那么，如果换成蝈蝈又会如何呢？蝈蝈能够“跳跃”，相当于拥有了“飞行工具”，所以能轻松越过壁障（图3-17）。
图3-17 蝈蝈通过升维吃到食物
这是因为，蝈蝈能在“高度”这另一个维度上进行移动。也就是说，通过追加一个维度，行动的自由度便得到提升，在二维中做不到的事也有了可能。这里所展示的蝈蝈“跳过壁障”的形象，与此前反复表述过的“开放体系”的思维是完全相同的。其手段之一便是本节将要阐述的“新维度的活用”。
由此可以说，“升维”这一表述本身，是此前阐述的“抽象化后思考”“用‘轴’思考”“通过Why进行思考”等多个思考法的“上位概念”（这些思考法会在PART Ⅳ作详细说明）。
是使固定变量达成最优化，还是创造新的变量
通过“蚂蚁和蝈蝈的故事”，我们还能得到其他收获。
如前文所述，“维度”指的就是“思维的自由度”，也可称为用以思考的“变量”。下面我们通过思考新的商品或服务的开发，对“思考固定变量（的种类）”的蚂蚁和“思考增减变量”的蝈蝈试做比较（图3-18）。
图3-18 蚂蚁和蝈蝈在商品开发上的思维方式的差异
这里所说的“变量”，可以是产品各方面的规格和性能（的种类）。例如汽车，就有引擎排气量、车身重量、外形尺寸、耗油率，等等。
固定变量进行思考的蚂蚁在开发时，会着眼于在这些性能的数值上超过其他公司，因此首先会（在脑中）列举现有变量，将其与竞争公司进行“对比”，然后思考如何在数值上超过对手。
与之相对，蝈蝈会选择完全不同的途径，不会用“数字的对比”决胜。“能用数字进行对比”意味着是在相同变量（○○速度等）的优劣上与对手较量。蝈蝈则不然，它会思考哪些“变量本身”是在对比表中的对手栏里填不上的。
这里的关键，不在于增减类似的既有功能，而在于增减根本性的功能，有意剔除其他公司产品“应有”的功能。在这一点上，蝈蝈还拥有“减少变量”这一选择（以前的“随身听”就是这种的典型模式，近年来面向新兴国家的重视成本的产品及服务的开发，也常使用这一手法）。
归根结底，蝈蝈想要做的，是使变量与其他公司的产品脱离开来，处于“制作对比表毫无意义”或“对比表不会限制原型”的状态。例如，当平板电脑诞生时，制作平板电脑与笔记本电脑的“对比表”又有多大意义呢？总而言之，思考如何在同一个赛台上“战而胜之”的是蚂蚁，思考如何彻底改变赛台以便“不战而胜”的是蝈蝈。
这些思路的差异如图3-19所示。
图3-19 蚂蚁的关注点和蝈蝈的关注点
“使固定变量达成最优化”是蚂蚁最关心的事。蚂蚁的关注点在于变量的“值”，也就是在变量固定的情况下，如何使其“达到满分”。
相反，蝈蝈对于已经确定的变量毫无兴趣。既然“问题”已被明确定义，那后面的事交给别人去做即可，自己要去寻找下一个未知的变量。
开发新商品时，与其他公司的基准做比较、分析是必要的，但其定位对于蚂蚁和蝈蝈来说则大相径庭。蚂蚁的理由是“为了跟其他公司对比变量大小”，蝈蝈的理由则是“为了分析其他公司尚未具备的新功能”。
更进一步讲，同样是调查其他公司的事例，蚂蚁的目的是“为了模仿”，蝈蝈的目的则是“为了不模仿”。
以创新的不同水准而言，蚂蚁的创新是连续的、渐进的，蝈蝈的创新则是不连续的、有破坏性的。
各单位所体现的经营管理的维度的不同
下面从“变量的数量”，即经营及决策的自由度的角度来分析经营管理的组织单位。例如，思考经营管理时的单位有成本中心、利润中心、投资中心等概念。
成本中心以人事、总务、会计或信息系统部门等职员部门为代表，数值上的管理指标只有“成本”一项（因为这些职员部门不会对营业额做出直接贡献）。也就是说，成本中心的管理变量是“1”。
利润中心的管理指标是“利润”。利润由“营业额－成本”计算得出，所以利润中心的变量是“2”，自由度升了一级。提高利润有“提高营业额”和“降低成本”两个选项，仅仅如此，经营施策的自由度就能有所提升。
进而给这些变量加上“时间”（长期的营业额和成本），给上述的P/L指标加上“投资”这一与B/S相关的指标，所形成的管理单位就是“投资中心”。如此一来，就能进一步获得思考长期投资和回报的自由度。
这些单位通过增加变量，使“自由度”得以提升。其模式如图3-20所示。
图3-20 “维度不同”的商业适用例
另一个要点在于，其中各变量的“灵活度”（不确定性的高低）关系是成本＜营业额＜时间（长期投资和回报）。在相同变量的前提下不难想象，在变量少的赛台上较量更容易“获胜”。
