2015年底，我们全职投入三节课，开启又一段创业经历
相比起之前在第九堂课时单凭一腔热情就投入创业中的茫然状态，这次创业是一次目标方向都更加明确、我们几位合伙人也都更加成熟的创业。这一次，我最大的收获有两点：一是如何更加清晰地操盘和规划一款新产品的成长；二则是关于如何从0开始组建和管理一个优秀的团队。
不夸张地讲，三节课现在的团队是我职业生涯迄今为止经历过的最好的团队，所有人都既优秀，又有热情，大家平常都非常忙碌，也时常加班，但大家也都很乐在其中，我们往往觉得，我们的工作状态其实很多时候都更像是“找点儿真正有意思的事来玩儿”的状态。我很享受这样的状态，也为能够参与创建这样一个团队而骄傲。
2.关于与“高手”们的相识相交
我想要分享的第二点，是关于与“高手”们的关系。
我在这几年内的另一个重要成长助推力，就是我结识了一大群各领域内的高手们。俗话说：与聪明的人在一起能让你变得更聪明。在我身上，这个感受也是很明显的。这几年来，我一直在不断向身边的各类高手们学习，从思考逻辑到决策方式，从具体手段到行业格局，从商业策略到工作习惯。不得不说，我身边这些各行各业的高手们给予我的帮助和影响是十分巨大的。
然而，通过结识高手和向高手学习能让自己获得巨大成长，这貌似是一个人人皆知、也差不多人人都想去做的事。它真正的难点，在于“如何才能让自己认识高手”，以及“如何才能让高手乐于接受自己的讨教，愿意跟自己交流”。
这里请记住：
高手的时间都是稀缺的，请尽量让对方与你之间的相处也变得有价值。
一个好的交谈，往往是两个头脑在同时思考和交换信息的过程。在一次好的交谈中，围绕着让问题得到解决，两个大脑所付出的努力应该是无限趋近于对等的。
关于第2点，我随意举个例子。假设你是一个运营高手，这时候有人向你提出了两个问题：
A：运营应该怎么做？
B：我们是一个面向大学生游戏爱好者的社区，目前已经有10万用户，为了进一步提升社区活跃度，我们想做一个用户激励体系，现在这个激励体系我们已经考虑了A、B、C三方面，不知道在这个基础上是否还有遗漏？
请思考，作为一个时间紧张的高手，上面两个问题，你会更喜欢回答哪一个？
我猜答案不言而喻。
所以，高手们总是喜欢跟那些有能力为他们提供某些价值的人在一起玩耍，且也总是更喜欢一种“价值交换”式的交谈，而不是“单一价值给予式”的交谈。
想要结识高手，就先试着把你与高手们之间的交流互动变成是一种“价值交换”式的。
譬如，我与前新东方集团执行总裁陈向东、与果壳网CEO姬十三、与罗辑思维CEO脱不花、与《从零开始做运营》的作者张亮等人的相识相交，基本都是源自于我关于在线教育、运营和学习有了一些思考后，主动把一些我的思考分享给他们，并寻求一些具体问题上的探讨，由此才有了后续很多碰撞交流，甚至大家成为朋友的机会。
3.关于给自己搭建一个良性的成长循环
我还可以分享的一点则是：就个人的成长方面，除了依赖环境驱动，我也总是会试着找到空间，把各种对自己有价值的事情试着串联在一起，为自己构建起一个良性循环。
例如：
我会把我自己放入一个充满挑战的环境中（比如选择投身创业），这个环境本身会带给我很多待解决的问题。
当我面临那些我自己存有疑惑和不确定的问题时，我会千方百计地找到一些有相关经验的高手去进行交流讨教。
当我在讨教中得到一些新的思路或新的启发时，我会把它们记录下来，并尽可能转化为自己的理解和语言。
我最终会把得到的启发付诸实践，通过实践进行检验，并持续去调整和优化解决方案。
