企业信息化初探
作者：李翔【完结】
第三方信息化咨询能给企业带来什么？
随着我国信息化工程的逐渐深入，随着信息化产品市场竞争日趋白热化，随着企业由冲动型购买变为理性购买，在信息化中介服务领域中产生了一种新型的服务模式——第三方信息化咨询服务。即，咨询服务机构不以推销某一信息化产品为目的，而是站在制造业企业的角度，作为企业在信息化领域的顾问，与企业一起，从企业的战略和管理出发，对企业的关键流程进行分析，对信息系统应用现状进行诊断，提炼出企业的信息化需求，并在此基础上形成企业的信息化总体规划，使之成为指导企业实施信息系统的行动指南，然后再帮助企业进行信息化产品的选型、监理，而多层次的信息化培训则贯穿始终。对于这种新型的服务，企业十分关心一个核心问题，那就是：第三方信息化咨询能给企业带来什么？
纵观第三方信息化咨询发展的历程不难看出，第三方信息化咨询并不是计划经济的产物，而是市场经济的宠儿，是信息化市场发展从混乱走向规范的必然，通过第三方信息化咨询服务可以降低企业实施信息化的风险，保证其投资的有效性。具体表现在以下方面：
1、第三方信息化咨询服务可以实现企业经营发展战略同信息化战略紧密结合。
在进行信息化咨询的过程中，咨询公司往往通过查阅行业发展资料、（内）外界环境分析、竞争对手分析、公司高层领导访谈、客户调查、同企业的信息化项目组讨论等手段，结合咨询机构的咨询服务经验，遵循“从战略到战术，再回到战略，从管理到技术，再回到管理”的方法，站在行业标杆的角度去审视所咨询的企业，从而避免了传统的“一叶障目、不见泰山”的做法，使信息技术真正的由技术问题变成管理问题，为实现企业的发展战略服务，通过信息化建设使企业获得相对竞争优势，在激烈的竞争中处于行业领先地位。
2、第三方信息化咨询服务可以优化企业管理流程，提升管理水平。
信息化强调以“流程”为支撑，通过信息化规划，咨询机构同企业一起理顺管理流程、优化管理流程、规范基础管理，对企业管理水平的提升将起到积极的指导作用。对于中国的企业而言，ISO9000是企业的第一次管理革命，那么信息化是企业的第二次管理革命，而信息化咨询是这场革命的序幕，为企业的信息化建设做好了充分准备。
3、第三方信息化咨询服务可以帮助企业获取信息化的真正需求和实施的重点。
信息化是一个复杂的系统工程，涉及到企业的人、财、物、供、产、销、研发、质量、设备管理等多个环节，如果没有一个系统的方法来获取企业的信息化需求，往往会本末倒置，如果加上软件公司的强力推销，企业很容易迷失了信息化的真正需求，而陷入到软件功能的简单比较上。通过同咨询机构的合作，借助第三方咨询公司系统、全面的调研方法和调研工具，通过充分的调研和沟通，企业可以真正从管理的角度出发来获取企业对信息化的真正需求，在此基础上进行信息化整体规划、分系统设计等，掌握重点，在信息化实施过程中取得主动。
4、第三方信息化咨询服务可以降低信息化建设的风险，保障信息化投资的有效性。
通过进行信息化建设的总体规划，确定企业的信息化总体框架，明确各个子系统的功能，相互之间的关系和集成的方案，确定各个系统的实施次序，明确对各个系统的功能需求，确定了企业未来一段时间内（通常是三年）实施信息化的行动指南，避免了企业以往实施信息化“摸着石头过河”的局面，使企业少走弯路，降低了企业实施信息化过程中的“试误成本”；在咨询的过程中让企业充分的了解信息化产品市场，理性进行消费，在选型过程中，一方面缩短企业选型的周期，另一方面将技术和商务分开，保证了选型的科学性，帮助企业规避选型风险，降低“选型成本”；在整个信息化项目的实施过程中，反对一次性投资，而是强调在集成的框架下进行分重点、有步骤的进行信息化的投入，从而实现了“总体规划、分步实施、效益驱动”的分阶段投入，降低了企业信息化投资过程中的“机会成本”；此外，第三方咨询公司将结合企业发展的趋势、信息技术的发展情况、企业实施信息化的现状等因素对整体规划定期（通常是一年）进行修订，最大限度的降低企业在实施信息化过程中的“信息集成成本”。
5、第三方信息化咨询服务可以帮助企业培养多层次的信息化人才队伍。