例如，假设为了扩大营业额而增加经费的利润中心的人，与只关注削减经费的成本中心的人同台辩论。利润中心的理论是“就算为了提高营业额而增加成本，也能提高利润”，但这一理论无法明确回答成本中心的质问——“增加成本能确保提升营业额吗？”因为“成本增加”是基本确定会发生的事象，却无法在同样的准确度上确定“营业额也会提升”。所以在这样的辩论中，“变量多”的一方会处于不利的局面。
像这样，当“固定维度”和“可变维度”同台（变量少的）较量时，大多是固定维度的一方会获胜。关于这一结构，在后文谈到蚂蚁和蝈蝈的对立结构时再进行详细说明。
低维比高维容易理解
前面列举了通过“升维”来拓宽视野和视角的例子，但反过来，上位概念的操作通常比下位概念的操作更难。我们学习数学时，也是先从一维的世界开始慢慢增加变量，提升维度。这是达成理解的正确途径。因此有些时候，有意地降维思考更易于理解。
例如，分析立体图形的时候，想象其“截面”等投影在平面上的图形更容易理解。建筑图纸就是具体的例子。建筑物自然是“三维”的，但在设计、施工等涉及细节的场合，研究二维的平面图才不至于出现误解。
因升维而复杂化的问题，通过降维更易于具体理解。以商业场合而言，前面提到的“○○中心”的思维方式便是如此。肩负“利润责任”的利润中心需要控制“营业额”和“成本”这两个变量，但在按部门进行任务细分的时候，就会分成肩负“营业额责任”的部门和肩负“成本责任”的部门进行管理。该手法便相当于降维。
再比如，上司管理、培养下属时的“工作的自由度”，就相当于“变量的数量”或“维度”。例如，起初让下属在低自由度的状态下记住该如何工作，随着技能提升，再给下属以自由度，也就是裁量权，允许下属挑战难度高的工作。
“固定的蚂蚁”与“可变的蝈蝈”的对立结构
“变量固定”的蚂蚁，一旦解决问题的进展不顺，就会把责任归咎于他人或环境。也就是说，蚂蚁容易怀有责怪他人的想法和受害者意识。这是因为，蚂蚁作为解决在固定变量中提出的问题的专家，会为之竭尽全力，而一旦进展不顺，就会认为“制定问题（变量的定义）的人有错”。蚂蚁从来没有增减变量本身、“改变问题本身”的选项，所以既然自己已经竭尽全力，那么错误自然在于“制定问题的一方”。
与之相反，蝈蝈若是认为问题本身不对，就会放弃解决问题，开始自己定义别的问题。在思维上拥有如此高自由度的蝈蝈，认为一切问题都能找到办法解决，所以总是将矛头对准自己的创意，在这上面狠下工夫。
“若有不满就应提出替代方案”也是蝈蝈的逻辑。在蚂蚁看来，“不满”是在自己已尽全力对自己可控范围内的变量进行最优化后发生的，自己已经再没什么可做的了，所以替代方案“就算想拿出来也拿不出来”。相反，拥有无数可选变量的蝈蝈则会认为，提不出替代方案的原因无他，只是因为自己不够努力。这里也会发生因思路不同而导致的意见对立。
而且，蚂蚁对于“提高自由度”是格外厌恶的。因为在它看来，变量增加得越多，问题就变得越复杂，解决起来也就越麻烦。
指标确定就会干劲十足的蚂蚁和与之相反的蝈蝈
一旦指标确定，蚂蚁就会致全力于该变量的最优化。相反，如果指标不确定，蚂蚁就会因无从着手而不知所措。
公司的管理也是如此。公司越成熟，越趋向“下游”，使用指标的管理就越有效。赋予一切以“定量的”“同平台的”“能够对比的”标准，能使蚂蚁的能力得到最大限度的发挥。人事评价同样如此。在蚂蚁看来，“同平台的”“基于共同标准的”评价才是公平的。
由此不难看出，“渴望加薪升职”是典型的蚂蚁的动力。
蝈蝈则与之相反，一旦确定了这样的“共同指标”，顿时就会失去动力。蝈蝈不喜欢和别人同台较量，因为“制定别的指标，自己独自获胜”才是蝈蝈的工作哲学。
换言之，蚂蚁是志在成为“第一”，蝈蝈是志在成为“唯一”。
希望他人决定的蚂蚁与希望自己决定的蝈蝈
一味讨厌因“自由度提高”而导致工作范围扩大的蚂蚁，不会自行寻找新的工作，而是会让他人决定制约条件，自己在该条件下尽力做到最好。这是因为，“志在解决问题”的蚂蚁本能地明白，如果胡乱增加变量，会令问题难度大增。
与之相反，言必及本质并以重新定义问题的“拆台”为信条的蝈蝈，则认为决定制约条件（画分界线）是自己该干的事，所以一旦被他人决定了制约条件，就会一下子失去动力。
