自感备受冷落，才华难施，故而辞职。新的运营模式规定：销售总经理只参加公司经理办公会议，负责公司产品的销售，这意味着，新公司的重大决定和人事任免，他都无权表决，因而负气而走。不久，分管生产的董事、副总经理，被任命为第二任销售总经理。5个月后，即1996年10月，第二任销售总经理在无任何征兆的情况下，选择突然失踪，不辞而别。随后不久，人事经理也挂冠而去。

10个月内，3位中方高级经理陆续离开，在员工的心里留下的阴影和震撼是不为外人所知的。没有人知道他们离去的根本原因。在当时，他们的离去还引发了许多民间传说，其中具有代表性的传说是决策层内部中方与外方的关系龌龊，关于日常运营、人员管理、再投资等方面矛盾日益加深，造成双方水火不容的戏剧性场面。在董事会中，只要是外方的提议，7个外方董事全部举手赞成，中方全部反对；反之，中方的3个董事举手赞成，外方全部反对。中方高级管理者受到来自中德两方的压力，不堪重负，身心疲惫，纷纷选择了逃避。

这种剧烈的人事动荡，让人看到了合资双方在磨合期出现了严重的分歧，也体现了东西方文化在企业管理上的严重差异。在中国籍员工看来，这种动荡是新的进入者进行“清洗”的结果。已经没有人可以代表员工说话了，员工的福利待遇无人再提起，明知道老外选择的方法错误也无人再去提出建议修正。这种明哲保身、风声鹤唳的心态，对当时扬子员工的影响是消极而深远的。

在企业收购的游戏中，绝对不会有美满的“婚姻”——即使有，那也是昙花一现的假象。当甲方掌握了控制权，它就再也不会关心乙方的利益了。那些乙方利益的代言人，在收购初期得到的来自乙方的保护是有限的，而来自甲乙双方的压力却是无限的。那些代表乙方利益的董事经理人，如同“嫁出去的女儿泼出去的水”，夹在中间左右为难，必然受到最深的伤害，成为最初的牺牲品。

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《西门子风云》 草木皆兵

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草木皆兵

东晋时期，北方的前秦王苻坚，想要征服中原，统一天下。

公元383年，苻坚调集90万大军浩浩荡荡地逼近淮河，攻打东晋。弱小的东晋沉着应敌，派大将谢石、谢玄率兵去淮河迎战。

苻坚派东晋降将朱序，去晋军营中劝降。可是朱序却对谢石说：“秦军号称精兵百万，可大部分还未到达。若迅速打过去，败其先锋，后军锐气可挫。”谢石立刻派部下率精兵5万趁着天黑，渡过洛涧奇袭秦军，结果前秦军队大败。

苻坚吃了败仗，登上城楼，远远望见晋军队伍整齐，士气高昂。再看，八公山上，草木葱葱，迎风摇曳，以为那也是晋兵，不觉惊慌失措，自言自语道：“怎么到处都有晋兵啊？”

后来秦军士气低落，不久全线溃败。

中方高层管理者的相继离职，使原本言语不通、沟通不畅的中德双方出现了交流断层，工作沟通变得更加困难。也许，这种所有高层人员的突然离职，打乱了德方管理者的人员预定计划，使得其措手不及，以至于对许多中国人疑神疑鬼，草木皆兵。

最早一批的德方管理人员，对中国企业的运作流程缺乏基本的了解，成为当初阻碍扬子健康发展的因素之一。

跨国公司员工给人的印象通常是高收入、高文凭、高福利的“三高群体”。就高福利而言，除了通常所指的公共性福利，如住房公积金、医疗保险、失业保险、养老及意外伤害保险外，还包含个人福利，如退休金、住房津贴、交通补贴、工作午餐补贴、电话津贴等，此外还享有带薪假期、子女教育费、脱产培训、高额差旅标准等。对其高额差旅待遇的传言是“有五星不住四星，有四星不住三星，低于三星不予报销”，差旅补贴更是动辄300元～500元/天不等。

与其他跨国公司“非三星级以上宾馆不予报销”的出手大方的财务制度相比，西门子在费用管理方面不但谈不上大方，甚至连抠门都沾不到边，简直可以用“葛朗台式的守财奴”来形容。