信息化建设，人才是关键。信息化咨询服务的过程实际上是知识转移的过程，目前企业中十分缺乏既懂管理，又懂信息化的符合人才，在咨询的过程中通过培训、交流、调研的多种手段，帮助企业的管理人员树立信息化意识，培训企业信息化的人才；同时，通过咨询过程，可以发现谁是信息化的支持者？谁是信息化的反对者？谁对信息化持怀疑态度？从而找到企业实施信息化的“原动力”；此外，在合作的过程中可以使所实施的企业借鉴咨询公司的办事方法，尤其是项目管理的实施方法，进一步深化企业的管理改革。
6、第三方信息化咨询服务可以理顺信息化实施过程中的信息不对称现状。
企业信息化实施的过程是其实现的过程，也是一个甲乙双方相互协调、相互促进、实现双赢的过程，但目前单纯的甲乙双方由于其实施信息化的出发点不同，存在着“结构性”的缺陷，也既是企业出发点是站在企业的角度尽善尽美，而实施方则是站在实现的角度尽量按照现有的软件功能在最短的时间、最少的人力资源的投入下完成项目，必然会在信息化的实施过程中带来不必要的摩擦。通过第三方咨询的介入，首先，可以避免以上“结构性”的差异，相互制约、相互影响，大家在共同的规范下来实现既定的目标；其次，第三方咨询公司通过“三控制、两管理、一协调”（即三控制指质量控制、投资控制、进度控制；两管理指合同管理和信息管理；一协调指监理站在中立的立场协调甲乙双方的工作）可以规范甲乙双方的实施过程；最后，第三方信息化咨询公司在监理的过程中可以发挥其专业性，一方面在实施的关键点进行评审，及时纠正实施过程中的偏差；另一方面对实施过程中的例外现象进行科学的管理，从而降低了企业实施国过程中的风险。
总之，企业在经营的过程中需要财务顾问、法律顾问，同样在实施信息化的过程中需要信息化顾问！第三方信息化咨询服务作为一支新生的力量必然会立于信息化建设的潮头，为企业的信息化建设成功保驾护航！
作者: 李翔、黄培
目 录
企业信息化系列－－方法篇
一、序言
二、传统的信息化实施方法
三、企业信息化建设的特点
四、“螺旋、模态实施”法
企业信息化规划由谁来做？
企业信息化建设与读书
企业信息化系列――风险篇
一、动机风险
二、管理变革风险
三、组织风险
四、技术风险
五、服务商选择的风险
六、合同风险
七、实施风险
八、时间风险
九、人员风险
十、使用和维护风险
十一、发展中的风险
企业信息化系列——人性篇
企业信息化系列背景篇
一、 国际背景
二、 国内背景
企业信息化系列定义篇
一、 企业信息化的定义
二、 企业信息化的内涵
三、 企业信息化的外延
四、 企业信息化的分类
五、 企业信息化的层次
六、 企业信息化的意义
企业信息化系列现状篇
一、 我国企业信息化建设的现状
二、 我国企业信息化重大工程实施概况
三、 妨碍企业信息化的因素
企业信息化系列技术篇
一、 企业信息化中的关键集成技术
二、 企业信息化建设中的瓶颈技术
三、 企业信息化中的单元技术
四、 企业信息化建设中的其他关联技术
企业信息化系列职能篇
一、 企业——信息化建设的核心
二、 政府——信息化建设的喉舌
三、 信息咨询提供商——信息化建设的助动器
企业信息化系列选型篇
一、 关于信息集成商的选择问题
二、 关于软件的选择问题
三、 企业信息化建设过程中应该注重考虑的问题
四、 企业信息化建设的准备问题
企业信息化系列－－方法篇
引言：2002年的春天，政府、企业、信息化服务商（软、硬件、网络系统集成商、信息咨询服务商等）就信息化建设的问题展开了大讨论，国家还因此专门成立了“信息化指导办公室”，今年初李建司长的《制造业信息化的春天》的发表，吹响了制造业信息化建设的高潮。 “百亿工程”全面起动，已经形成了“政府推动，企业实施”的格局，企业对于信息化建设的思考已经不再是“上不上”的问题了，而是涉及“怎么上？如何上？”的战略问题。
本文将从变革管理的角度就企业如何展开信息化建设展开讨论，希望起到“抛砖引玉”的作用，共同来探讨符合中国企业实际的信息化实施策略问题。
一、序言
中国制造业，尤其是传统制造业的出路在哪儿？他们将如何面对“信息时代”的飞速发展带来的巨大冲击？WTO的加入，他们能否顺应历史发展的要求，将中国打造成为世界的“制造中心”，产生由制造业大国向制造业强国的根本性转变，为步入中等发达国家水平打下坚实的基础？