也就是说，蚂蚁的组织管理需要的是“规章”“规矩”和“模板”，而蝈蝈的管理一旦模板化，则会完全起反效果，因为剥夺自由度是维持蝈蝈工作动力的最大忌讳。
蝈蝈不惜“为轻松而努力”
同样地，当直面无法跨越的困境，即“高墙”时，蚂蚁会不断尽最大限度的努力，设法在墙上挖开“一个洞”，直到终于挖开一个小洞，再一点点使洞扩大，最终脱困（以前面的“道路施工”的例子来说，就是想方设法通过“现有的道路”）。
与之相反，蝈蝈所考虑的完全不是从正面突破，而是“如何回避这堵墙”。岔开的出路也好，简单的办法也好，总之会彻底思考能顺利绕开墙壁的方法。在蚂蚁看来，这样做只是“逃避现实”，但蝈蝈式的竭尽全力，就是要通过彻底思考“别的维度”来找出另一条路。请回忆前文提到的拼图问题。蝈蝈丝毫不会考虑“正面突破”，而是会思考其他办法。
也就是说，蚂蚁和蝈蝈的施力点存在根本上的差异。蚂蚁是在已确定的赛台上尽力做到最好，蝈蝈则是全力思考如何找到别的赛台，以便能在既有的赛台上“轻松享乐”。然而，所谓“轻松享乐”不过是蚂蚁的看法，蝈蝈可是会“为了轻松享乐而彻夜思考”的。
3.5 从“奇点”出发的问题发现法
至此，我们针对擅长发现问题的蝈蝈和擅长解决问题的蚂蚁的思路、价值观及行为的结构做出了分析。
那么，作为解决问题之上游的“发现问题”，应该如何进行呢？答案是，应该着眼于“奇点”。这里所说的奇点，是指“反常识的新事象”。两种思路对于这类事象的反应各不相同，由此即可对未来做出两种不同预测，从而得到新的创意。
“以两种思路看待奇点”是发现问题的重要视角。蚂蚁和蝈蝈，无论哪一方的视角都会产生问题，而要想认识到问题的存在，就不能用“是蚂蚁还是蝈蝈”这样的二选一论，而是要像上一节所讲的那样，从上位进行观察，认识到“存在两个视角”（实际上，这样的思维本身即可称为蝈蝈的思维）。正如PART Ⅰ所述，问题多源自“事实和解释的乖离”。下面我们就来思考发现问题的具体方法。
“奇点”是如何产生、进化的
这里所说的“奇点”，是指无法以常识测度的、与平均事象严重脱节的所谓“不正常的事象”“古怪的行为”或其主体，即“怪人”（数学中的“奇点”别有所指，这里仅将其定义为一般意义上的词语）。尤其是随着时代和技术的变化，“新出现的特殊事象”成了“奇点”的主要来源。
在“枪打出头鸟”的日本社会，新出现的特殊事象或怪人多被大众以否定的态度予以排除。然而不管人类作何反应，当世间发生变化时，这样的“奇点”就会出现并成长，很多时候甚至会迅速发展成为“主流”。
也就是说，“奇点”其实装满了未来创新的种子。这种关系到未来的事象，在英语里被称为Weak Signal，是暗示未来的“小征兆”。如何尽早着眼于此，使之变为机会，便是关键所在。
为此，我们有必要充分理解奇点的“进化过程”。奇点是如何产生、进化的？其过程的一般化表现如图3-21所示。横轴标示了随时间变化的奇点的定位，纵轴按抽象度从低到高的顺序分类为个别事象→“名字”→框架→已经成为体系的理论。
图3-21 奇点的进化过程
以技术或顾客需求等环境变化为背景，奇点起初是作为罕见的特殊事象，即所谓的“突然变异”开始出现的，然后数量慢慢增多，在世间引发热议的同时有了“名字”，比如日本的“草食系男子”“剩女”等。此外，例如“游牧工作者”等“新人类”的表达方式，也完成了同样的进化过程。
比如互联网或杂志的报道素材，最初只不过是一小部分特殊事象，直到有了名字，才渐渐作为常见的存在而被人们认识到。
通常，这些事象在出现当时尚未得到世人的肯定，并往往成为揶揄的对象。那些遭到年长者的白眼，受到“现在的年轻人可真是……”之类评价的年轻一代的言行，可以说就处于这一阶段。
等到这些事象继续进化，被“一流企业或名人”提及，或是成为热门商品，得到世人的广泛认知，作为先进事例被介绍的时候，就会得到大众的肯定。然后，随着这些事象成为书籍的主题，或是得到体系化的阐释并且其中的一部分被整理成理论，它们就会“横向展开”，扩展至同样用途的咨询对象。
然后再继续进化，先进事例不断积累，经过学者的实证研究和理论化，成为“具备重现性的体系的理论”。不过到了这个阶段，最初的“奇点”已经变为不折不扣的“主流”，创意本身因失去新意而发生衰退。
而且在这一时期，由于下个“突然变异”的发生，又会有新的奇点开始出现，先前的常识遭到怀疑，如此循环往复。