范忠言有些愤愤不平。他不明白，一件原以为十分简单的事，在老外到来之后为何变得如此复杂。

作为公司小车队的司机，几天前，他被派往省会合肥送那些前来公司采访的记者。等他回来后才发现，一切报销的程序都变了，他的过路费用根本不予报销。财务部门给出一个十分可笑的解释：老外认为，这些过路、过桥的相关费用，应该由驾驶员本人承担。

因为此类事情碰壁的，范忠言不是第一人。在他之前，财务经理已经跟德方管理者提出过自己的观点，但德国人固执己见，不听解释，更不接受扬子以前的管理惯例。

“他需要的是依据，法律依据。”财务人员摊开双手，一脸的无奈，这是说服他的唯一办法。

为了证明“因公出差的汽车的相关费用由单位承担”，车队派专人到合肥收集交通管理方面的政府文件。最后，在安徽省档案馆复印了国家公路管理局于1965年颁发的《公路交通管理条例》的相关内容，才了结此事。

涉及面更广的是差旅补贴和住宿费用的核报标准。以往的惯例是销售人员住宿标准为80元/天，差旅补贴为8元/天。财务还会根据个人职务级别的不同，调高报销标准。公司总部人员的住宿标准约增加50%，即120元/天，补贴不变。

新的管理者完全推翻这样的规定，声明一切按照中国的法律规定办理，不得超出。财务人员再次远赴合肥，查出最新的国家相关法律文件，为1986颁布的企事业单位每人住宿35元/天的国家标准。到了经济飞速发展的1996年，这样的标准，即使入住各地最普通的招待所都还要赔钱。但新的管理者要求严格执行这一标准，取消差旅补贴，并一直延续到1997年初。

在营销投入方面，新的管理者更是迟疑再三，慎之又慎。习惯了电视、报纸和商场，所谓“海陆空”立体广告轰炸的各级销售人员，按照惯例申请的促销方案总是一而再、再而三地被拒签。新的反馈信息表明：德国人认为，在网络不健全、商场样品不更新的情况下，盲目投入等于浪费。

由于沟通的不通畅，类似的事情不断出现在公司管理的各个方面，严重地打击了员工的工作积极性，员工们怨声载道，由此制约了公司的发展。

每一个进入中国的跨国公司要做的，不仅是学习中国的文化和制度，还需要了解中国真正需求的是什么，倾听客户的声音，当然也包含自己员工的心声。在矫枉过正的方法使用上，新的管理者因为多向前迈出了一步，而显得十分的愚蠢和无知。也许，这是跨国公司在跨国收购中所必须付出的代价之一。

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《西门子风云》 人员流失严重

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人员流失严重

与中高层管理人员频繁离职相呼应的，是销售与技术服务人员的大量流失。

流言猛于虎。熟悉的老上级们莫名离开，给战斗在前沿哨所的士兵们带来了更多的困惑和迷茫。江湖中纷纷扰扰的传言，更让事实一时难辨。许多守卫一方疆土的业务骨干对新公司的观望心态逐渐演变成愤慨、失望、绝望，并最终选择陆续离开。

他们离职的原因，大致分为以下几种：

1.待遇降低

对于员工来讲，待遇是一种很现实的东西。由于销售业绩下降，许多人员的收入不及往年的70%。新公司将与他们日夜相关的差旅标准降低至35元/天，严重挫伤了他们的积极性。这种“既要马儿跑又要马儿不吃草”的苛刻，令他们无法接受。

2.企业前景黯淡

没有人给大家一个清晰的未来，“小马过河”的寓言故事，清晰地摆在每个员工的面前。一切都是“摸着石头过河”，提早撤出可能不至于淹死。而企业混乱的生产状况不断从滁州工厂向全国传播。经销商对新公司的前景始终持观望态度，忠诚度降低，更增加了业务难度。

