如果你想要转行或入行成为一名运营，你至少需要拥有一项可以带来具体产出的技能——无论是活动执行、文案撰写还是“搞定人”。如果你还只是一名新人，几乎没有人会因为你说你多么热爱互联网，就要你。
如果你已经成为了一个中等以上段位的选手，请一定尽可能让你自己成为一个圈子里的价值传递者或贡献者，而不是单一的观望者或是价值消耗者。
5.1 顶尖运营和普通初级运营的区别到底在哪里
在整个互联网行业，“运营”一向都很容易被视作一个没有太大前途+苦哈哈的打杂型职能岗位。作为一个做运营的，我对此深有体会。
自从我先后做了周伯通招聘和三节课两个项目之后，差不多每周都会有人跑来问我这样的问题：
“有璨老师，我干了两三年运营了，但现在觉得自己在做的事既没有什么技术含量也没什么前途，自身的成长也很慢，你觉得我该怎么办？运营这个岗位的出路到底又在哪里？”
但，作为一个已经干了七八年运营的运营老人，我特别想站出来为“运营”讲两句——苦哈哈是真的，但要说运营是个没意思和没前途的职能岗位，我倒是难以苟同。至少，就我个人当下的切身体会而言，运营是一件入门容易但深不见底、需要做很多打杂体力活、实际上极度有趣也极有技术含量的事儿。
至少，这么多年下来，我自己还挺喜欢运营的，也真心觉得运营是个特别有意思的事儿。
所以，这里，我想试图尽量用通俗易懂一点的语言来描述一下运营的“深不见底”、“有趣”和“技术含量”究竟体现在哪里，以及一个牛哄哄的顶尖运营和一个整天觉得自己的工作枯燥无趣的普通运营之间的区别在什么地方。
要谈论清楚运营的有趣和深不见底，我们必须再一次回到那个老生常谈的问题上：到底运营是做什么的？
关于这个问题，无数人已经给出过了无数种千奇百怪的回答，包括我自己也曾经以“运营核心要做好的事就是拉新、留存和促活”来给出过答案，但这个答案太过于简单和一维，或许远不足以呈现运营的复杂性。所以这一次，我想换一种方式来进行解读，以更好地铺垫出“顶尖运营和普通运营之间的区别”这个问题的答案。
我想给出的回答是这样的：
在第1章中，我们已经提到了，任何一项业务，都有其必备的三要素——用户、产品和运营。而运营，则是为了帮助产品和用户之间建立和维护好关系，你可能会使用的一切相关手段和方法，其最终目的是使产品价值和用户价值可以相对最大化。这其中，产品价值和用户价值的体现主要会外化在用户数量、用户活跃度、用户使用时长和商业收入等指标上。
所以，围绕着怎样才可以把“帮助产品和用户间建立和维护好关系”这一件事做得更好，运营需要具备的能力和需要搞清楚的问题可能包括如下这些：
对于各种常规运营手段的认知、熟悉和运用（如文案、内容运营、创意策划、活动、渠道推广）。运营最常需要做的，就是通过以上这些手段中的一种或多种去直接拉升某个具体指标。
对于各种非常规运营手段的认知、熟悉和运用（如传播、品宣、PR公关战），之所以是“非常规”，是因为这些手段对于数据指标和产品价值的拉动往往是间接的，中间有更多复杂的变量和逻辑需要去判断和评估。
对于各种不同产品形态以及它们所对应更适合的运营侧重点要有所认知。
对于“连接产品和用户”这件事的整体节奏感的感觉和把握（例如何时该快，何时该慢，如何衔接）。
构建生态的能力。高阶运营一定要干的事之一，就是通过把产品、用户以及具体运营手段之间一些原本看似不相关的零散细碎的节点串联起来，最终围绕着产品价值和用户价值的提升建立起一个可良性循环的生态闭环。
建立起运营方对于用户群体的相对影响力和控制力。
而，普通运营和好运营之间的差距，往往也就出现在以上这几点上。我们可以逐个来简单聊聊。
其一，一个顶尖的运营一定是有能力至少通过对于内容的运营（对于内容的选题、策划、聚合和创造等）、创意策划、活动、渠道推广等手段中的一种或多种来获得具体产出的（如显著拉升了某个具体指标），他们知道满足了一些什么条件会更容易受到用户喜欢，也知道主要抓住哪些点能迅速调动起用户的参与意愿和积极性。相反，一个很普通很一般的运营则无法为结果负责，也不知道如何才能更好地调动起用户的参与意愿和积极性，他们往往只能在其中做一些偏纯粹执行的体力活。