所有这些的问题最终都归结为一个现实，即“用信息化带动工业化，发挥后发优势，实现跳跃式发展”。
现如今，企业考虑的不再是要不要上信息化的问题了，而是考虑“如何上？怎么上？”的问题。在前有狼（高速变化的市场环境）、后有虎（加入WTO后带来的巨大冲击）的格局下，如果企业不进行信息化，必然会在新一轮的激烈竞争中，将自己淘汰出局。以其被动的让别人革了自己的命，还不如自己武装起来（信息化），先革掉自己的命。
二、传统的信息化实施方法
企业将如何革自己的命呢？传统的做法有两种，即“彻底革命”方式和“渐进式变革”方式。
推崇“彻底革命”方式的人的做法是：“一步到位，将现有的各种问题一次彻底地解决”。这也正是该方法吸引人的地方，它让人们以为可以“毕其功于一役”，让人们始终憧憬在胜利的喜悦之中。但是该方法实现的前提是“先破坏”，而后才是“再建设”。往往因为它在建设行动前的破坏力过于强大，而且，又不能保证能将问题一次性圆满解决，并且，事物是不断发展变化的，没有人能在建设之初就将所有的问题想清楚，所以，在实际操作中往往是旧的问题还没有解决而新的问题已经不断的产生。
因此，“彻底革命”法的“破坏之后再谈建设”的主张有极大的不确定性和风险性，若使用不当会“愈改愈糟”，甚至触发企业迅速衰亡，国内、外有不少优秀的企业就是因为推崇盲目变革而迅速的退出市场的舞台。
“渐进式变革”的推崇者则认为：大问题（尤其是系统性问题）很少是一次就能够解决的，因而主张“一次解决问题的一部分，日积月累而终能达成全面改革的目的”。该方法看来比较温和，不像“彻底革命”霸气，因此现实中它的可接受程度比较高，然而，由于人们的思想和行为均有极大的惯性（确切的说是惰性），一次改变一小部分，很容易被“惰性”所感染，而被拉回到原有的作法上去（其实现在很多企业在信息化建设中强调个性，推崇定制开发、个性化设计其实是一种惰性的表现），时间长了，就会变成不了了之的“烂尾工程”；或是满足于现状，不求进取，当发现问题的严重性时，已经被社会所抛弃了好几年。后一种现象，在我们的企业中表现得非常明显（尤其是前期已经实施了信息化项目，且应用较好的企业），我们在做信息化现状和发展的调查中，很多企业领导非常自豪的向我们介绍他们已经上了的系统和取得的成效，但是问到下一步如何打算时，有不少领导用差异的眼光看着我们（他们在想：我们的信息化水平已经很高了，难道还要投入吗？）。其实，企业的信息化如同企业的技术改造一样，是永无止境的，俗话说“逆水行舟，不进则退”，不知我们的企业在经过一段时间的原地踏步后，再来评估自己的竞争力时，发现自己已被推到市场的边沿时会做何感想。
因此“渐进式变革”是一把插在企业胸口的“软刀子”，其杀伤性是非常隐蔽和及其危险的。
由此不难发现，无论是“彻底革命”法，还是“渐进式变革”法都不是正确的变革管理的方法，都不能真正的用于指导企业的信息化建设。这就需要我们寻求新的方法来实现企业信息化的建设。
三、企业信息化建设的特点
在解决这个问题之前，我们有必要先分析一下企业信息化建设的特点：
首先，企业信息化建设是一个系统工程，而不是单元技术的改造，所涉及到的是整个企业、整个行业的经营管理系统，甚至会涉及整个“企业生态系统”，因此局部模块的信息化并不能代表整个企业的信息化，企业的信息化建设，也不是企业自己能想清楚、看清楚、解决好的，它需要借助社会的多方力量，尤其是专业的信息化咨询公司的力量来共同构建其信息化的建设思路，当然不可否认，世间没有救世主，最终的实施的主体还必须是企业自己。
其次，企业信息化建设有其说是一场技术变革，还不如说是对企业的经营进行改良，即借用先进的工具（信息化）对企业的经营管理进行合理的整合，提升其核心竞争力，就如同“工业革命”对传统手工作坊的冲击一样，是一个扬弃的过程、发展的过程、是不以自己意志所转移的过程，而“工具”本身仅仅是一个助动器，实现以往“工具”所不能完成的工作，真正起作用的是经营管理的变革，因此企业的信息化建设一定要提升到企业的经营战略高度，以时俱进，很好的同企业的发展目标相结合。