这里应该注意的一个要点是，并非所有最初的奇点都会发展至下一阶段。能够发展至下一阶段并“成为主流”的奇点，只占全体的一小部分。
蚂蚁和蝈蝈对待奇点的不同反应
这里的目的是通过奇点充实创意，以实现问题的发现和定义，但蚂蚁型和蝈蝈型对待奇点的反应是完全不同的。
一言以蔽之，“蚂蚁型”的反应是对新变化持否定看法，试图对其进行“规制”“管理”“禁止”。世间大部分的人都是这样的反应。
“蝈蝈型”的反应则是对新动向采取中立或肯定的立场，觉得“以后这股动向也许会成为主流”。正如前文已经分析过的，二者的根本区别在于“通过既有的固定解释去看待事实”的蚂蚁的思路与“按照原样看待事实以思考新解释”的蝈蝈的思路的区别。这里也受到“解释＞事实”和“事实＞解释”的不同的影响。
这些差异主要可看作是权力阶层和革新者的视角的差异，即遵循旧有结构提升实绩的“有产者”，和向其发起挑战、试图开辟新世界的“无产者”这两种视角的差异。二者对待“奇点”的不同反应的对比如图3-22所示。
图3-22 对待“奇点”的不同反应
正如前文详述过的，蚂蚁型的思维是“志在存量的、封闭的、内向的思维”，蝈蝈型的思维则是“志在流量的、开放的、外向的思维”。再次确认一下，这些思维差异的起因在于图3-23所示的思路差异。
图3-23 蚂蚁与蝈蝈的思路差异
从形象上加以表述，蚂蚁是“墙内和墙本身处在同一水平线上的视角”，蝈蝈是“从墙的上方俯瞰全局的视角”。这里所说的“墙”，是已构筑的“业界”“组织”，偶尔可以是“规则”，总之是权力阶层需要守护的对象。
权力阶层vs.革新者
按照蚂蚁的思路，首先会用习以为常的价值观，例如“常识”和“非常识”等来判断世间事象的善恶。正因为蚂蚁有着明确区分墙内墙外的思维，所以会采取“守势”，把奇点视为“墙外”异物而彻底排除。相对地，按照蝈蝈的思路，只有改变现有的（业界或产品的）墙壁本身，才能应对今后存在增加可能的奇点，所以蝈蝈会从“有必要改变墙的位置或方向”这一认识问题的角度入手。无论如何，蝈蝈都不会否定正对面的奇点，而是会秉持“有需求即合理”的视角。
对于那些已在现有世界确立地位的权力阶层而言，根本的大前提是“守护自己的立场”，所以必然不得不从“提供者的视角”出发，对于新需求的出现也只能采取“不同于既有购买模式的顾客是错误的”的立场。与之相对，革新者认为“既然需求有变，就有必要改变结构本身（墙的存在方式）”，所以会从纯粹的用户视角出发，“破坏墙壁”或“重建新墙”。换言之，二者之间就是“试图改变对方”与“主动改变自己”的区别。
权力阶层即便能在短期内将奇点压制为“特殊需求”，如果顾客需求货真价实，从提供者的立场就很难阻止其增加，所以从长期来看，抢占先机的革新者很可能更具优势。
例如近年来，越来越多的消费者倾向于去实体店确认实物后，上网查找售价最便宜的网店进行网购。针对这一“展厅现象（Showrooming）”问题，也存在两种完全不同的见解。
一种是实体店方的看法，认为顾客这样做，自己便根本卖不出货。他们所想到的对策，是根据如何减少这样的顾客、让更多的顾客在实体店购物的思维，即尝试通过诉求于只有实体店才能提供的附加价值（交钱就能立刻拿回家，或是能享受到详细的商品介绍……），减少只看不买的顾客。也就是说，他们会从最大限度地活用“现有”店铺或员工的思路入手。
而另一种思路，则是从用户只看不买的趋势中嗅出“哪怕便宜一分钱也好”“但想看到实物”等“无法在一个地方同时得到满足”的需求，然后设法构建忠实满足顾客需求的新结构。例如，在互联网上利用AR（扩增实境）、3D技术等手段，思考“能否在IT世界里确认实物”，或是“在实体店里准备‘展厅’，然后进行厂家直销的模式能否成立”。
然而正如前文所述，并非所有的奇点都会增多并成为主流，能够成长为主流的奇点只是其中的一小部分（但这种情况下的冲击力会非常大）。
也就是说，权力阶层会着力应对基本确定会发生的与既有业界的冲突，而革新者会把赌注押在那些尽管发生的可能性不大，可一旦“突变”就会具备巨大潜力的所谓“高风险高回报”的事象上。就思路而言，权力阶层是基于决定论的思维方式（一切都要获胜），革新者则是基于概率论的思维方式（夹杂着一定程度的失败）。这就是二者的区别。
