在前面有关企业权利分配规则的讨论中，我们已经知道：权利是根据投入品的关键性和风险性而在其投入人之间进行分配的。但投入品的这种价值又是相对的，是会随着市场的情势而变化的。随着市场基本面及企业战略的变化，各种投入品的重要性，尤其是各种人力资本的重要性也发生了值得重视的变化。
一、经营能力比资金实力更重要
在以往的经济时代中，市场需求相对稳定，竞争主要体现在产品的成本和价格上。为赢得竞争，企业的努力重点就是通过不断的投入来扩大经营的规模，以求规模经济或低成本的优势。因此在这个时代中，投资的实力至关重要，资金就成了最具关键性的投入品。为了保证相应的回报和风险控制能力，资金的主要投入人必须拥有企业的主导权。而在现实中，这往往是通过由这类投入人来组建企业而实现的。至于经营能力的重要性则是其次的，或由投资者的亲自经营来解决，或由外聘经理人来解决，即使在后一场合，外聘经理人也因作用一般而只能获得有限的权利。至于劳动的重要性就更次了。单一而简单的操作要求、加之普通劳动力的供大于求，都决定了这种投入品的次要性和易得性，因此普通工人在企业中的权利总是微不足道的。
随着差异化战略日益占据主导地位，市场竞争中的优势更多地取决于对于市场变化的反应能力，识别企业的市场机会以及通过资源和组织的调整来实现这一机会的能力已成为决定企业胜败及盈利能力的最关键的因素。此时，资金的实力已逐渐退居其次。由于物质资本和资金的日渐富余，有能力而缺资金者可以通过种种渠道来弥补不足，并在企业中拥有主导性的权利。
案例1：启点超市的掌门人
前面在介绍启点超市的独特定位时已经提及，其董事长和总经理均为华洲先生所兼。然而从股份结构来看，华洲的股份仅为10%，而拥有上百亿资产的上海良友集团占股40%，已成全球袜企的浪莎集团占股30%，另有一家奇佳实业则占股20%。为什么占股最小的华洲反而集董事长与总经理的权利于一身呢？原因就在于大股东们并不熟悉超市运作，并且就是因为华洲这个人而进行投资的。
根据2005年5月19日的《21世纪经济报道》，大股东们是这样评价华洲的：浪莎集团总裁翁荣弟认为华洲“作风先进，这是做成事业的重要基础”；良友集团也坦陈投资是因为华洲“是真的懂零售”。几位股东都以“充分授权给华洲，不会干涉他的经营管理”来表达对于华的信任。此外，零售行业中的一些“老法师”和专家也盛赞华洲是一位“真正的企业家”。而此前华洲在面对不少企业的合作邀请时也曾表达了他对于合作模式的看法：“外资有问题，他们迟早要独资，肯定只会让你完全听他们的；对方规模太小也不行，太复杂了也不好。”因此，当合适的合作各方终于出现时就产生了今天这样的以华洲为中心的合作关系和股权结构。
由上可见，合作各方都已认同：业务经营能力才是第一重要的因素，因此拥有这一能力的人才应掌握最大的权利。
案例2：蒙牛如何从零做起1999年，当牛根生等一批被伊利集团辞退的经营骨干决心自己创业时，尽其所有才凑起100万，后因其他亲戚朋友有感于牛根生的为人而纷纷投资才有了一千多万。以当时的规模而言，蒙牛是够小的，当年的销售收入在全国乳业行业中的排名是第1116位。然而6年之后蒙牛的销量已在全国数一数二，由此也再次验证了“能力第一”的道理。
牛根生们是如何以有限的资金而赢得了以小博大的竞争的呢？他们采取了“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，用别人的钱干自己的事。
他们先与中国营养学会联合开发了系列新产品。而在开发新产品的同时，牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的合作厂家。他在包头找了一家生产冰激凌产品的工厂，短期内“蒙牛”冰激凌就隆重上市了。当牛根生了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省的一家美国独资企业，因经营管理不善而效益很差时，就带了7个精兵强将去把这个企业托管了。
牛根生们利用自己在冰激凌和奶制品行业的工作经验，以及对于市场和行业的了解，为这家企业引进了最好的设备、最好的奶源，同时还带去了新的管理。从设备、生产、销售、供应等，都按照牛根生设计的模式重新安排。结果，这个企业成为了“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就完全是由这个企业完成的。更有意思的是，牛根生们不仅没有给这家企业投资，他们8个人还每年从这个企业挣了47万元的年薪。
对于这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。
运作方式是：企业所有的设备等都归原企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理、自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的两三个月的时间内，牛根生们盘活了7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。