其二，一个顶尖的运营对于公关、PR、传播等相对务虚的东西一定是有所理解并具备一定运用能力的，他可以在传播和PR上没那么专业，但一定要知道传播、品宣这样的手段大体该如何操作，及其背后的一些用户认知逻辑。这里往往有几个逐次深入的问题需要去考虑清楚——一次传播如何才能做成功做火起来？在火的基础上，怎样才能让一次成功的传播跟你的产品价值和运营之间发生直接的关联，而不是虽然很火，但火完以后什么也没留下。以及最后如果上述两个问题都解决好了，运营端该做些什么来与你这个成功的传播形成配合和联动。
在我看来，一个有高度的牛运营对于上述这些问题应该是有认知和操作推动能力的，但一个很普通很一般的运营则会对上面这些问题完全没什么概念。
其三，产品有各种不同的形态，而每一种形态的产品，其运营逻辑和侧重点很可能会是有着巨大差异的。好比工具型产品、媒体型产品和社区社交类产品，其初始阶段的运营方法和运营侧重点很可能会是截然不同的。
作为一个优秀的牛运营，对于这个问题也应该心中有数，对于各类不同产品的运营侧重点也应该具有更为深入的认知。相反，一个很普通的运营可能对于这个问题会知之甚少，很容易拿着一个自己认为比较有效的运营手段就要往产品上去套。
其四，关于节奏感。做任何事情都是需要有节奏的，经营企业和做产品是这样，做运营也是如此。运营服务于产品和用户，而一个产品的用户增长，背后是有一套相对的逻辑和客观规律的。一个顶尖运营应该能够对这样的问题有深刻的理解和认知，反推到自己的产品上时，他应该知道何时该快，何时该慢，什么阶段要主抓什么数据获得什么产出才更合理、更有价值。
而一个比较普通的段位不够的运营，则对于这些东西很模糊，他们的脑海里往往会有类似的简单和一维的认知——“用户数量这种东西，一定是越多越好。”事实上，如果失去了节奏感，无视各种内外部条件因素而一味只寻求用户数量的增加，很可能会是灾难。
其五，就像之前说的，运营往往是由一些零散和支离破碎的事情和节点来构成的。作为一个有大局观的高级运营，应该有能力去梳理出一个框架或体系，把所有这些支离破碎的点逐渐串联起来，最后让这些节点聚合在一起，形成一个可良性循环的生态。好比你觉得要做好一个产品的运营，似乎建几个用户群，做一些精彩的专题，以及定期搞一搞活动给大家派发一些福利，又或者做点传播和事件营销等都是看似可以去做的事，但最终，很可能如何让这些看起来孤立的各个事件能够产生关联，形成一个整体的联动才是关键，一个优秀的运营，是要能够做好这一点的。
而视野不够的普通初阶运营，则只会专注在某一个零散细碎的点上去孤立地做事和开展工作。
其六，在带动用户与产品之间形成紧密的关联之后，作为一个好的运营，你还要能够建立和保持好你作为官方对于用户群体的影响力和控制力。假如这一点没有做好，你往往可能会渐渐被用户无视，变得很没有存在感且可替代性极强，甚至到了极端时，用户们可能会把你一脚踢开，选择自己去玩。
而为了建立和维持好对用户的影响力和控制力，你往往需要多管齐下，例如，在确保产品价值足以吸引住用户的前提下，你可能需要在价值观层面上让用户建立起高度认同感，也需要与用户间能建立起深厚和多元化的情感联系，甚至还可能需要在用户之间构建起一套可持续生效+可调控的利益分配机制。
优秀的运营能够意识到这一点并试着把它做好，而普通的运营则往往不会有意识地去关注它。
说到这里，你可能会发现，上面提到的这六点，无论哪一点，想要搞明白和能够做精做深，都是一件有趣、复杂和很有挑战的事。如果是要把以上这些都能结合到自己身上融会贯通，则没有个十年八年基本不可能。
所以才会说，运营，是一件入门容易但事实上深不见底、需要做很多打杂体力活而又极度有趣也极有技术含量的事儿。
但，运营虽然复杂和不容易讲清楚，现在的我却认为它是有方法论的。在这本书中你应该已经能够粗粗窥见一些端倪了。
5.2 工作三五年后，一个互联网人的未来该在哪里
本书，我们来聊一点互联网人最容易面临的困惑——个人发展与职业规划。
但凡在运营这个行业混了三五年的人都知道，互联网是一个发展快、变化也快的行业。混在这个行业，总是让人感觉既兴奋又不安。
兴奋的是你总能看到无数新奇的事物，甚至亲身参与到一场变革中去；而不安的则是，任凭你如何牛，你也无法保证是不是哪一天，你就会被无情地抛在时代的身后，成了那个被替代的家伙又或是一场新变革的牺牲品。
我曾经很多次讲过一个故事，我认识一个做了十几年手机芯片级解决方案的硬件工程师L，他曾经呆过索爱、诺基亚和黑莓，算得上是专家级的研发人才，但现在他却失业了，且处于极度焦虑之中。