意识到这两种思维方式后，在观察一个事象的时候，若能从两种视角加以思考，创意就会倍增。这就好比在脑中想象自己扮演两个角色。
前面说过，新创意大多来自外向的“开放体系”，但我们可以像“普通人会这样想（内向），那我反而要考虑到另一面（外向）”一样，从两种完全不同的视角去观察世界，这样就能拓宽思维（图3-24）。
图3-24 从两种视角看待奇点
针对新动向，短期内会发生来自权力阶层的“禁止”“管理”等变化，而从长期看，一旦新动向成为主流，新的结构或商品就会流行起来。
革新者会尽早着眼于奇点，以肯定的态度加以理解，想象其成为主流后的样子，站在长期的视角，通过投资或施策抢得先手。与之相对，权力阶层见到这样的动向，会先从“那样的东西不是主流”这样的否定态度入手。先是否定、规制、禁止，然后花时间慎重地判断，直到真的发现开花结果时，才会采取对策（图3-25）。
图3-25 影响奇点进化过程的两种作用力
这里应该关注的另一个要点是，按照“内向的封闭思维”，当奇点在某个时刻变成主流的一瞬间，人们的反应会从否定骤变为肯定。至于转变的时机，可以是“被业界的领先企业采用”或“开始被名人使用”，等等。
画线？不画线？
按照“权力阶层”的蚂蚁型思维，其态度会以某个时刻为界发生骤变。为了究其原因，我们再对两种思路差异的另一个侧面进行分析。图3-23所示的思路差异，正如本书反复所讲，也可说是对观察对象“画线”还是“不画线”的差异。
蝈蝈作为拥有“外向的开放思路”的革新者，对奇点不抱偏见，以公平的视角看待，而且不会通过画线将其与既有的“常识”区分开来，而是将其理解为新动向的萌芽。与之相对，蚂蚁作为拥有“内向的封闭思路”的权力阶层，对待新事象总是判断其属于自己所持的“常识”的内侧还是外侧，首先着手进行排除、规制、管理。
也就是说，拘泥于抽象的既有规则、迟迟不能发现奇点，可以说是“内向的封闭思维”的特征。由于权力阶层的思路受缚于既有规则，因此以新视角看待奇点的时机总是比革新者慢上几步，抛弃自身成见的时机也会落后于革新者。
奇点进化例——智能手机时代的信息安全
“以内向的封闭体系进行思考的常识人”会“试图将奇点拽入常识的范畴”。相对地，革新者会转换思维，通过“考虑在奇点外侧重画常识之线”，想象奇点进入常识范围内的样子。
再举个例子，对于智能手机时代的信息安全的反应也同样分为两种。尽管这样的举措在近年来已经变少，在智能手机普及时期，许多公司因过于惧怕信息泄露和安全对策，采取了“禁止”使用个人智能手机的方针。这是消极理解并试图禁止奇点——也就是将当时正开始普及的私用智能手机带去职场的“内向的封闭体系”的思维。与之相对，另一种想法则认为，智能手机开始普及是理所当然的事，所以会抢先去做以之为前提的工作。
后来的情况众所周知，该奇点有了“BYOD（Bring Your Own Device）”这个“名字”，作为一种概念和框架而被人们认知。可以说，这个例子完美体现了前面所说的奇点的进化过程。实际上在那之后，该奇点发展成了一种“市场”，有各种各样的公司为之提供商品和服务。
用来思考“奇点”的框架和练习题
至此，我们通过以两种思路观察作为一个事象的奇点，分析了“站在提供者或规制者的立场上短期思考”与“站在用户的立场上长期思考”之间的区别。如果观察我们身边的“奇点”，通过启动两种思路，就能对短期和长期的未来做出预测。
一般来说，人们出于过去的经验或现在的工作内容，会形成有失偏颇的事物观（多是“内向的封闭体系”的思维）。因此，对完全相反的两种视角有所意识，就有可能通过“两倍”于此前的视角来思考创意。同时，例如当今的业界领袖（内向的封闭思维类型），就能对身为挑战者的革新者的想法做出预测，从而制定对策。
下面列举现阶段被否定理解的“新动向=奇点”。
希望大家能够尝试从“两种视角”出发，思考今后的“对策”，把握短期和长期的商机。
·在工作中使用SNS的员工正在增多
·边走路边玩智能手机的人正在增多
如果发现身边有这样的事象，或是在网络、报纸上看见这样的报道，不妨按照图3-26的框架进行思考，肯定能发现新的视角或创意。关键就是要时刻从“两种视角”进行思考。
图3-26 从两种视角思考奇点的框架
奇点发现法——着眼于“禁止”“其他”
那么，怎样才能在实际的日常生活中发现奇点呢？