3.情感缺失

团队建设无从谈起，在员工心里，企业人员被分为德国籍和中国籍两支队伍，两者之间相隔一道深不可测的巨大鸿沟。员工对服务多年的公司突然感到如此陌生，对自己前景的担忧更成为人人心头的阴霾。新公司让大家立刻失去了“家”的感觉，缺乏归属感，凝聚力降低。

4.缺乏职业规划和培训

许多员工对自己个人的发展和前途感到迷茫，不知道自己的优势在哪里，企业会给他们提供什么样的发展空间，个人该如何通过努力实现自己的人生抱负。于是产生其他企业可能更精彩的想法，从而萌生去意。

大量的人员流失，所带来的结果是灾难性的。那些离去的人基本上都找好了下家，往往在递交辞职报告之后，态度坚决即刻离去，有的人只是用电话通知一声，更有甚者选择了不辞而别。

留住员工的最好办法是给他一个清晰而美好的企业未来。1996年的西门子，那个刚刚进入中国并被认为呆头呆脑的西门子，那个固执得近乎偏执的西门子，显然无法做到这些。除了任凭那种混乱的状况继续发展以外，它似乎没有采取过任何积极有效的措施。

“当时手上根本没有可替代人选。”一位大区经理回忆说，“员工普遍对企业前景感到担忧和失望。人员流失得太快了，一些人连个招呼都不打就走了。而人事部门仿佛对此无动于衷，没有人给出合理建议。”

销售人员的大量流失，造成的直接后果是，一时间出现了许多空缺职位和空白市场，许多工作无法继续，人心惶惶。办事处手忙脚乱，为了应急只好匆忙到当地人才市场紧急招聘，或者干脆从那些故友中挑选，而新来的员工不久再次离职。

在当时，这种人员的急剧流失形成一个恶性循环，前景模糊→人员离职→市场空白→紧急招聘→市场下滑→收入减少→前景模糊，如此往复。

在这样的背景下，企业的凝聚力降到了冰点。整个销售团队人心涣散，陷入烦躁不安之中。

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《西门子风云》 组织结构缺位

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组织结构缺位

合资前的扬子冰箱厂完全可称为“公司怪物”。

它没有自己独立的原料采购部门，主要零部件采购，如压缩机、进口钢板等都要“委托”扬子集团进出口公司来办；没有自己的销售部门，产品销售必须“委托”扬子集团销售总公司来销售；也没有自己的产品研发部门，产品研发必须“委托”集团产品研究所来完成；同样没有自己的营销部门，广告宣传必须依靠集团营销部来实施；更没有自己的人事部门，所有的人事劳资事宜必须由集团人事部来负责；甚至也没有自己独立的财务部门，几乎所有融资、投资方面的工作都必须交给扬子集团财务部来做。也就是说扬子冰箱厂的主体已经异化成了一个纯粹的生产部门——就像一个被砍掉四肢的残疾人，完全丧失了自己独立生存的能力，必须依附于扬子集团内的其他机构才能够生存。

合资以后，那些跟冰箱业务相关的零配件采购部、销售部、售后服务部、营销部、产品开发部、财务部、人力资源部，作为扬子冰箱厂的一部分被重新分配组合。就像一个拆卸的机器被重新组装一样，要让它彻底运转起来还需要时间磨合。而新的管理者似乎对一切并不知情。在接下来的组织结构设立方面，责权模糊不清，出现了明显的缺位。

首先，生产工厂和销售部门责权不明。在此之前，两者是平行线，地位平等，都隶属于集团管理。现在两条线突然消失了，变得混乱。经理办公会议也不能使之清晰。导致的后果是产销不对路，畅销的产品型号货源紧张，滞销的产品型号塞满了仓库。

图2-1扬子集团组织结构图

其次，销售部和售后服务部矛盾激化。两者的矛盾似乎由来已久，特别是当销售业绩较差时，售后服务部往往成为销售不好的借口。在扬子原有的组织结构里，销售与售后部门向来是分久必合、合久必分，个中原由，谁也无法说清楚。由于两个部门之间工作交叉性较强，日常的协调工作无人管理，导致相互指责，矛盾升级。

再次，人力资源部和财务部业务生疏。这两个部门完全相当于重新设置，几乎所有业务都进展缓慢，包括人员档案、薪水、费用报销等。人力资源经理由以前的采购部经理担任，对人力资源工作完全陌生。