L失业的原因说来令人无奈——曾经在手机行业里，每个手机品牌的芯片方案都需要自行设计，所以L这样的人才至关重要。但时过境迁，如今手机底层的硬件解决方案，已经不再需要由品牌厂商来去关注，而是会由芯片厂商如高通、Intel等少数几家巨头级芯片商根据需求统一设计好几套可通用的解决方案提供给品牌商，品牌商们则只需要做好外观、界面等设计即可。
这意味着，像L这样的芯片级硬件工程师，现在的求职方向只能是高通、Intel等芯片厂商，品牌厂商已经不再需要他们了。而高通和Intel的相关员工，基本都在美国。
L曾经跟我说，他的感觉是：自己被这个时代抛弃了。
在某种意义上，L的经历，只是这个行业和这个时代的一个缩影。整个互联网圈里，类似这样的故事并不在少数。例如，有多少人在今天还能想得起来王志东和方兴东这样曾经互联网圈里如雷贯耳的名字？又有多少人在今天还记得起来开心网、街旁和百团大战时的那些团购网站？就更不用说，如今整个互联网，几乎都已经是年轻人的天下，在整个行业里，你能数得出来有几个40岁以上还忙碌在一线的从业者？
当你已经身在局中，这样的现状和事实无情地摆在你的面前，你难免会思考自己究竟该何去何从。尤其是，如果你已经工作了至少三五年，正处在不进则退的档口，你就会对这个问题更为敏感和焦虑。
围绕着这样的焦虑，我想聊点具备普遍可操作性和参考价值的建议。我想分三部分来讲——关于如何让自己拥有更多机会和选择，关于如何持续获得个人的提升和进阶，以及在面临各种不同选择的时候该如何考虑。
下面我们依次来聊。
建议一：关于如何让自己拥有更多机会和选择
身为著名的创业者+投资人，LinkedIn和Paypal的联合创始人Reid Hoffman有一个令我印象深刻的ABZ理论，他认为，你在任何时刻，手中都需要有三个计划：A计划、B计划和Z计划。
A计划，是一个当下你觉得值得你去持续投入，并获得部分产出和安全感的计划，好比一份你现在正在投入和从事着，且还算满意的工作。
B计划，则是一个A计划以外，你给自己培育的某些机会。简单地说，因为无所不在的变化，你虽然有了A计划，但却绝不能仅满足于此，只考虑A计划一件事，否则很可能有一天你会被其他人或机器所替代。因而在A计划之外，你还需要广泛给自己培育某些B计划。B计划是那些当下看起来还不足以成为你的职业，但你对其存有兴趣或长远看好，值得去长期投入和关注的事情。它们在经过你长期的沉淀和积累后，很可能会在某一天让你以之为生。
培育B计划的方式有很多，例如用业余时间做一些自己喜欢和感兴趣的事，去学习和尝试实践一些自己感兴趣的技能，甚至是去主动参与到一些朋友的创业项目中免费为其做义工等。
以我为例，在一年前，我全职在一家招聘网站工作，但我仍然在用业余时间跟几个朋友一起在做一个叫作三节课的公益产品经理+产品运营人员学习社区，当时三节课这件事对我没有任何物质收益，只是一个兴趣爱好。
但到了今天，就像很多人看到的，三节课已经变成了一个值得我全力投入其中的事业了。这个机会，对我而言，就是被培育出来的。
如果有一天你的B机会被培育成熟，甚至已经胜过了A时，你可以随时把你的B转换为A，然后再另外去培育新的B机会。
最后是Z计划。Z计划是一个用来应对最糟糕状况的备用计划，即：假如有一天，你倒霉透顶，你的A计划和B计划都失败或失效了，你应该有一个可以保证自己生存底线的计划。Z计划的意义就是用来应对你的职业生涯中的各种不确定性和风险。对我而言，假如我当前的A计划和B计划都失效，我也失业了，那么靠着银行账户上之前储备过的少量积蓄在家先捱上个半年八个月的就是我的Z计划。
在你的生涯里，你也需要不断去储备和巩固你的Z计划，在危急时刻，它能帮助你顺利重启，重装上阵。
无论你是在打工还是在创业，Hoffman的ABZ理论对你都会极其有价值，我认为这是一个值得所有互联网人参考和深思的东西。如果你真的能够长久去实践它，你的职业生涯一定会更游刃有余，至少你手中一定不会缺少机会和选择的余地。
沿着ABZ打开的这个话题，还可以往下多说两句——如果你已经成为了一个中等以上段位的选手，请一定尽可能让你自己成为一个圈子里的价值传递者或贡献者，而不是单一的观望者或是价值消耗者。比如，要更多地跟人分享一些你的思考，要更多地为你认识的朋友们去制造有价值的连接，要更多地去做一些外化的产出，如多写些文章，多在时间精力允许的情况下去进行一些公开分享，等等。
