面对市场基本面及游戏规则的根本变化，先知先觉的企业开始在战略上改弦更张。无论是成功转型的案例，还是因不改而失败的案例，其实都在证明着这种转型的必要性。
一、专注于细分市场
面对整体上居于优势地位、而需求又日益个性化的客户，企业已难以满足所有客户的要求了。与其为迎合整个市场而“吃力不讨好”，还不如专挑某类特定客户予以满足来得容易，一些企业便由此走上了细分市场之路。
案例1：华洲的新定位
两年前，上海华联超市的掌门人华洲在百联重组中因种种原因而去职归隐。2005年5月12日，这位零售业的名人重现“江湖”，头衔是“启点超市董事长、总经理”。
启点的定位与现有超市有诸多的不同：一是目标客户的不同。
启点所瞄准的是中低收入阶层，包括多达500万的外来打工者、上海本地的低收入群体以及在上海读书的外地大学生。二是产品定位的不同。一般的超市及便利店是以食品为主的，而启点则主营时尚饰品、学生用品、简易家居用品、休闲食品、生活用品等等。三是价格定位不同。启点的经营特色是“均价折扣店”，店内商品以1元、5元、9元为主，最高的不超过59元。为做到“超值均价”与“简单折扣”的结合，华洲通过流程改造而使得管理成本和物流成本只有华联超市的1\/3，从而实现着“便宜才是生产力”的理念。
据报道，开业的第一天，300平方米的小店里便人头攒动，白天大多是年龄较大的顾客，晚上则很多是学生，日营业额超过万元。按照华洲的规划，五年内将发展至500—800家门店，届时年销售额将达数十亿元。
案例2：飞跃最初的定位
因将缝纫机卖出宝马价、盈利达奥迪价的飞跃集团早已成为全球最具竞争力的缝纫机供应商之一。飞跃今日之辉煌与当初的市场独特定位是分不开的。
创办之初，国内的中低档市场几乎全被几家老牌的国有缝纫机企业所垄断，而中高档市场则又被日、韩、美、意等国家及我国台湾地区的企业所占据。飞跃似乎已陷入了“上天无路、入地无门”的市场绝境。可是经征询港商，飞跃的掌门人邱继宝决定试探拉美等不发达国家的市场。他背着自产的缝纫机，带着借来的翻译，硬是凭着过硬的质量和低廉的价格而叩开了拉美市场的大门，当年便实现销售2万美元。1994年墨西哥爆发经济危机，飞跃又转向东南亚和中东市场，与50多个发展中国家建立起贸易联系。这一段海外市场的经历对于飞跃极为重要，它使得飞跃不但获得了最初的安身立命之所，而且获得了宝贵的外贸经验。
不久东南亚金融危机爆发，已经成熟的飞跃却斥巨资引进了100套全世界最先进的自动化加工设备，大力提升产品档次，终于掀开了向欧美发达国家市场大举进军的伟大一页。
以上两个案例都说明，在似乎已经饱和的市场上，成功的企业，尤其是后来者，已不会去盲目地抢市场，而是通过市场细分而找出最适合自己的目标，然后才有的放矢地去占领它。
二、打造系统优势
面对竞争者强大的模仿或跟进能力，企业仅仅靠某项单一的竞争优势已很难吃得开了，因此强化并延伸原有的优势就成了企业在竞争中的重要选项。
案例1：文通被逼出的优势链
创立于山西省文水县、现已迁至上海的文通钾盐集团，是全国无机化工钾盐产品的大型企业，主要产品碳酸钾的产量已居世界第一，硝酸钾则居全国第一。
1985年的文通尚为作坊式的小化工厂，员工110人，固定资产39万元，年销售额50万元，在日趋激烈的竞争中时刻面临着倒闭的威胁。1987年，企业走上了围绕市场前沿搞开发的道路，成功地研制出了以硝酸铵和氯化钾为原料、通过离子交换树脂的作用使钾铵离子得以转换而生成硝酸钾和氯化铵、并予以分离的“离子交换法”。该项目的成功使得文通在硝酸钾的生产上具有了产品质量好、生产成本低、原料易供、能够连续性生产的优势，该发明还获得了1994年山西省科技进步一等奖。以后又在此基础上对于生产工艺作了持续的改进，终于在国内建立起了优势地位。
然而不久以后，国内也有企业相继完成了类似的工艺改造，竞争再次趋于激烈。为了甩开竞争者，1990年文通开始向上游发展，生产更具盈利性的合成氨，竞争优势得以扩大。可是几年后又有竞争者尾随跟进。2000年文通再次向上游延伸，进行热电生产，2003年则在生产基地山西省自建煤矿，由此不但建成了采煤—热电—合成氨—硝酸钾、碳酸钾的完整产业链，而且因煤矿的地缘限制而令一些尾随竞争者只好望洋兴叹。文通的优势由此而由点成线，更加强大。在基础化工产品的市场竞争上，文通因自产上游原料而比同行更具成本优势；而在与煤炭同行的竞争中，文通则因具有更长的下游产业链而有更强的盈利性和市场适应能力。
案例2：飞跃的优势叠加
前面介绍了飞跃初期的市场定位，现在则进一步介绍飞跃是如何确立其龙头地位的。在1998年通过引进而建立起最先进的生产能力之后，飞跃又在科研和营销网络两个方面进行了持续的优势建设。
通过利用国内外科研资源，飞跃建立起强大的新产品开发能力。创业以来，飞跃在这方面的投入已近3亿元，与基建投资的比例已达“七三开”。从突破最前沿的伺服马达控制系统开始，遵循“生产一代、试制一代、构想一代、储备一代”的要求，飞跃每年都有20多个新产品研发成功，新品产值率达70%。同时，自打开美国市场后，飞跃又先后在德国、巴西、墨西哥等17个国家和地区建立起分支机构，产品也随之进入了这些国家及周边地区的市场，形成了覆盖全球120多个国家和地区的完整市场网络。至此，飞跃已经确立了一般竞争者无法企及的龙头老大的优势地位。
从以上两个企业的做法和成功中可以看出：敏感的企业已意识到单一优势的脆弱性，因而正在有意识地强化和延伸优势，以求优势的难以复制和难以替代。