最后，营销部和产品部貌合神离。营销部只负责公司的形象推广，远离销售一线。销售所需要的促销资料严重短缺，即使有，也脱离市场需求。各地区办事处只好私自印刷，但印刷质量低劣，形象不一。产品开发似乎永远都着眼于未来，无法解决当前的市场需求，新的产品让人望眼欲穿。

合资初期，进驻滁州工厂的德国管理团队先后有两批，分别是生产管理团队和销售管理团队。1996年3月进驻的为第一批——生产管理团队，其主要职责是接管工厂的生产管理，管理的部门包括采购部、质量管理部、生产部、技术部、人力资源部、财务部。1996年5月进驻的为第二批——销售管理团队，其主要部门包括销售部、营销部、技术服务部、产品部。

人力资源和财务部门不能有效地支持和配合销售管理团队，比如，在人才的招聘、培训方面，完全处于一盘散沙、无以为继的状态。而财务部门由于缺乏对销售机构的了解，费用报销周期被无限期延长，导致了许多销售人员的不满。这些致使销售管理团队实际行动起来步履维艰。

任何企业间顺利的收购，似乎都是幻想。

TCL的欧洲收购步伐，因为汤姆逊、阿尔卡特的员工福利问题而身陷泥潭；上海宝钢10年前收购的南美铁矿石工厂，由于工人三天两头的罢工，不久前只得忍痛出售。

在企业收购的游戏中，绝对不会有美满的“婚姻”——即使有，那也是昙花一现的假象。当甲方掌握了控制权，它就再也不会关心乙方的利益。由于文化和习俗的差异，加之急功近利的心态，两者之间往往树立起一道彻底隔绝的高墙，使他们近在咫尺，却又远隔重洋。

每一个进入中国的跨国公司要做的，不仅是学习中国的文化和制度，还需要了解中国真正需求的是什么，倾听客户的声音，当然也包含自己员工的心声。在矫枉过正的方法使用上，一些新的管理者因为多向前迈出了一步，而显得十分的愚蠢和无知。

企业收购的游戏，每天都在上演，而那些悲剧似乎在所难免。

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《西门子风云》 袋鼠与笼子

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管理故事之——袋鼠与笼子

有一天，动物园里的袋鼠从笼子里跑出来了。

管理员发现后，开会讨论事故的成因和解决方法，大家一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。

结果，第二天袋鼠还是跑到外面来了。所以他们决定将笼子加高到30米。

想不到，隔天居然又看到袋鼠跑到了外面。

于是管理员们大为紧张，决定一不做、二不休，将笼子加高到100米。

一天，长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊。

“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。

“很难说。”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”

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《西门子风云》 寻求外援(1)

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寻求外援

文化冲突

在文化的劣根性里，吹牛是一大弊病。

苏联人吹牛很厉害。勃列日涅夫去美国访问，看到美国生活富裕，经济发达，牛奶倒进河里；宾馆里马桶都是全自动的，擦屁股不用手纸，按钮冲洗，再轻柔地把人的屁股擦干净。回去以后他就责怪科学家，说苏联卫星都上天了，怎么咱们的轻工业就如此落后呢？明年尼克松来访苏时一定要搞出来。领导一说，科学家立刻动起来，尼克松来访的时候就成功了。尼克松去厕所里解大便的时候，找不到按钮，那是一抬屁股就全自动冲洗的马桶，而且还很温柔地把屁股擦干净。尼克松说：“真行，全自动化了，比美国还先进，按钮都省略了。”他回头一看，坐便器下边蹲着一个人，伸出一只手来。那个人在下边想，他怎么不走？没有擦干净吧？手再一抹，就抹了尼克松一脸。

当然，这是一个政治笑话。

韩非子说：“存亡不在于众寡而在于虚实，成败不在于强弱而在于是非。”

据一位在扬子统计部门工作多年的人士回忆：扬子冰箱在最辉煌的1993年，实际销量为48万台，销售额78个亿。1994年、1995年分别为42万台、39万台。而国家统计局同期公布扬子电冰箱销量数据分别为62万台、70万台、75万台。当问到这种差异原因时，这位统计人士三缄其口，不愿作答。