请相信我，更多传递或贡献价值，一定会为你带来更多潜在的机会和资源。譬如，我跟新东方前执行总裁、也是曾经有一阵在在线教育圈子里火爆至极的“跟谁学”创始人陈向东的认识，就源于我主动给他分享了一些我关于教育O2O平台的看法。我跟前罗辑思维联合创始人、现“怪杰”创始人申音之间的相识相交，则起源于我主动拜访他，结合一些以前我做过的事与之讨论怪杰这个项目可能会遇到的一些问题。而我跟现在的创业伙伴、三节课另外两位发起人Luke和布棉之间的认识，则是源于我写的一篇文章被Luke看到，以及我们都同时经常在外面讲课分享，由此开始，才有了后来一起做事的缘分。
建议二：关于如何完成个人能力的提升和进阶
我认为，身为一个互联网人，你有两条需要去提升的能力曲线，第一条曲线向外，可以称之为行业技能曲线。但凡新人入行，总得需要在第一条曲线上获得持续提升，好比做产品，你要熟知各种产品形态、各种常见的交互方式以及各种产品架构与底层逻辑；做运营，你则需要熟知各种常见的推广手段、渠道和用户维护方式，需要熟知内容、用户、活动等各个运营模块，诸如此类。
在第一条曲线上持续提升的常见有效方式，无非就是持续实践+总结+找人讨教交流：从实践中持续寻求反馈，并提炼出遇到的核心问题和疑惑，去找有经验的过来人进行讨教，再持续在新的实践中进行优化改进。围绕着这点你需要做的，就是不断找到那些在职业技能上对自己略有点挑战的事情去投入，以及为自己找到几个可以让你在遇到问题时去求助或讨论的行业高手。
用互联网的话说，这也是一种迭代思维。
但，行业技能的提升是有上限的，第一条曲线也总会走到尽头。当第一条曲线接近尾端，也往往正是第二条曲线的开始。第二条曲线向内，可称之为思维/认知模式曲线。
行业里有句话似乎是这么讲的：一个人，30岁以前往往跟其他人拼能力，而30岁以后则更应该跟其他人拼思维。假如说行业技能这样的东西就是硬碰硬的个体战斗力，这里的“思维”就更应该是战术甚至战略层面的东西。
在第一条曲线上，你的个体提升只是“点”或“线”的提升，而当你进入第二条曲线的区域时，你的提升，必须要转为“面”的提升。当进入第二条曲线的提升区间时，你需要做的第一件事，就是要从过往的具体职能中跳出来，试着结合整个业务流程来考虑问题。换个更通俗点的说法，到了这里，你需要提升的，是大局观。
一个具备大局观的互联网人考虑问题，往往更注重全局性。好比，有的运营在做执行做方案时只会考虑运营的核心指标，譬如流量、用户数等，但一个具备大局观的运营在考虑问题时则会充分考虑这个方案投入执行后对于产品甚至整体业务的真正价值和意义，甚至还会考虑通过在运营端做一些事情去促进产品端和整体业务流程更为良性的运转。
一个具备了大局观、且行业技能还过硬的互联网人，无论是产品、运营还是研发，在整个行业里都是价值极高的，不夸张地讲，这类人正是那种传说中“可以顶10个普通员工”的人。好比百度的技术研发人才在整个互联网行业里之所以如此有口皆碑广受欢迎，在很大程度上，就在于N多百度的研发兄弟们，确实可以基于技术的立场来跟你探讨很多业务层面的问题，甚至是“技术到底在整个业务流程中可以扮演何种角色，起到何种作用”，而不是如大部分技术一样，一心只钻到代码里，只管这个技术够不够牛以及我能不能实现。
第二条曲线的提升走到一定程度，就会遇到另一个关键节点：对于商业和行业的理解。某种意义上，是否能够突破这一重认知上的障碍，将会直接决定一个互联网人的天花板在哪里，假如过不了这一关，你最多在一家公司里可以做到一个类似部门总监这样的位置，而一旦可以突破这一关，则你的可能性将更为开放，无论是成为一家公司的核心高管，还是自己创业，又或是转行去做创投，对你而言都将成为可触及的可能性中的一种。
所谓对商业和行业的理解，基本就是需要能够彻底搞清楚如下这些问题：这个行业内有哪几类典型角色？它们之间的关系是怎样的？整个行业的核心利益点和矛盾点在哪里？你的业务在整个行业内所处的位置是什么？行业内有哪些玩家跟你之间存在着关联？又有哪些人在从事着跟你类似的业务？整个行业的市场划分和商业价值链条目前是怎样的？整个行业在资本市场得到的反馈有哪些？你预判整个行业的发展又会有哪些趋势？等等。