牛根生还有一个令许多人刮目相看的举措。众所周知，生产冰激凌和奶制品必须要有许多奶站的支持，国内许多企业的传统做法是自己花钱建奶站，而建一个奶站需要40万元。牛根生们则另辟蹊径，充分利用当地资源，再次创造了不花一分钱而建奶站的奇迹：那就是动员当地的有钱人和有权人联合起来建奶站，然后再为自己的企业供货。由于奶站是当地人自己出钱建的，因而自然尽心尽力，质量、数量都有保证，蒙牛则由此解决了奶站的问题。
在以上的第一个案例中是经营人才吸引了资本方前来投资，第二个案例中则是经营人才巧借别人的物质资本来实现自己的创业。
这两种做法虽不同，但都充分地证明了“经营能力比资金实力更重要”的道理。
二、岗位专用性的增加
差异化战略的实施，不但突出了高级经理人员的重要性，同时也因生产工艺或业务流程的再造而提升了一些基层岗位在操作技能上的专用性。
技能的专用性指的就是操作技能的专业性或特殊性，可由换用新手可能导致的损失来衡量。换用新手的损失越大，说明该技能的专用性越高，反之则越低。
在差异化战略的实施中，一些相关岗位的操作技能由于下述原因而提升了专用性。
1.设施的改造
市场的差异化定位导致了产品功能或交付方式上的个性化，这必然会带来生产设施的相应改造或革新。无论是大规模定制模式，还是快速反应机制，所需的生产设施往往需要经历长期的试验和改进才会成功。因此，与产品的个性化相对应的是生产设施在构造和性能上的个性化，后者的个性化过程也使之与行业中的标准化原型渐行渐远。这一差异对于原本的标准化操作提出了变革的要求，仅有对于标准化设备的了解是不够的，只有进一步掌握了新设备的性能和操作规定的员工才能有效地利用它。可见生产设施的专用性会产生操作技能的专用性。
2.业务流程的改造
客户或产品的个性化必然要求原有经营或服务流程的改变，从而对相关员工有了新的要求，表现在：（1）新的使命。如前述medequip的客户服务代表，在新的战略中所执行的使命已由原来的常规性售后服务而变为深入了解和及时解决客户的需要，并成为客户在相关决策上的咨询专家。（2）新的合作模式。对客户需要的快速反应机制要求企业的各部门之间能够紧密配合，这就需要部门之间平时就能在信息和业务上进行互相沟通和了解，当然也离不开以新的业绩考评指标来反映和鼓励这种行为。（3）新的信息交流手段。
业务流程及合作方式的改变往往会产生新的术语或交流方式，只有在此环境中工作的人才会体验到这些新术语或新符号的恰到好处。
案例：车间“密码”
地处肇庆的宏达公司是我国饲料香味添加剂的最大生产商，并已成功地将欧美产品赶出了国门。在宏达内部，你能够听到40多种在字典里没有、在同行中也没听说过的词，例如纤末、甘化精等。其实，这些元素在同行中也大量存在，纤末就是稻谷的副产品统糠，甘化精也只是普通的糖精而已。宏达为什么要这么标新立异呢？原来是为了对付同行派出的“奸细”。公司的核心技术就是“猪乳香”的技术配方。为防止有人混进生产车间当工人来偷窃这一秘方，宏达编制并通用着这些代名词，外人即使得知了这些配料的名称也无济于事，因为这在外面根本就买不到。
达到上述种种新的要求，既是确保新流程的优越性所必需的，同时也使得相关员工的技能有了更多的特殊性或专用性。
3.企业文化的特殊性
在新战略的实施上，团队的效率不仅取决于成员对于新使命和新流程的认识和适应程度，也取决于成员对于企业文化的契合性。
关于后者尤关重要。基于细分市场及企业独特优势的差异化战略，实际上既体现着、也强化着一种更加个性化的企业文化。喜欢这种文化的人在企业中会如鱼得水，不喜欢者却会觉得压抑。为了实现更佳的默契，企业不但要花精力来进行文化的培育和宣传，而且更应注意在员工招聘时就将那些价值观和个性更适合企业文化和业务特性的应聘者识别出来。如此发现或培养出来的员工，与一般人相比，就具有了一种对企业来讲更重要的特质。
三、低技术岗位始现“劳工荒”
如上所述，经营人才以及较为特殊岗位的员工的重要性已经日见清晰，而任何企业中都存在着的简单操作工一般仍会受到轻视，原因就在于这些岗位的专用性较低，新手与老手相比差别不大，更主要的是这些工人很容易从劳动力市场上找到。然而近两年来出现于“珠三角”和“长三角”的“劳工荒”似乎正在修改着这种状况。
这些岗位的劳动者通常来自于落后的农村地区，而且文化水平较低。过去因机会成本较低，因此对于任何一个收入较低的工作机会几乎都会欣然接受。然而自2004年中央加大了减轻农民负担的政策力度后，这些农民的机会成本开始提高，加之离乡背井、受人歧视所产生的精神成本，外出打工的势头开始放缓。一向靠便宜民工而实现资本积累的沿海发达地区便突然有了民工短缺之痒。不但制造业如此，即使在服务业中也是如此。以深圳的美发业为例，严重困扰企业的短缺并不是发型师，而是一向被视为微不足道的洗头妹或曰小工。据了解，这些应聘者往往年纪很轻，比较任性，稍遇不顺心之事便辞工走人，与以往的打工者更为理性、更珍惜来之不易的机会似乎有所不同。
本来，类似洗头妹这样的岗位并无明显的专用性，但“劳工荒”出现以后，其重要性似乎有所提高，表现为企业负责人开始重视对于他（她）们的福利待遇和情感投资，以保障企业经营的正常运转。