当实践有所成就和产出时，我往往会把自己在整个过程中得到的启发和收获写出来，这些写出来的文章我会分享给很多朋友，同时也会分享给那些我讨教过的高手们。一方面，写作过程中我往往也会得到很多新的启发，最终可以让我把很多东西融会贯通；另一方面，这个过程中也往往会让我认识更多的高手，以及会与那些之前我讨教过的高手们建立起更深入的关系。
当我的实践进展到一定程度，有了一些产出之后，此时新的问题往往又会出现，把我带入一个新的循环中。
你最终会发现，当你可以在自己身上构建起这样的循环时，“成长”对你而言，就已经成为了一个再自然不过、无须刻意为之的事。
一件事，当它成为某种自然，而又同时可以持续创造增益，便是一种神奇。而如果这种神奇是由你来创造的，你会感到很爽。
这里又可以说点题外话了——这件事跟运营的逻辑其实也是相通的。
我们之前就说过了，所谓运营，就是通过一系列穿针引线式的行为把很多琐碎零散的环节和事件组合关联起来，最终令之成为一个良性生态、可以持续运转的过程。
当生态循环尚未成型，你需要倾尽一切努力去逐个击破生态中的各个关键点，并试着连接它们。而当生态建成，你只需要维持住这个生态的平衡，并享受其中。
有时候说运营好玩，也正在于此。
而一个优秀的运营，最应该做好的，就是对于“自己”的运营。这背后，很大的一个核心要诀就是：你要不断地找到一些属于自己的牢固坚实的踏板，一点一点往更高的地方去走。
（四）总结
以我来说，如果要回顾一下我在这8年职业生涯中的成长和蜕变，背后的关键逻辑可能是这样的：
当你还不足以立足一个行业或领域，你应该先找到支点让自己可以立足下来。
当你已经实现了初步立足，你应该想方设法让自己在某一件事上能够超过80%的人，这样这件事将会成为你将来行走江湖的安身立命之本。
当你已经可以稳稳立足于一个领域或一个岗位上，你需要通过主动参与各类项目或是把自己投入到一个更加具有挑战的环境中，让环境来带动你的成长，也让自己可以慢慢看清“运营”的全貌，知晓其各个环节的操作逻辑。
当你对所负责的领域已经比较熟悉，开始可以独立对运营指标负责，成为了一个高级运营经理或是运营总监之后，你可能会面临两种选择：一是横向去了解多种不同类型的产品运营逻辑；二则是纵向往深了走，比如还是在同一个行业或领域内，去负责用户体量更大、业务线更加复杂的产品——这两条路上，我选的是一。
如果上面这些你已经都经历过了，则你更加需要提升的，可能已经是一些脱离了一线执行的东西了，比如对于行业和商业的理解，比如你的团队管理能力等，这些东西，一方面可能需要你有相应环境去实践和思考，另一方面也要为自己创造机会去接触更多的高手们，与之交流讨教。
再剩下的，则全看机缘和运气。
上面，差不多就是我这8年职业生涯的主要经历和我自身的一些思考。一个人的职业生涯中会经历的事情很多，会对自己产生影响的事情也很多，我已经尽力试着把那些我认为最重要的事情呈现给你了，它们或许琐碎啰唆，但应该还算诚恳。
我也相信，一个过来人的经历，就好像一面镜子，你对照着这些经历来审视自己，或许更容易看清很多东西。
假如你是一个运营，在你职业生涯的前几年，没有人告诉你方向在哪里，只能自己干大量琐碎的执行工作，不知道该怎么去学习和成长，运营对你来说，可能是苦恼烦闷的。
然而，如果你作为一名运营，已经有了可以安身立命的一技之长，开始可以慢慢接触到运营的方方面面，渐渐把它们串联起来形成一个整体的时候，运营又会成为一件神奇有趣的事。
最后，我有一句常挂在嘴边，足以成为我其中一个信仰的话，在此想要分享给你：
什么曾经拯救过你，你最好就试着用它来拯救这个世界。