唯有在第二条曲线上走通到了这一步，既清晰认知了自身的业务流程和逻辑，又清晰认知了整个行业的状况，你才有能力对整个局面抽丝剥茧，找到一个最利于自己发挥的发力点去做大做强。无论对于整体战略还是一次局部战役，皆是如此。
关于第二条曲线的提升如何可以变得更顺畅，我觉得核心有二。
一方面是要给自己创造机会尽力多跟行业高手们混在一起，无论是行业大牛、创业者还是投资人，只要他们的段位够高，你跟他们厮混在一起的时间够长，你自然会在耳濡目染之下得到提升。且，很多时候，你会发现，你的行业人脉、资源等的积累跟你第二条曲线的提升，是相辅相成的。
另一方面，则是找到一个合适的事情和环境牵引着你往前提升，这方面在5.5节聊我个人的职业经历时会提到。
建议三：面临各种不同选择时该如何选择
通常而言，容易让互联网人犯难纠结的选择，常见的无非以下几种。
（1）该选小公司还是大公司？
正如上面所提到的，我一贯认为，一个人的进步和提升往往是受到环境牵引的，你在合适的时候被放到一个合适的环境或事件中去，自然会获得巨大的提升和进步。
譬如我自己，我觉得我个人进步和提升最快的那两年，基本就是第一次创业的那两年。那时我差不多就处于卡在第一条曲线的尾端，还没能够真正进入第二条曲线里的阶段，期望有一个机会可以帮我打破自己遇到的某些瓶颈。而那两年时间里的我，完全就处于被一个事情在带着自己往前走的状态，置身于那种环境下，你的提升是一种不由分说式的。
而一个人，需要在合适的时候被放置到合适的环境下。所以，在小公司还是大公司的选择，事实上跟你所处的阶段有关。假如你还处在第一条曲线的提升早中期阶段，你的最佳选择可能有两种：去一个体系流程都相对健全的大公司耐心接受打磨，又或是在一个方向相对清晰的小公司找到一个靠谱、且愿意带你的老板。
而假如你已经接近处于第一条曲线的尾端，且还想继续获得进阶和提升，则你一定需要想方设法给自己找到那种可以独立牵头去负责一个业务模块或一条产品线的机会，无论是在大公司还是小公司。相对来说，这里可能各有优劣，独立负责一个业务，在小公司你会获得更大的实战锻炼价值——大公司内部出来的产品相对无压力，往往是不会经历真正的最艰苦的从0到1这一步的，甚至有的从0到100都不会有，直接起步就是100往上。但大公司，则会给你一个在更大的场面和环境下去审视、争取和调配各种资源的机会，让你可以获得更好的宏观视野。
假如你上述两种局面都经历过，则最为理想。
（2）该更看重现实收益还是看重未来？
假如你当前正卡在第一条曲线的某处，或是没有机会进入第二条曲线的提升轨迹中，而自己又渴望能在职业生涯上取得更大的突破，那么一定是有一个可以给你空间去尝试、折腾的机会更加重要。为此付出一些眼前收益的代价我觉得也是完全值得的。
相反，如果你并不期望在个人职业发展上取得更大突破，又或者认为自己的能力晋升已经相对进入了一个个体的成熟期，不再需要持续往上攀升，那么，你更应该认真评估考虑你可能会得到的现实收益。
至于创业团队的股份期权这样的东西，见仁见智，很多时候，这个东西都是信则有，不信则无，全看你自己对人对事的判断。
（3）要不要自己创业？
在创业大潮越来越热的今天，不夸张地讲，整个互联网行业都弥漫着创业的气息。正应了那个段子，现在混在互联网圈里，如果你不是个创始人CEO或者是心怀创业梦想的人，你都不好意思抬起头来跟人打招呼。
身为一个互联网人，假如你第一条曲线已经走完或接近走完，正处在第二条曲线中，而大公司内部的高管职位距你又尚为时遥远难以触及，你就难免会面临这个问题的拷问，不管是受到别人怂恿还是自己心里有点念想。这个问题，我想如下作答。
首先，假如你是以下几类人，我会重点建议考虑自己创业：
有巨大野心和执著想要获得创业成功的；
创业就是一心为了寻求些新体验，将之视为另一种成长路径，完全可以坦然接受失败的（尤其是那些二十六七岁上下的年轻人）；
对于某件事有极强的信念和执著，觉得这件事自己非做不可，即便为此付出一切也值得的；
自己多年隐忍积累攒了一手好牌，自觉已经有了充裕的资源、人脉和能力储备的，做好准备要大干一场的。
但，假如你暂时不属于以上任意一种，却又是一个对创业有点想法、自身能力也可以的人，我倒是觉得换一种方式去体验和参与创业会是更好的选择，譬如以合伙人或类似身份加入一个靠谱的创业团队中去。