最后，企业信息化的建设思路是不断发展、不断变化的，它随着管理理念和相关的技术（尤其是信息技术）的发展而不断发展变化的，是一个螺旋上升的过程，企业要做好“持久战”的准备。企业在规划信息化建设的时候，要用发展的眼光、系统的思路来进行，同时还要作好充分的思想准备，因为变革就意味着风险，就意味着流血牺牲。
既然企业信息化是一个发展的过程、扬弃的过程，我们就可以很好的应用变革管理的思路来进行企业信息化的建设。变革管理的三个必不可分的实施阶段是：解冻、变革、冻结。其中解冻是企业实施变革的前奏，是确定变革目标的阶段；变革是实施变革的主体，是实现变革目标的具体行动；而冻结是变革目标实现后的保证，同时是新的变革的起点。
四、“螺旋、模态实施”法
我们在进行信息化建设的过程中，可以借鉴变革管理和项目管理的思路来指导我们的信息化建设。
首先，在确定信息化建设项目后，在做详细的需求分析前加入一个实施步骤，即“模拟上线”运行的培训方法，让企业自己经过培训，直观的了解信息化建设的全貌，并使企业用信息化的眼光来了解企业的组成和运行模式（即解冻的过程）。这是一个“由上而下”的过程，进行全员的培训；是以部门主管以上的管理人员为主的过程；是一个发现企业信息化建设的原动力的过程。
其次，在信息化的实施过程中引入项目管理的思路，从时间、成本和质量三方面保证信息化项目的实施效果（即变革的阶段），这是一个先“由下而上”后“由上而下”的建设过程；
最后，在信息化项目实施完成后，建立相关的运行保证制度，从制度上保证信息化项目建设的成果，同时为新的需求做前期预研工作（即新的模态实施培训），为下一阶段的信息化建造做准备，从而实现整个信息化的持续、健康、有序的发展（即冻结的过程）。
该实施方法突破了以往的传统信息化建设方法的就事论事的解决方法，搭建了全局观、持续性的建设方法，同时也避免了“彻底革命”法和“渐进式变革”法的不足。
我们将此种实施方法称为“螺旋、模态实施”法，也即是在项目具体实施前引入模拟运行的步骤，对相关的系统进行标准化的模拟运作（模态实施），而后才是步入传统的信息化的实施阶段，即结合企业实际，深化理解、获取企业真正的需求，进行实施，最后建立制度保证信息化的运行，同时进行下一步的预研准备，使信息化建设持续发展（螺旋上升）。“模态实施”即是项目的始点，又是项目的终点，具体流程如下图所示：
图1：“螺旋、模态实施”流程图
五、“螺旋、模态实施”法的理论基础
建立以上“螺旋、模态实施”法的理论基础其实非常简单，就“模态实施”而言，就如同一个原先不会开车的人，在买车之前，应该先去学开车，即先要了解开车究竟是一个什么状况，而不是座在家里考虑开车与不开车行动方式之间的利弊问题。如果将企业的信息化建设比喻为开车，那么学开车的过程就是模拟上线培训的过程了。如果在模拟上线培训前先做企业现况的诊断、工作流程的分析、编码制度的修订、管理制度的分析与评估等工作，都是本末倒置、逻辑错误的作法，必然在信息化建设过程中走弯路、或是耗尽人力、物力、财力而不能获得成功，最终还怪罪于“水土不服”，不适合中国的国情。而“螺旋实施”的理论基础则更为简单的落脚到“发展就是硬道理”。
六、“螺旋、模态实施”法的好处
采用“螺旋、模态实施”法从管理和技术的角度来分析，可以为我们的信息化建设带来如下好处：
1、在信息化建设之初发现其推进的原动力。
无论做什么事情，原动力上非常重要的，信息化建设也是如此，那么什么是信息化的原动力呢？当然是人！在模拟运行的培训过程中，可以发现那些积极思考，并能很好掌握其精髓的员工，他们就是今后企业信息化实施的原动力，企业信息化实施的中间力量，从而避免了以往虚无缥缈的“信息化领导小组”成员的盲目性和不科学性，避免了“外行领导内行”的难堪局面。
2、营造危机，塑造出信息化建设是大势所趋的气氛。
经过大范围内的模拟培训，在企业范围内营造了一种大势所趋的态势，让那些有对信息化建设有疑问、有抵触的员工，尤其是相关部门的主要负责人们（利益得失者）也积极的投入到信息化化的建设中来，弱化了信息化建设过程中的阻力，从而避免了今后建设过程中的没有必要的冲突，同时让企业的领导在信息化建设之初就看到其实施效果，增强其信心。