着眼于“禁止”，就是奇点发现法的一个例子。如前文所述，新需求往往会被既有结构予以否定，表现为“禁止”的形式。也就是说，某种新需求要以前所未有的方法开始应对，而旧有结构无法处理，所以会被禁止（智能手机的例子即类似于此）。
例如，我们能在有些餐厅里见到“禁止学习”的标示。
从“禁止”一词中一定能感觉到“两种需求”，一种是“希望禁止方”的需求，另一种是“被禁止方”的需求。
首先，“希望禁止方”的短期需求会成为创造相应规制、管理工具或结构的商机。此外，从作为“另一种视角”的“容许者”的角度来说，这样的状况必然引发“正在增多的需求未被满足”这一信号。就算禁止，只要存在需求，就会以其他形式显现出来，倒不如抢得先手，自然就能扩大商机。
另一个着眼点的例子，是各种分类中的“其他”这一要素。某种分类完成时，未进入既有分类的事项将被统一归入“其他”。换言之，就是“无法分类的事物”。所谓分类，指的是根据现今已知的事物观进行思考，而奇点的候补就隐藏在那些无法分类，即不得不归入“其他”分类的事物当中。
“其他”通常可称为无法妥善分类的累赘的集合，若是成为无法说明的奇点，就可以认为其中沉睡着充实创意的绝佳素材。例如在填写调查问卷时，如果填入“其他”分类中的事项增多，很多时候就是在理解世间的新动向。
填写职业时，许多新型职业无法分类，只能写在“其他”一栏里。这样的事项就能成为奇点的候补。再比如顾客问卷调查的结果等，也无法记入既有的分类，只能归入“其他”。被归入“其他”的意见，才是不受限于旧有框架的意见，其中或许就隐藏着作为预测未来的“奇点”的提示。
如上阐述了通过关注奇点来发现新问题，同时从两种视角、以短期和长期两方面来预测未来，并将其用作革新契机的手法。通过自主意识到用以发现问题的“解释的无知”，就能定义新问题。这里的发现问题的触发器也是以“无知、未知”作为关键词的。
3.6 蚂蚁和蝈蝈能否共存共荣？
前面讲述的“发现问题型人才”（蝈蝈）和“解决问题型人才”（蚂蚁），怎样才能共存并同时提高双方的能力呢？其实在很多组织里，“两种人”都是互相无法理解地存在着的，从而形成了对立结构。
与“先例主义”对抗的革新者、难以应付“怪人”管理的管理职位、总是需要掌握“过去的数据”“其他公司的事例”却又束手无策的新事业负责人、反对向“无法预测是否成功的未知研究和调查”付出高额投资的会计负责人……这些无一不是本书中所说的源自“蚂蚁和蝈蝈”的思路根本性差异的对立结构。
即使在公司组织的外部，这样的结构也以各种形式被不断重复着，堪称是永远的课题。在本节中，我们将探寻对策，以使思路截然相反的“两种人”能在最大限度上发挥彼此的能力。
不论古今中外，“蚂蚁型”的人和“蝈蝈型”的人一直以各种形式共存至今。后文将会提到，不仅限于商界，在自然科学界和政界，二者也时而妥善地分担职责，时而（绝大多数场合）彼此对立地推动世界。
下面，我们将讨论蚂蚁和蝈蝈是“分担职责”还是“争斗”或“拖后腿”，讨论二者的对立结构，讨论双方是如何看待对方的，讨论怎样做才能人尽其才地共存共荣。
各领域的蚂蚁和蝈蝈
前文已在各领域内对比了“解决问题型”的蚂蚁型人才与“发现问题型”的蝈蝈型人才。
再来看数学世界中的例子。生于意大利的美国数学家、哲学家吉安·卡洛·罗塔在其著作《浑然一体的思想》（Indiscrete Thoughts）中，表述了数学家中存在“解答问题的人和构建理论的人”：
数学家分两种：解答问题的人和构建理论的人。绝大多数数学家同时具备这两方面特性，但无论在哪一种里，都能轻易见到极端的例子。（略）
这里所说的“解答问题的人”相当于“解决问题型的蚂蚁”，“构建理论的人”相当于“发现问题型（=定义问题本身）的蝈蝈”。
通过下面的记述也能看出，这两种人的特征与本书所说的蚂蚁和蝈蝈的差异几乎完全一致。
解答问题的人在本质上是保守的。对于他们而言，数学是由偶然碰在一起的一系列难题，即若干问题纠缠绊倒的障碍赛组成的。他们认为表述数学问题所需要的数学概念，默认是永久不变的。
（中略）解答问题的人对于普遍化，尤其是可能使自己正在研究的问题的解不证自明的普遍化会表现出愤怒情绪。
保守，加上对给出的条件毫不怀疑，这些人对普遍化、抽象化的反应也跟蚂蚁类似。
对于构建理论的人而言，数学中的至高成果是若干不可解的现象突然被光照亮般的理论。数学的成功不在于解答问题，而在于使问题不证自明。解开古老的问题不足为喜，当发现古老的问题不值一提的新理论时，就会迎来光荣的瞬间。