要知道，一方面，创始人要承受的压力和要付出的代价都很巨大，不是每一个人都能承受连续N年时间的漫长煎熬、折磨和等待的。如滴滴打车，滴滴做到现在，已算得上是非常成功，但据称滴滴CEO程维过去几年里天天累死累活不说，绝大部分时间里他自己拿的薪水甚至还不及公司内部的一个中层员工。就更不用说类似要搞定钱和搞定人这样的事，对很多人而言本身就是巨大和难以逾越的挑战。
另一方面，当下整个互联网都在缺人，这事众所周知。本来行业内部都还缺人缺得不行，结果现在资本一助推，行业里那批本来就不多的人靠谱能力强敢折腾的还居然都纷纷跑去要创业，好嘛，创业不要紧，但这样一来就一下带来了至少好几个人才缺口——他原先离职的岗位需要人顶，他的创业项目也还需要招人……
当然了，任何时候，不管是自己创业还是加入一个团队，选择一件自己感兴趣和看好、有充足的发挥空间的事，以及选择一群靠谱、对得上眼和彼此互补的兄弟们一起前行，都是必需的。创业，毕竟还是一件需要很大勇气和背负很多东西的事情，若能找到靠谱的兄弟们一起分担和同行，必是幸福的。
最后，真心希望互联网这个行业可以越来越好，越来越性感，也真心希望每一个心有坚守信仰的互联网人，不管是创业还是在大公司，都能找到自己的方向。
5.3 运营人的“择业”
聊完了职业发展和困惑，我们再来关注“择业”。
许久以来，运营同学们的“择业”问题往往也是一个老大难，基本上去了创业公司容易被坑，去了大公司又怕变成一个纯螺丝钉，没什么存在感。一个擅长逻辑和策略的同学去干了用户互动和维系的事情，可能容易手忙脚乱，惹得用户一阵不爽。而一个天生喜欢跟用户打交道的同学要是不慎去做了B端用户的运营，可能又会憋屈压抑，难受得要死。
这一节，我想聊一聊作为一个运营，在不同阶段，到底该选择什么类型的公司，负责什么类型的工作，才会更适合自己，更有助于自己的成长。
我想分别从三个方面来依次聊一聊：
从个人特质和工作方向来说，存在哪些具体的运营择业方向（比如偏内容的运营和偏BD拓展的运营其实差得还挺远的）？不同方向下的运营往往需要具备哪些能力和特质？这一部分，我希望回答一下大量同学会问到我的“运营好像方向也很多，我到底适合选择哪一个”的问题。
不同类型的产品，需要运营重点做好的具体工作都有哪些？这一部分我希望回答的是“假如我具备XX能力，选择去什么样的公司更适合”的问题。
最后一部分，我想聊聊一个运营人在求职过程中有哪些常见的坑。
（一）我适合哪类运营岗位？
我认为，如果按照所从事负责的工作内容性质来划分，互联网行业的运营从业者基本可以被分成以下这么几类。
1.内容生产、维护型的运营
这类岗位，主要的工作内容可能是某个内容板块的维护或特定内容的生产，基本上现在大量的新媒体运营都可以归到此类中去。
这类岗位的核心能力是要对内容敏感，对于什么样的内容容易引发点击、什么样的内容容易带来传播拥有八九不离十的判断，熟悉各种内容发布&内容传播渠道，并且自己至少具备可以做出70分以上内容的能力。
倒推回来，如果我要招一个好的内容型运营，我觉得理想中他应该具备这样一些特征：喜欢看书，喜欢混迹各类内容社区，喜欢在各种社区上发表言论和内容，并能够通过内容引发与其他用户间的较强互动，文字功底比较扎实，喜欢各种思考琢磨，且一定要想得深，诸如人生人性这类问题最好没少琢磨过，琢磨过后还能把自己的思考清晰表达出来则最佳。
2.创意策划、创意营销型的运营
这类岗位，主要会涉及的工作内容可能是策划一些活动、事件、小游戏或H5的策划执行等，但策划的同时不仅要考虑需要让用户喜欢玩，往往还要能够拉动实际的运营指标增长。
这类岗位的核心能力基本就是创意策划能力，同时要懂传播，熟悉传统媒体的传播逻辑&传播路径，以及社会化媒体中的传播逻辑&传播路径，同时还要熟悉各种常见的线上线下活动形式以及载体（比如同一个活动，在PC端实现和在H5端实现，展现形式可能差很远）。
倒推回来，如果我要招一个好的创意营销型运营，我希望他能够具备如下特征：爱玩，脑洞大，对于新鲜事物敏感，熟悉各种热点事件，往往属于那种有啥新东西出现一定不会错过的人，大量混迹各种线上社区，组织张罗能力比较强，至少张罗过一两次有点意思的活动，至少有一两项发烧级、能玩出点名堂来的兴趣爱好，对于各种经典的文案、营销案例会下意识地去观察和学习分析。