3、实现了人才的培养。
信息化建设关键在人，而人员的培养非常关键，能不能形成企业自身的信息化建设梯队，将是信息化项目实施成功的关键。“螺旋、模态实施”法在企业具体实施信息化之前，已经对企业人员（尤其是业务主管人员和企业的中、高层领导）进行培训，让他们对信息化有一个全面的、感性的认识，并能在今后的理论培训中，经过了“由上到下” 的培训过程和“由下向上”的实施过程，举一反三，深化理解，缩短从感性认识升华到理性认识的时间，以此引发全局的思考，并很好的避免了以往培训的枯燥无味。
4、树立了信息化建设的全局观。
通过“螺旋、模态实施”法，在信息化建设之初就对信息化的建设有一个整体的框架认识，树立了全局的观念，避免了今后进行系统规划时容易从本部门的角度出发去看待问题，进行各自为政的需求分析。
5、大大降低了信息化实施中的风险。
使企业信息化建设的风险大大降低，因为在模拟培训时，可以结合企业的实际进行相关的讨论，并对实施的最终效果有了初步的认识，认识到信息化建设的实施难度，有利于企业对信息化建设有一个客观的实施方案。
6、拿来主义。
企业在实施过程中可以采用“拿来主义”的思想，吸取精华，去其糟粕，进行本企业的信息化项目的实施，即如果标准流程符合企业的实际，则可全盘吸收，这将大大缩短信息化的建设周期；如果标准流程并不符合企业的实际情况，且差别不是很大时，可以在原有软件的基础上进行有针对性的客户化的定制；如果同企业的实际相差很远，则可以吸取其思维精髓，重新进行选择服务商，使之更有利于企业的流程再造，总之无论是哪种结果，都将大大缩短项目的实施周期。
7、树立了信息化是不断发展变化的观点。
发展的观点使企业的信息化工作不断的滚动发展，并且同企业的经营策略协调发展。
七、小结
当然“螺旋、模态实施”法要获得成功的关键点就在于：一方面，相关咨询服务商所提供的模拟培训是否能真正的将企业信息化的精髓能很好的贯穿于实际的培训中去，所设计的培训大纲是否全面，所涉及的内容是否有启发性等，而这些问题的解决就需要我们的信息化咨询服务提供商们作前期的非常细致的工作，准备翔实的数据信息，另一方面，企业内部是否统一了思想，将企业的信息化建设作为一项长期的任务来实现。
企业信息化规划由谁来做？
兵法云：“上兵伐谋”。企业在进行信息化建设时所面临的第一个问题也在于谋划，即“企业如何合理的规划信息化项目？”
然而，很多企业在实际操作中却往往忽视了这个关键的常理，在没有对自己企业信息化进行很好规划的前提下，匆匆上马，甚至盲目听从软件商的建议，直接进入具体功能的实施，如同病人在未确诊前就盲目开刀一样。
这样实施的后果是：难以保证企业实施信息化的最终效果，大大增加了实施的风险性，甚至会导致整个项目的失败。而如果项目失败，不仅会使企业蒙受巨大的损失，导致企业的高层领导对信息化建设的效果产生怀疑，并且对信息化主管也是一个很大的打击，在今后的信息化建设中变得“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。
因此，企业在进行信息化建设时有必要、也必须对企业的信息化建设进行全面的、整体的、合理的规划，做到“成竹在胸，有的放矢”。
那么，企业的信息化规划应该由谁来完成呢？
答案非常简单，即，引进“外脑”，借助专业的信息化咨询公司，与企业一道来实现企业信息化的规划工作。
道理有三：
首先，为什么不是企业自己？
虽然企业不乏IT人才，但他们大多处于执行层，是信息化的具体实施者，而企业信息化项目是一个战略和战术结合得非常紧密的项目，是同企业的发展战略息息相关的，这部分人很难站在企业全局的角度进行信息化整体规划；另一方面，企业的高层领导虽然对企业的战略非常了解，但对信息化知识理解得不深、不全面，或是对信息化知识有很深的了解，但因日常工作非常繁忙，很难静下心来亲自对信息化进行整体规划。
其次，为什么不是产品提供商？
现在很多产品供应商（包括硬件、网络、软件等）将“为企业进行免费的信息化规划”作为其营销过程中的杀手锏。但是，一个不可回避的现实是，无论这些信息化专家水平多么高，其规划能力多么好，都摆脱不了其咨询的最终目的――推销自己的产品，从而使咨询的权威性大打折扣。软件企业提供的方案以自身的产品为基础，其出发点是企业如何适应自己的产品，怎样使自己的产品能够改动得最少，怎样能够尽快签订合同，把软件卖出。