构建理论的人在本质上是革命的。比起未发现的数学概念，自过去传承下来的数学概念在他们眼中只是普通概念的不完全的具体例子罢了。
该记述与“革命的”蝈蝈的思路完全一致。
此外，如下的“往往不被理解”也是蝈蝈的典型特征。
构建理论的人，在数学家的世界里往往得不到认可。
此外，在日本的历史上还能见到其他例子。司马辽太郎认为幕末明治维新的志士们也有“创造才能”和“处理才能”之别。他在《岁月》一书中做了如下描写。
首先，作为“创造型”（=蝈蝈）例举的是江藤新平和大久保利通。
在所谓的维新功臣之中，仅此二人生来便具备不同于他人的别样才能。或许该称作创造才能。此处的创造，是指创建国家的基本体制。
对比于“创造才能”，司马辽太郎所举的“处理才能”（=蚂蚁）的例子是西乡隆盛和大隈重信。他对这二人作了如下描写：
人的才能，可从大体上分为创造才能与处理才能两类。西乡拥有巨大的处理才能，他以哲学和人格作为处理的原理。大隈也属于该系列，但其所用的原理并非哲学和人格，而是事务才能。（中略）
总之，他们这些处理家在如何建立日本的国家体制这一点上，几乎没有丝毫实际上的抱负，即便对此说过豪言壮语，也没有为此挺身而出的关心和热情。
唯独大久保和江藤拥有相应的才能，以及对于创造的关心和热情。只有这二人把设计体制当作自己的专业，胸藏自信，并且自然而然地就任该职。
商界同样如此，常会见到解决问题型人才与发现问题型人才的对比。其结构就是作为创业期梦想家的蝈蝈与在实务上给予其支持的蚂蚁。此外，在传统大企业或社会中常见的结构，是由志在成为革新者的蝈蝈和作为与之相对的“抵抗势力”的蚂蚁所组成。
在“二维”中，蚂蚁常占据压倒性的优势
“发现问题型”的蝈蝈和“解决问题型”的蚂蚁，二者的思路和行为模式是正相反的。那么，如果蚂蚁和蝈蝈“同居”，会发生什么？实际上，如果“蚂蚁”和“蝈蝈”“同台”竞争，几乎都是蚂蚁型的人会获胜。也就是说，当组织里有“两个不同的人种”一起活动、决策时，通常都是蚂蚁的主张比蝈蝈的主张更容易通过。
原因之一可在前文所述的“二维的蚂蚁与三维的蝈蝈”的差异，即固定变量进行思考的蚂蚁与能够自由增加变量、提高思维自由度的蝈蝈的差异中找到线索。“不同维度的人”同台对抗，需要“让变量配合维度低的一方”。不同变量之间无法比较，所以为了相互比较，必须使变量对齐。
以体育运动为例，假如只用手攻击的拳击选手和手脚并用的自由搏击选手“公平地同台”较量，自由搏击选手就不能用脚。在这种情况下不难推测，始终只用手攻击的拳击选手比手脚并用的自由搏击选手更占优势。
讲回蚂蚁和蝈蝈，由于蚂蚁始终只在自己平时处理的变量中较量，所以蝈蝈总是以“束手缚脚”的状态在对方擅长的领域内作战。如此一来，孰胜孰负显而易见。直观地讲，（翅膀和后腿无法使用的）“不能跳的蝈蝈”与正常状态的蚂蚁在二维赛台上较量，获胜的当然是蚂蚁。
正如前文所述，在组织中的各种决策场合，如果只有“短期成本”这一变量的蚂蚁与在此基础上还要在（加上“营业额”“时间”等变量）“长期利益”这一“更高维度”思考的蝈蝈进行辩论，那么蚂蚁和蝈蝈都只能以更易理解的短期成本作为评价函数。
再从更大的视角来看，只在能用“数字”表现的变量中思考的蚂蚁，与更重视不能用数字表现的变量的蝈蝈之间的决策，只能基于（作为“最大公约数”的）数字进行，所以会趋向于重视（能让全员同台辩论的）数字。最终，集团的决策只会“趋向于容易理解的一方”。
蝈蝈在蚂蚁窝里跳不起来
组织会像这样趋向于“容易理解的一方”，而且这种趋向基本上是不可逆的，无法轻易后退。在“飞行工具”被禁用的状态下，蝈蝈无法发挥全部力量，结果只能战死。因此在一个组织里，蚂蚁所占的比例会越来越高，而且这个趋向是不可逆的。但这未必就是坏事。一般来说，组织越成熟，就越会“重视革新”。这也可说是必然的变化。
发现新问题，即创造破坏性革新的契机这一职责的只有蝈蝈可以承担，但在蚂蚁和蝈蝈“同居”的状态下，蝈蝈将很难发现新问题，很难将其作为问题重新定义并具体化。
这里存在根本上的困境：组织里蚂蚁的比例越高，革新的必要性就越高，但越是如此，蝈蝈就越没有立足之地，“跳不起来”。