围绕着这个逻辑，正是因为我曾经经历过一个运营小白和新人在职业生涯初期曾经面临过的所有无助和迷茫，曾经也因为完全搞不懂什么是运营以及运营到底该怎么做而感到焦虑，也曾经完全不知道自己的职业生涯未来在哪里，我才会有动力，在自己走出了这一系列困境后把这一路上所有的经历与思考写下来，分享出来，讲给更多从事运营的朋友们。
其实，无论是创办“三节课”，还是决定要写《运营之光》这本书，多少也都与这个逻辑有关。
我想讲的，差不多就是这些了。希望，啰唆了这么多，多少可以让你对于自己当下所处的位置和方向有所思考。也希望有更多运营从业者们可以跳出“苦恼烦闷”的怪圈，发现运营的有趣之处，让自己成为一名性感、优秀的运营。
5.6 互联网运营的能力模型与成长路径
前面讲了很多关于运营成长关注的问题，以及我自己的经验，这一节我们做一个总结，一是一个运营的能力构成和能力模型，二则是一个运营从入门小白到大神，依次在每个阶段你需要去突破的一些障碍。
如前所说，和产品一样，运营也往往需要成为一个杂家。相比起一维的销售和推广来说，运营要考虑和要处理的事往往要多多了，也复杂多了。
就我和我的朋友们的过往经验来看，一个运营新人从入门时完全搞不懂也讲不清楚什么是运营、该怎么做好运营，到差不多能够搞懂讲清楚运营，能够基本蜕变成一个骨干型的运营人才，平均需要经过3年左右的时间。而这中间，一个运营需要不断去提升的能力是非常多维度的。以至于会有很多运营经常特别困惑：我到底应该去学习些什么才能提升我的段位？
为了让大家对于这个问题可以更加清晰，我会试着给出一个运营从业者的能力构成。在我的理解里，一个运营的能力构成，满打满算，可能包括如图5-2所示这些分支。
图 5-2
而理想情况下，一个运营的成长路径，可能会有如下几个阶段。
P1：纯新人，刚刚入门，小白或半小白状态。
P2：有经验的入门型/成长型从业者，通常1～3年经验，已掌握部分专业技能，但对行业、对用户、对业务的理解还比较浅。
P3：业务骨干，通常3～5年经验，某方面专业技能突出，对行业、用户、业务的理解逐渐深入，开始从单一的执行者更多转换到策略&计划制定者。
P4：专家，通常5年以上经验，可能需要有一定天赋（如情商、逻辑、领导力等）才能到达这一层级，对于产品、业务、用户、行业等的理解都已经比较深入，善于制定策略和推动执行。
P5：高级专家，通常5～8年以上经验，综合能力出众。同时，会特别擅长连点成线，把各种细碎的运营事务串联为一个整体。
接下来，我们逐个来看这条路径中不同阶段时一个运营人员的典型能力模型（以最低标准来看），以及每个阶段可能会遇到的主要障碍。
P1：新人小白（如图5-3所示）
图 5-3
进入本阶段的标志：入行。
进入本阶段的主要障碍：
学习能力，执行力，逻辑分析能力。
对新事物不敏感，不具备快速学习能力的人；执行力和行动力差的人；逻辑分析能力很差的人，这三类人哪怕入行，也很难做得好运营。
如何提升：
（1）多学习接触新鲜事物，如试着用1～2周时间去学习一门自己之前从来没有概念的知识并试着加以应用；
（2）多发问多思考，多试着自己想清楚这样的一些逻辑题：今年中秋，我预计某学校周边的月饼销量如何？为什么？
（3）通过一切方法磨炼自己的行动力和执行力，例如给自己制定某个中短期目标（如看10本书，或认识10位BAT的牛人），然后通过目标拆解和想尽一切办法达成。
P2：入门型/成长型运营（如图5-4所示）
图 5-4
进入本阶段的标志：
对于某项需要专业技能完成的工作（例如文案，当然未必一定是文案）已经可以具备能力独立完成，对行业、业务、用户从完全无概念，到已经可以有点感觉，信息采集和分析能力有显著提升。
进入本阶段的主要障碍：