这种情况的一个真实的写照就是，以技术见长（C4P，即CAD/CAE/CAM/CAPP/PDM）的集成商给企业的信息化解决方案最终是PDM项目，而以财务见长的集成商的最终方案则是“财务＋进销存””。由此可见，企业的信息化规划不可能寄希望于产品提供商来提供。
最后，为什么不是大专院校？
大专院校有大量的、信息化理论知识非常深厚的学者、教授，但是信息化规划工作不是一个学术问题，而是一个实践性非常强的项目，需要对企业的工程实际、需求和相关的产品和解决方案有深入的理解，这是学者们相对欠缺的。此外，有一个不能回避的现实是，目前很多咨询项目往往是导师签单，研究生和博士生具体实施，所提交的最终规划往往是“纸上谈兵”。
因此，企业信息化规划的重担必然落到专业的信息化咨询公司肩上。
这里提出的专业的信息化咨询公司是指不以销售某种软件产品为目的，而是以咨询费作为主要收入来源的信息化咨询服务企业，是用户企业（甲方）、信息化产品供应商（乙方）之外的第三方。
专业的信息化咨询公司应该拥有专业的信息化人才，这些人才应具有深厚的信息化理论基础和长期的信息化实践经验，还应该对企业管理有深入的理解。
具备专业的信息化人才的第三方信息化咨询公司，具有独立性、中立性的特点，不以推销产品为目的，因此，可以从企业的实际出发，结合企业的发展战略，提交出符合企业现状和发展要求的信息化规划。
同时，第三方咨询公司通常还承担帮助企业选型、进行项目实施的监理和实施效果的评测等工作，实际上就需要承担一定的保障信息化项目成功的责任。这样就可以使企业有效地规避风险。
咨询项目的声誉是一个咨询公司成败的关键，是一个很小的咨询项目的失败，对于咨询公司的发展无疑都是灭顶之灾，因此专业的咨询公司会非常珍惜每一次咨询的机会，为相应的企业提供优质、高效的服务。
目前，专业的信息化咨询公司在我国的发展还处于起步阶段，信息化咨询的有关规范还在建立之中。但是，随着企业信息化市场的迅速发展，企业选择独立的第三方信息化咨询服务将是一种不可阻挡的趋势。
企业信息化建设与读书
企业信息化是一个非常复杂的系统工程，如何规划和实施信息化建设是每一位CIO关注的焦点。真要将信息化真正的实施好，为企业的发展起到促进作用，其难度之大，风险之高，是有目共睹的。这正是CIO们所困惑的地方。其实读书也一样，要真正选到一本好书，将书读好、读透、并通过读书从中有所悟，也不是一件简单的事情。
要想将书读好，必要的前提是要有一本好书。但市面上的书多如牛毛，且良莠不齐，要想获得一本好书并不是一件容易的事。好书的获取方式有很多，如果自己对该领域比较熟悉，甚至有所研究，最好的办法当然是自己去挑选，这样做的目的是不会被别人所左右，但如果此时能有一个导购顾问，应该不是件坏事；如果对所选书的领域不是很熟悉，或是初进入者，自己要选择好书就不那么容易了，这时最好的办法就是请个导购顾问来帮忙。
企业的信息化建设也是这个道理。要想将信息化建设好，选择合适的软件系统是关键。选择软件的方法当然也同选择图书一样，如果企业自己有比较强的信息化队伍，可以自主地完成信息化建设的选型，甚至开发。但是，如果企业比较缺乏信息化的经验和人才，则聘请一个专业的咨询公司是明智的做法。
但是，如果导购顾问自己就是写书的，当然会给读者兜一个大圈子，最终还是会推销自己的书。同样，如果企业聘请软件公司来进行咨询，制定需求分析和总体规划，则软件公司会想方设法把企业引导到自己的软件上去。因此，企业必须选择一家自己不开发软件，而是专门为企业提供咨询服务的中立的第三方信息化咨询公司，来帮助自己制定信息化规划，选择信息化软件。当然，这种方式要取得成功的前提是，要求咨询公司一定要对信息化有深刻的理解，对信息化市场、技术、产品的动态有明确的认识，并具有很强的咨询、诊断和分析能力，其中最为关键的是始终保持真正的中立立场，而不是哪一家软件的代理商。