20世纪90年代初期，由于扬子、美菱、荣事达、万燕等家电企业的迅速崛起，安徽省政府曾设想重点发展家电及其配套产业，提出“建设安徽轻工大省”的远景规划目标。几家企业都想争得省内轻工老大的江湖地位。所谓“同行是冤家”，三家公司里，扬子和荣事达关系融洽；美菱、荣事达虽然共处一室，但“鸡犬之声相闻，老死不相往来”，在合肥是妇孺皆知的；扬子和美菱因为都以冰箱为主业，矛盾自然秘而不宣，相互不服气、看不起，在新闻界、政府里更是暗中较劲。

1992年夏，《人民日报》头版头条刊登了《看扬子怎样夺魁？》的文章。文章着重描写扬子的成长发展壮大史，为扬子品牌形象提升起到了积极作用，同时也被认为提升了安徽企业的形象。一时间，扬子被安徽新闻界描写成“安徽企业界的骄傲和代表”。两个月后，美菱在《人民日报》同样版面、同样位置刊登出连故事梗概、文章结构都极为相似的——《看美菱如何腾飞》，较劲之势可见一斑。

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《西门子风云》 寻求外援(2)

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这种企业之间的暗中较量，除了体现在产品营销、新闻宣传上，有时还体现在政府公关和统计数据上。据说，根据政府统计部门要求，工业企业每月必须按要求上报前一个月的生产和销售量。那些统计数据，常常在报表提交截止日期的最后时刻被送到省局，然后通过公关探得消息，再根据对方所报数据进行修改，增加注水。

由于统计体制和统计方法存在问题，政府公布的统计数据并不能如实反映实际情况。当时体制上的缺陷是，地方统计局的人事任命由当地政府决定。作为当地政府的一个部门，统计局惹不起地方上层的官员。有时，那些数据会根据地方长官的意志而改变。地方统计局尚且如此，企业里的统计部门更是见风使舵，上报数据的真假虚实完全由企业领导层根据需要确定。

吹牛是不用缴税的。注水数据可以使企业争取到更好的行业排名，赢得地方政府和金融机构的更大支持，为新闻宣传提供依据，为企业赢得更加宽松的生存环境。

现在的扬子销售人员正在承受着注水数据带给他们的苦果。其实，到1995年扬子冰箱的销售已经连续两年出现下滑，局部市场更是艰难，很多传统优势市场如东北、华北、山东、江苏等地，市场占有率也出现下滑。1996年，这种下滑趋势更加明显，而政府公布的统计数据却在节节上升。

但西门子中国区总裁似乎更愿意相信统计数据。他把销售人员的一切解释都视为借口。1995年75万台的扬子冰箱销量，那是政府公布的。一个在法治国家里成长，在市场经济下锤炼，又有着严谨文化作风的德国人，怎能轻易否定它的真实性呢？何况那些数据是当初购买成本的组成部分，即使他想否认，又如何说服那些远在德国的投资人呢？

那些注水数据，就是跨国公司的陷阱。它描绘出一片宽阔平坦、一望无际的丰茂草原，那里草长莺飞，骏马驰骋。它遮挡了异域投资者的双眼，掩盖了下面的沼泽和陷阱，让他们对中国的事业充满憧憬，盲目乐观，却将执行者推向万丈深渊。

那个风度翩翩、具有外交官式职业微笑的德国人，在大区经理销售会议上，拿出媒体公布的扬子冰箱1995年销售75万台的统计数据，质问销售量出现巨大下降的真正原因。

大区经理们面面相觑，无言以对。

会上，中国区总裁提到了一个令与会者非常陌生的家电品牌——惠而浦，要求大家关注这个品牌，提供它的市场动向。

1996年，惠而浦这个世界排名第一的家电制造商、西门子全球范围的竞争对手，经过近一年的调整，抛出了1996年的最新中国战略：雄踞北京，俯瞰全国，迈开了中国之旅的坚定步伐。