3.渠道推广型的运营
这类岗位，主要涉及的工作内容就是推广，可能会花钱也可能没钱，但无论如何，最后的结果是唯一评价标准。
该类岗位的核心能力是对于各种推广渠道、推广手段的熟悉度和关系亲近程度，以及极强的执行力。
举例，同样做应用商店推广，别人手里只有30%的应用商店渠道，但你可以对于80%以上的渠道了如指掌，且你清晰地知道每个渠道下有哪些推广资源可以用，成本大概是多少，来的用户大体都是什么类型的，等等，这就是差距所在。
说到特质，一个好的渠道推广型运营往往是强结果导向型的，拥有极强的执行力，能够一个人泰然自若地应对N多琐碎的事情，他也应该对于各类渠道推广方式都有所了解和熟悉，即便不太了解的推广方式，也应该基本可以在2～3小时内完全搞清楚其逻辑。另外这类运营也往往需要擅长与人打交道，能够短时间内混入一类渠道的推广圈中，当自己缺乏资源时，能够通过主动寻找、求人介绍推荐等各种方式找到匹配的资源。
4.用户互动&维系型的运营
这类岗位，往往涉及的工作是面向某一类或某几类用户的维护。往往关注的是对应类型用户的活跃度。（我个人最早基本就是这一类型的运营。）
该类岗位的基础能力是比较优秀的沟通能力，善于在线上把事情讲清楚，能说服别人及赢得别人的信任，而核心能力则可能是一种“能够很快在线上让别人喜欢你”的能力，再外加上一些比较强的组织张罗能力。
一个优秀的用户互动&维系型的运营，往往自己泡网的时间很长，熟悉各种线上社区和最新热点事件，且在各种群组、社区、论坛中的存在感往往不弱，具备能够成为一个小圈子中心人物的特质。此外，这类运营往往不能太死板，应该是很擅长“调戏”与“被调戏”的。
5.销售型的运营
这类运营，往往涉及的工作就是某些特定用户与合作方的拓展了（典型的如各类O2O公司的线下商家拓展）。
因而，该岗位的核心能力可能就是销售能力。
优秀的销售型运营，毫无疑问也是强结果导向的，擅长迅速建立关系并取得信任，并熟悉各种商务合作谈判要点和流程。到了后期，这种核心能力可能还会进一步演变发展为资源整合（俗称“做局”）的能力，即是否可以通过一系列设计卷入更多的优质合作资源一起完成某个事件或项目，并最终令所有人受益。
6.强执行、项目推动型的运营
这类运营，往往涉及的工作内容可能是一些常规性、推动执行类的工作（比如站内内容的审核、打标签，站内课程文案的批量更新，某个产品模块如问答的上线推动等）。
该类运营往往涉及的工作是比较杂的，所以其核心能力很可能是执行力以及事务管理、项目管理的能力。
优秀的执行类运营一定是执行力超强、且工作非常有条理的人，他们往往有着雷厉风行的行动力，同时也往往善于使用各类表格、工具等来辅助管理自己的各项事务，你可能经常会在他们的机器上看到各种精细超牛的工作表格。
7.策略型的运营
策略型运营的主要工作往往是根据产品当前所处的阶段和面临的问题，去有针对性地制定某些策略（比如滴滴出行在某个地理区域内的派单策略），并推动落地后持续监测数据，实现用户价值最大化。
该类运营的核心能力，基本就是数据分析&挖掘能力，以及超强的逻辑思维+大局观。
优秀的策略型运营一定有着清晰、强大的逻辑，说话和表达都有十分清晰的条理，并且他们也往往对数据非常敏感，你可能经常会在他们的电脑上看到各类数据分析与比对。
当然，行业里有大量的运营，往往所重点负责的工作，是以上这些分支中的多个，以我为例，我认为我现在就主要是1、2、3、6、7这5种类型的运营。
但，就像上一节里提到的一样，在职业生涯早期的时候，你更需要做的，一定是在上述这些方向分支上找准一个，先好好修炼到自己可以在该领域出类拔萃才是正道。
（二）我适合哪类产品？
其次，我们来聊一下，不同类型的产品，需要运营重点做好的工作可能会有哪些差异。我们来一个个说。
1.工具类产品
工具类产品的运营可能更重推广渠道铺设、营销事件策划等，基本以增长和对外清晰传递产品价值为主。
例：朝夕日历的增长有很长一段时间都是靠他们那个“早期打卡”的活动拉动的；
再例：快手早期作为一款Gif图工具的增长，运营除了做好推广渠道的铺设以外，基本也没做什么事。
2.内容类产品