导购顾问应该分析读者的个性化需求和实际条件，如读者想买的书的领域、读者的知识结构、接受能力，才能推荐真正适合该读者的好书。同样，信息化咨询公司也必须诊断企业清楚的管理问题，分析出企业的作业流程，提出流程优化的建议，才有可能根据企业的实际情况和发展目标提出信息化策略和实施方案。
获取好书仅仅是读书的开始，同样，企业在实施信息化的过程中，软件选型仅仅是“万里长征第一步”，企业领导应该密切关注信息化软件的实施过程，把握信息化建设的关键环节。
要把书真正读好，首先需要充分理解书本的内容，这是一个吸收的过程；然后再进行思考，形成自己的东西，这是一个升华的过程。信息化建设也是一样，要把企业信息化搞好，企业首先需要对信息化建设有清晰的认识，把信息化的相关知识理解透；然后，才是实实在在地根据企业的信息化总体规划，把信息化工程真正实施好，使信息化软件真正能够解决企业的管理问题，帮助企业提高效益。
需要强调的是，书读得好不好，关键还是读者自己，导购顾问只是发挥参谋作用。同样，咨询公司在企业信息化中的作用也是在于当好顾问，帮助企业明确诊断问题，并提出解决问题的方法和步骤。企业必须明确进行信息化建设的真正主体是企业自己本身，只有明确了这一点，才能提高信息化建设的成功率。
读书是“学海无崖”，信息化建设同样也是“路漫漫其修远兮”！因此，企业只有坚定信念，客观地认识企业信息化的长期性、艰苦性、复杂性，有目的、有计划、有方法，才能将信息化建设推向成功。
企业信息化系列――风险篇
“信息化带动工业化，发挥后发优势，实现国民经济的跳跃式发展”是我国当前的建设重点，企业的信息化建设经过“八五”、“九五”的推广、普及取得了很好的成效，企业的信息化运用有了一定的深度和广度，同时我们也发现，由于没有建立健全的实施保障措施，很多企业的信息化投入没有看到成效，或收效甚微，根据国家经贸委2001年底调查统计的数据显示：企业对本企业信息化效果满意的企业仅占总数的6%，较满意的企业占52%，不满意的企业占26%（如图1示）。可以说，接近1/3的企业信息化建设效果不理想，是不成功的。
图1：企业信息化建设的满意度分析
此外，由于企业信息化建设的项目越来越大，越来越复杂，因此建设过程中的风险越来越大，主要表现在：
一、动机风险
所谓动机风险，即企业引入信息化的动机，也是企业进行信息的目的，是企业进行信息化建设的风向标，正确的动机不一定能带来正确的结果，但是错误的动机肯定不能带来正确的结果。
目前很多企业实施“信息化”的目的并不是为了用信息化提升管理、促进战略目标的实现，而是：
１、为了所谓的“领导工程／面子工程”，迫于行政或舆论压力；
２、为了炒作，以期在资本市场获利；
３、为了向老总或者高层提供“信息简报”。
很显然，这些实施信息化的动机本身就是对“信息化”的曲解，必然不能达到从根本上提升管理水平，促进战略目标实现的理想结果，根据这样的动机来实施信息化的结果的风险性是非常大的，因此企业在实施信息化之前一定要摆正企业实施信息化的动机，并且在实施的过程中不断的审视是否偏离了原始的初衷。
二、管理变革风险
信息化文首先是一个管理问题，其次才是技术问题。
信息技术和管理技术的不断发展推动了整个企业信息化的变革，从而使企业的经营管理理念发生了本质的变化，它的变革如同“工业革命”一样是历史发展的必然，而我们的企业应用信息化的手段不是从理顺自身的管理本身入手，而是寄希望于信息化带动以往的手工操作，而且在实施的过程中往往将“我们以前就是这样干的，很好啊？没有不方便啊？等等”，如果用这样的思路去引导信息化的实施，其结果仅仅是计算机的手工实现，并不能给企业带来本质的变革，而且企业在实施信息化的过程中由于不能面面俱到，因此实施的结果是局部的效率提高了，但是整体的效率没有任何改变。
因此信息化建设要从我们的管理变革开始，而管理变革必然伤及企业的核心，其风险性是必然的，但是有哪一场变革不流血？哪一场变革不牺牲？
三、组织风险
企业信息化建设过程是一个非常复杂的过程，主要表现在以下三方面：
１、涉及范围广
２、知识综合性强
３、涉及的部门广，是一个全员参与的项目