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《西门子风云》 沟通障碍

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沟通障碍

第二任销售总经理辞职以后，决策者并没有急于寻找替代人选，而是选择了以静制动的策略，将中国市场沿长江一分为二，设立南北两个销售区域，分别由合资谈判助理和原销售副总担任指挥官。

图2-2扬子销售组织机构图

从表面上看，这种组织结构增加了管理层次，不利于信息的及时沟通。但实际上，它加强了信息沟通，同时也使监管力度加大。由于语言障碍，以前8个大区的信息，量大而杂乱，都必须通过秘书传达，这样势必造成信息衰减，影响沟通效果。如今的这种结构，使信息在第一时间里得到分解和处理，方便了沟通和交流。

作为一家跨国公司，西门子习惯于在规范的管理制度基础上实现企业的经营目标，但像扬子这样的老国有企业，除了管理粗放、散漫之外，其核心管理者大多是从基层选拔的。他们中间没有几个人真正受过高等教育，在管理企业的过程中还存在较为强烈的个人行为色彩。

1996年底，在南京中山陵国际会议大酒店召开的大区经理销售会议上，这种个人行为色彩被演绎到极致。U字形的会议桌将与会者分割开来，一台连接电脑的投影仪，将各种数据透过仪器投在洁白的幕墙上。大区经理们轮番发言，有人慷慨激昂，有人陈词滥调，有人寥寥数语。

轮到西南大区经理发言时，只见他踱步到幻灯机前，随手从口袋里掏出一张地图。

“这里就是西南战区图。云、贵、川三省的战况都装在这里，”他指了指自己的脑袋，“至于下一步该怎样打，打得如何，关键要看总部能提供什么样的火力支援。”

然后，他径直走下讲台，结束了自己不到一分钟的汇报和演讲。

台下的德方决策者面面相觑，目瞪口呆。当晚，这位老兄接到人事部门的电话通知，被就地免职，取消与会资格。

让决策者感到更不可理喻的事情是：一位战功卓著的大区经理，在寂静的会场，众目睽睽之下，清了清嗓子，竟然将痰直接吐在五星级酒店的地毯上，还用鞋底蹭了蹭，然后若无其事地继续开会。时隔不久，这位老兄也被请出销售队伍。

不懂得如何跟新的决策者沟通，不注重生活和工作中的细节，是当时扬子销售部门中层管理者逐渐被替换的根源所在。而不了解中国市场，水土不服却急于改变现状，是新的决策者注定失败的原因所在。

这种操作模式、行为习惯和组织目标上的差异，使得后来引进职业经理人成为一种必然。

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《西门子风云》 市场硝烟渐起

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市场硝烟渐起

在早期的决策者看来，西门子在中国的发展，就像掉进了漆黑幽深的陷阱，那里伸手不见五指，布满了荆棘。只有井口的星光，在深夜里闪烁着冰冷的微光，但它是那样的遥远，那样的不可及。

同期进入中国的美国惠而浦在大张旗鼓地攻城略地，先头部队已经抵达南京，大有“百万雄师过大江”之势。而“长三角”流域的日韩品牌也显示出强劲的增长势头，咄咄逼人。在德国人眼皮底下，无锡松下、苏州三星、上海夏普开始在江、浙、沪地区赢得经销商的认可和追捧。

日本和韩国的家电品牌，在中国有着得天独厚的营销优势。中国第一代家用电器消费者接触的都是日本电器。“TOSHBA，TOSHBA，新时代的东芝”及美妙动听的“Panasonic松下电器”音乐伴随着许多中国人成长。20世纪90年代中期以前，很多中国人对日本电器推崇备至，一旦拥有即引以为荣。

尽管如此，1996年松下冰箱的营销手段仍然令同行们耳目一新。标注各种功能的宣传卡片和超大宣传图片，印刷精美且形象统一，将冰箱内外装饰得光彩照人，吸引着接近它的每一个消费者，成为当时中国冰箱市场上一道亮丽的风景。在那个注重“批发网络”轻视“零售终端”的年代，松下冰箱率先迈开零售终端促销的步伐，将商场柜台营销推向一个新高度，拉开了中国家用电器终端促销的序幕。