要想引发破坏性的革新，需要让这样的蝈蝈型人才发挥出十成的力量。蚂蚁也理解这一点，但实际上如果蚂蚁和蝈蝈“同居”，决策时将必然产生前文所述的对立结构，然后蚂蚁的逻辑获胜。在结构上，蝈蝈无法发挥出全部力量。
以“封闭体系”为前提的蚂蚁和以“开放体系”为前提的蝈蝈在组织这一“封闭体系”内同居，这件事本身就是自相矛盾的。总是根据“巢的逻辑”行动的蚂蚁，与根据“上位目的”进行思考、不顾巢的利害而行动的蝈蝈，二者的思路永远是两条平行线。
同时，以过去的知识和经验为一切依靠的“存量型”的蚂蚁，在决策时最重视的也是“先例和实绩”。与之相对，蝈蝈会毫不抗拒地抛弃先前积累的知识和经验，认为“有用的东西要彻底活用，但陈旧的东西就没必要固守了”，纯粹忠实于未来、理想和上位目的，做出理智的决策。
互相怎么看
思路不同的蚂蚁和蝈蝈互相怎么看？下面我们从组织如何对待成员思路才能最大限度地发挥力量的视角来作讨论。
首先，蚂蚁对蝈蝈怎么看？对于蚂蚁而言，蝈蝈作为从“二维世界”所见的“三维”生物，是名副其实的“异次元生物”。
蚂蚁所居住的二维空间是一个平面，它看不见该平面以外的任何三维活动，只能看见投影在二维的部分截面。因此在蚂蚁看来，蝈蝈“不认真工作，总是跑到‘某个地方’（异次元空间）玩”。
而且在蚂蚁的世界里，遵守已定事项是大原则。在蚂蚁眼中，本来就很少待在二维空间的蝈蝈是“连已定事项也做不好的大懒虫”。
英国数学家、教育家埃德温·A·艾伯特在其著作《平面国》中，对这一结构做了完美的表述。
二维世界“平面国”的居民蚂蚁，无法对三维空间的“球”产生认识。因此，即使像图3-27那样，球逐渐穿过二维世界，蚂蚁也只能看见投影在自己这个世界的二维图形“圆”从最初的点逐渐变大，然后又逐渐缩小，直到变成点后消失。
图3-27 二维的居民无法对三维的“球”产生认识
“变量少”指的就是在这种状态下，无法认识到自己所没有的作为视角的变量（在本例中就是圆的“厚度方向”）。
从蚂蚁和蝈蝈的故事来看，蚂蚁并不具备蝈蝈所持有的视角变量，所以无法在真正意义上理解蝈蝈的想法（本来就连“存在其他变量”这件事本身也想不到）。
像前面的“球”那样，蝈蝈经常会在蚂蚁的视野中消失不见（就像三维的居民经常看不见四维的居民）。在这样的状况下，蝈蝈在蚂蚁眼中就是“不干正事，总是不知去哪儿闲玩”的家伙。
正如《平面国》中所表现的那样，在蚂蚁看来，蝈蝈的言行总是很“跳跃”。通过“维度的不同”，就能很好地说明其理由了。正如前文所述，在日常生活中，“维度”也可说是“变量的数量”或“视角的数量”。
对于下属而言，上司的言行经常显得“跳跃”或“变来变去”，原因之一就在于下属“看不见隐藏的变量”。例如，“目的”这一视角就是如此。如果只能看见用于实现特定目的的手段，则“昨天所说的手段”与“今天所说的手段”可能就会显得完全不沾边；但若能牢牢抓住“目的”这个上位概念，通过先升至上位概念，再于其他地点降至下位的解释，就能做到充分理解了。
蝈蝈有时会向蚂蚁强调“外面的世界的美妙”，问蚂蚁“为什么要把自己关在狭小的世界里，自己制约自己”。蚂蚁对此是无比厌恶的。
但同时，蚂蚁也会打心底羡慕拥有“自己的世界”的蝈蝈。然而无奈的是，自己无法“追梦”，因为自己没有“追加的变量”这一“飞行工具”。
以作为追梦的变量的“时间”和“金钱”为例。对于蚂蚁而言，时间也好，金钱也好，都是“被追”的对象。也就是说，二者都没有走出“已被确定外框的东西”这一思维局限。蚂蚁常说的口头禅是“要是有充足的时间，想在南之岛悠闲度日”或“要是中了几亿日元的彩票……”。
为什么会说这些呢？因为“要是有无限的时间……”“要是有数不尽的钱……”等假定，都只是“墙外的不现实的话”，所以其发言只能突然跳到这里。
与之相反，对于蝈蝈而言，时间和金钱都是“追逐”的对象。也就是说，蝈蝈将其视为自己能够控制的变量，所以能实际挤出时间做一件事，或是赚钱做一件事，写出连续的、现实的剧本。
那么，蝈蝈对蚂蚁又是怎么看的呢？
一言以蔽之，就是被关在狭小监牢里的“囚犯”。因为蚂蚁“安居”在维度有限的世界里，坚信“墙外的食物不可能吃到”。蝈蝈即使想告诉蚂蚁三维立体空间有多么自由和美妙，奈何蚂蚁没有空间轴，所以根本没办法说明。蚂蚁使“变量”固定，深信封闭的领域就是整个世界，集中精力于如何使其内部变得更好。了解“广阔世界”的蝈蝈会觉得蚂蚁“为什么不多看看外面呢”，简直是恨铁不成钢。