企业信息化化建设项目除了涵盖企业的各个职能部门外，甚至将供应商、客户、运输商、分销中心纳入到系统中，是一个内、外互动的系统，组织实施企业信息化系统，需综合运用计算机知识、项目管理、系统工程论、管理理论、相关软件知识（CAD/CAPP/CAM/CAE/PDM、NC、ERP、CRM、SCM等）、行业经验和实施方法论。同时，成功的信息化项目还表现在全员的参与，从现场的操作工人、职能部门的专业人员、部门经理直至高级经理，因此其项目组织的难度之大，细节之多是一般项目很难比拟的，因此企业信息化项目的组织风险是显然的。
四、技术风险
企业信息化建设中的技术风险在相关的文章中反映得非常的多，本文不想过多的展开，这里需要强调的一点是：所有信息的安全性、唯一性、集成性和共享性是所有关键技术中最难点，它涉及设计数据、生产控制数据、营销数据、财务数据及管理数据等等，如何去整合这些数据是企业在信息化建设中需要投入巨大精力去关心的。
五、服务商选择的风险
企业建设信息化的技术方案确定后，即将面临的风险就是服务提供商的选择，目前从事信息化服务提供商（咨询商、软件提供商和系统集成商）为数很多，但技术水平良莠不齐，因此总体的实施效果很难保障，（关于如何选择信息服务商及有关软件的选择在本系列的选型篇中有较为详细的论述）企业在选择信息化服务商时一定要慎之又慎，如果服务商选择不当，给整个信息化的建设带来的打击将是毁灭性的。
六、合同风险
企业在选定信息化服务提供商后，在签订相关合同时企业往往只注意到价格等因素，而忽视了其它的如服务等细节问题，如果不注意很有可能在今后的实施过程中带来不必要的纠纷，将会直接影响整合信息化建设的实施效果，企业在签订信息化合同是应注意：
１、要分开签订软件、实施、培训及服务合同；
２、合同细则越细越好，尤其是双方在实施过程中的责任和义务；
３、付款方式最好按照阶段性验收结果来实现；
４、项目最终验收标准。
七、实施风险
实施过程中，服务方缺乏相应的实施规范，忽视或者不深入进行项目的可行性研究、需求分析、系统分析等前期工作，导致企业信息化系统的功能、实用程度都不够理想；实施过程中的监控力度不够，使信息化实施项目不能按计划完成；实施结束，没有相应的验收，或是验收的标准出现分歧（因此在签订合同时必须确定），使企业的信息化项目成为“难楼工程”。
八、时间风险
信息化的实施过程是一个长期不断的过程，往往要连续一年以上，随着时间的推移，对企业的相关人员，尤其是领导的积极性是一个很大的考验，有些企业因为看不到暂时的成果，对信息化的实施产生了疑问，更有的领导急于求成，擅自修改实施进度规划或终止信息化项目的建设。
九、人员风险
信息化建设归根到底是要人来完成的，建设信息化项目需要企业建立自己的信息化建设梯队，而信息化人才又是即懂业务、又懂管理、还要懂计算机的复合性人才，这就需要我们的企业培养人，而且更要留住人才。
十、使用和维护风险
我们经常碰到这样的情况，一些企业花了大量的投入进行了“信息化改造”，但是没有多少人会用，更没有多少人喜欢用、愿意用，最终成了闲置的摆设。
企业信息化是实实在在的事情，需要务实而不是务虚，更需要企业里的每一个员工和实际操作者切实掌握新的业务流程、养成使用习惯。而要做得这一点就需要我们的企业家要有非常的魄力，制定相应的制度，强制推行，因为变革是非要流血的，联想在进行自身的信息化实施过程中，有一批骨干，甚至是高层先后离开了联想。
十一、发展中的风险
企业信息化的建设思路是不断发展、不断变化的，它随着管理理念和相关的技术（尤其是信息技术）的发展而不断发展变化的，是一个螺旋上升的过程，企业信息化的建设是一个不断发展变化的过程，因此也为企业的信息化建设带来了一个不可避免的问题――发展中的风险问题。
虽然信息化建设风险很大，但是历史的潮流又让企业不得不面对这残酷的现实，知难而上，规避风险的办法只有一个，即对现有管理的突破：
１、用变革管理和风险管理的思想来指导整个信息化的建设；
２、用发展的眼光来看待信息化所带来的巨大变革；
３、按照项目管理的思路来进行整个信息化项目的管理；
４、借助专业的咨询公司来进行整个企业信息化的规划工作；
５、提出的项目指标应该具有较强的操作性，最好有一个对内和对外的双重指标体系；