内容类产品的运营可能更重内容生态的构建、内容质量的提升和内容的持续对外传播，核心逻辑是如何让内容质量更高，以及如何让我的高质量内容得到更多传播，依靠内容的积累和传播形成拉新。
例：Mono、好奇心日报、罗辑思维、一条这样的产品，从诞生到现在基本核心都只干了一件事——找到一个独特的内容调性和风格，让自己能够稳定地创造提供这样的内容，并用尽PR、渠道分发、活动等各种各样的手段，尽一切可能让自己的内容可以被传播得满世界都是。
3.社交类产品
社交类产品的运营可能更重用户的分级运营、相应规则、玩法的制定以及营销事件策划，以玩法驱动用户参与，重点抓住核心用户形成标杆效应，然后再通过海量用户对于某些玩法的参与形成话题、事件，借此拉动产品增长。
例：微信早期的运营，其实重点就是摇一摇、漂流瓶、附近的人这么几个玩法；
再例：对陌陌、探探这样的APP来说，很长时间内运营的重点一定都是围绕着那些美女们来展开的，且它们也曾阶段性通过“真心话大冒险”等玩法来促进用户间的互动。
4.社区类产品
社区类产品的运营其实要求最高，需要同时关注用户分级运营、核心用户拓展&维系、社区氛围&文化的构建、社区规则的制定&事件话题等的策划等一系列各种各样的工作。做好一个社区的运营，完全是在构建一个小生态了，生态的成长前期靠种子用户和氛围，后期可能靠持续不断的话题、事件、用户关系等。
例：三节课作为一个自认为是社区基因较强的产品，在早期通过“做任务拿邀请码”这样的形式很好地保证了第一批用户的质量和整体的站内氛围；
再例：懂球帝的社区板块，需要做好各核心版主们的维系，需要官方自己运营一个板块来作为标杆，需要定期面向全体用户策划一些活动以维系用户的积极性，需要做好社区内内容的审核、过滤和推荐，需要阶段性结合热点事件（如欧洲杯）在社区内不断营造出一些话题事件或话题人物等。
5.平台类产品
平台类产品的运营要求也不低，往往更需要关注重点用户的拓展和运营、运营策略的不断调整与落实。平台类产品的增长前期靠人肉+种子用户运营，中后期靠策略+业务匹配效率。
例：在行的运营，最早一批行家全部是自己重点拓展过来的，且通过官方帮拍照、修饰文案等各种方式完成了冷启动；
再例：滴滴出行作为一款出行平台类产品，其站内的运营策略始终是在不断调整的，先是重点亲近司机和补贴司机，然后重点补贴用户，再然后又补贴司机，到了现在，因为大量司机的加入，司机端的供给已经不那么紧张，于是滴滴现在整体的运营策略又开始转变为对司机的制约更强的方式，例如乘客投诉立即扣钱，评价低于某标准扣钱，降低补贴奖励额度，等等。
6.电商类产品
电商类产品的运营其实更加注重流量建设、老用户维系、品牌建设和营销。
例：京东、淘宝、苏宁等，无一例外，都会持续通过各种“XX节”作为一种集中营销手段来拉动自身站内的用户购买；
再例：韩都衣舍、麦包包这样的独立品牌电商，也基本无一例外，前期都会通过爆款打造+各平台流量吸入（如参加聚划算的活动）的策略来为自己的店铺带来大量流量，此后通过老用户维系慢慢建立用户忠诚度，在此过程中再不断通过PR、产品包装、活动等各种形式强化自身的品牌形象，直到最后自己可以发展成为一家独立品牌电商。
以上讲完，也许你可以结合自己擅长的技能来评估感受一下，到底什么类型的公司更适合自己。
（三）我要避开哪些坑？
最后，我们再来聊聊在运营人求职择业的过程中，最常见的几类大坑。
坑1：新人小白没人带
早期完全无甚积累的新人小白，如果去了一个老板完全不懂也不重视运营、甚至还没人带你的地方，可能还挺坑的。
早期还无甚积累的运营新人，最需要的东西，往往是有一块特别具体的事让自己能够积累起来某些技能，且在这个过程中特别需要某些具体的指导。而如果不幸去了一个老板完全不重视运营也不怎么懂运营的地方，很可能会变成一个纯粹打杂的体力活劳动者（当然了，小白们也需要努力为自己创造空间，具体可参考我前面的“为什么80%的运营注定了只能打杂”），又或者老板成天劈头盖脸就丢过来一堆不靠谱的KPI，而你在KPI面前只能迷失。
基本上，这种状态要是持续2～3年，你很容易就荒废掉了。
坑2：一味追求“大公司”的光环而沦为一颗螺丝钉
第二个常见的坑，就是一个已经有了至少2～3年工作经验或者有某项特定技能、正在谋求高速发展的运营，去了一个条条框框一大堆、只能让你扮演一颗螺丝钉、给不了你太多发挥空间的地方。