逆商，对业务、用户等的理解，对于某项专业技能的熟练掌握，对专业知识的积累。
如何提升：
（1）多受虐，还要在反复受虐后试着保持积极乐观（听起来好变态，但的确需要如此）。运营一定需要强大的逆商，尤其很多方案和测试，往往都是九败一胜的。
（2）多接触用户，通过观察、分析数据和用户访谈等方式深入分析和了解用户。
（3）积累专业知识，磨炼专业技能，该学习学习，该实践实践，该总结总结，该拜师拜师，该报班学习报班学习。（硬广乱入：三节课欢迎你。）
P3：骨干型运营（如图5-5所示）
图 5-5
进入本阶段的标志：
对业务对产品开始有更深理解，可以顺畅与其他业务部门及产品对话无障碍，开始可以有效思考一些策略层面的事情。至少对于某项专业技能已经可以专精，同时执行力强大，可以在某一领域内带来别人无法做到的产出。开始有能力对关键数据指标负责，开始可以带领团队完成产出。
进入本阶段的主要障碍：
对“用户”群体的控制力和影响力，领导力，策略思考能力，某项硬技能上的出类拔萃，管理能力。
如何提升：
（1）不要局限于自己的工作，多体验多分析相似的甚至不同类型的产品，多接触不同类型的用户，尤其是很多小众的奇葩的用户，会让你对于用户有更深的理解；
（2）学会更多站在业务层面甚至行业层面去思考去分析判断，试着想清楚一个行业的逻辑、同一行业下不同业务的切入点有何差异，是什么带来了这种差异，在这个过程中培养策略意识；
（3）找到自己的特长点，聚焦去积累，直到你可以因为某一点或某些事而被大家刮目相看——比如说，你写出来的文案，转化率就是要比别人写的高3～5倍，或者同样做推广，你可以轻松搞定80%以上的同类型渠道。
P4：专家型运营（如图5-6所示）
图 5-6
进入本阶段的标志：对于不同类型的用户和不同类型的产品理解越来越深。高度对数据负责，开始能够把更多精力放在策略制定、业务流程优化管理和业务串联整合上，而不是单纯的执行上。
进入本阶段的主要障碍：
体系化思考&串联能力，能否形成一套自己的方法论，管理能力，领导力。
如何提升：
（1）多与行业牛人高手交流，学习先进的管理手段和方法；
（2）多试着分解和分析成功的业务流程和体系；
（3）试着让自己完成从“业务精英”到“领导者”的转变；
（4）要学习更多的行业知识和产品运营方法；
（5）要有一套自己的逻辑和理解，能够讲清楚产品、运营、市场、PR、研发等职能之间的关系、差异，以及该如何配合。
P5：高级专家型运营，综合型人才（如图5-7所示）
图 5-7
进入本阶段的标志：对于行业、产品、业务和用户都有很深的理解，有能力针对不同阶段、不同形态、不同用户类型的产品制定对应的策略，并持续跟进优化。
善于把N多细碎的运营工作串联在一起，形成合力。
进入本阶段的主要障碍：
大局观，对于行业、业务、用户等的全局性理解，策略制定能力。
如何提升：
（1）多跟顶尖高手们交流请教；
（2）多开拓视野，学会从大格局（如资本面、技术革新、市场动态）等层面去判断和理解事物；
（3）至少参与或负责过2～3款完全不同类型的产品的成长和运营规划。
以上，就是我所理解的运营从业者在不同阶段的典型能力模型，以及成长路径。其中能力模型的部分只是依照我个人的理解给出的一个大体参考，根据每个人或每个行业的不同难免会有差异，仅供参考，也欢迎探讨。
可以看得到，在每个关键的成长阶段，作为一个运营，总会有一些“破局点”。好比对于初级入门成长型的运营选手而言，不管是文案能力的强大，还是数据分析能力的出众，都可以成为你职业发展中的一个“破局点”，让你能够脱颖而出，在运营的职业发展道路上找到一个坚实的立足点。
