至于产品研发、市场销售等拥有某种程度的专用性和专有性技能的员工，企业通常会给予一定的自主权。在收益权上，一部分收入采用固定工资的形式，以消除其不安全感；另一部分收入则与其所开发的产品或客户订单挂钩，以充分调动其专有性知识和努力意愿。
也有一些企业会对于其中的重要员工或岗位给予一定的股份。
对于技能的专用性、专有性均较低而稀缺性却有所增加的普通员工，企业通常会规定其作业要求，并根据市场上的供求状况而相应地提高工资或福利待遇。
三、常规权利分配的“死角”
根据人力资本的新形势及其信息的专有性而进行的权利调整，虽然也有以物质奖励或剩余索取权来换取自觉努力的考虑，但其效果的大小还会受到其他因素的影响。尤其是当人们的生存条件发生了质的改进时，这种模式的“死角”（即管不到之处）就会出现。
1.有人出更高价的场合
对于那些拥有稀缺而专有知识的人才，市场的争夺自然难免。
企业虽然已予以一定的高薪及剩余索取权，但若遭遇竞争对手出价更高的情况又当如何呢？在视人为经济动物、故只强调物质激励的理论中，这种争夺是正常的。如果当事人唯利是图，谁出的价高就为谁干，也是天经地义的。企业唯一能够努力的就是再出更高的价。
因此，这种理论指导下的激励模式实际上是解决不了这种问题的。
但对于出不了更高价的企业来说，这种选择的结果就很可能意味着重要信息，甚至是重要客户的外流。好在实践总要比理论更有办法，企业们也绝不会因传统理论说“没办法”就坐以待毙，而是会本能地以各种努力来加以解决。
2.对收入的敏感性下降的场合
通过关于马斯洛需求层次的讨论我们已经知道，人们的主导性需求是会随着物质生活的改善而变化的。随着主导性需求的逐渐高层化或精神化，人们对于金钱或物质激励的敏感性会有所下降。此时仍一味地使用物质刺激或剩余索取权，其激励的效用势必会递减。
不懂这一道理的老板常常会因找不到合适的经理人而一脸真诚地强调：“只要人好，钱真的不是问题。”对此，笔者的回答是：“若要人好，真的不是钱的问题。”
3.在更需团队精神的场合
在更强调反应能力的竞争条件下，部门之间、同一团队成员之间的紧密合作往往是更重要的制胜因素。为了促进这种合作精神，企业虽然也可以采取物质奖励的方式，但由于合作中每个人的实际贡献往往难以精确计算，所以物质奖励也就难以做到完全与个人的贡献量相挂钩。这在单纯的物质激励模式中往往就容易引起不满或负效用，从而暴露出这种模式的又一软肋。
4.对于工作中无法量化任务的激励
不少工作中既存在着可量化测评的内容，也存在着无法量化的内容，比如工人的产量可以计量，而设备的保养则不行；教授所带的学生及所发表的论文可以计量，而上课的质量却难以量化，等等。如果仅以可量化部分作指标而加以物质激励，就可能鼓励当事人将精力从不可量化的工作上转移到可量化的工作上来，以求更多的收入。
这种现象在传统的激励模式下并不少见。国内一些名牌大学中，往往存在着学生们对于上课质量严重失望的情况，这种现象也多少与这种激励方式有关。
5.负面效应
综上所述，基于实力考虑的权利分配及激励模式在现实中尽管还有着很大的适用性，但其局限性或不适应性也在逐渐显现。若不能解决好这一问题，负面效应就会出现。
案例：10年中6次“人事大震荡”
作为我国服装业的后起之秀，美特斯邦威的发展速度令人侧目。掌门人周成建原本是一个裁缝出身的温州个体商贩，白天卖服装、夜晚做服装。凭着对市场的敏锐感觉，周利用辛苦赚来的第一桶金正式投资于面向工薪阶层的休闲服装生产。此后由于成功地采用了生产上的定牌生产以及销售上的特许连锁经营的策略，周成建的资产5年中由当初的百万而增至上亿元，2004年的销售额已达5亿多元。周本人也在首届中国服装界年度杰出人物评选中获“最有成就的企业家”称号。
可是这么一个高速发展的企业，在人事方面却也出现了10年中6次大震荡的惊人记录。据2004年12月6日的《第一财经日报》，第一次人事震荡发生在1996年，出走的是与周成建一起创业的洪伟、李峥两人，原因是这两个元老无法接受和适应当时企业正在建立的业绩考核等现代化企业制度。第二次震荡发生在1997年，5位管理层员工在企业遇到压力的背景下“集体出逃”，并一度使得周成建成了“光杆司令”。第三次震荡发生在1999年5月，主角杨熊飞时任公司副总。第四次震荡发生在2002年，自9月始，短短的2个月左右，竟有19位经理人相继离开。据称是因为这批当初外聘进来的、具高学历背景的经理人与企业原有员工及文化的摩擦所致。第五次震荡发生在2003年，曾任过地方某局局长的总经理吴建锋离任，原因据传是由于不懂业务而处在有职无权的境地所致。第六次震荡发生在2004年10月，公司的两位副总及三位管理干部离任出走。
对于一个快速发展的民营企业来说，发生人员的流动或“跳槽”本属正常范围内的事情。然而，在最高或主要经理层面的震荡频发却难以说是正常的。据说主要的原因是周成建的脾气太大，“乱骂人”。周本人则检讨为：“只懂得做衣服，不懂得人的管理，对于部下要求统统只能按照我的思路来做。”值得一提的有两件事：一是在1978年第二次震荡发生之后，周成建拿出300多万元为20位业绩突出的员工买下了商品房；二是在经理人出走时，周往往会以钱物馈赠。此外，凡出走者也无人说过是因为报酬或物质待遇上的原因。
综合上述信息，频繁的人事震荡显然不能归因为周成建在常规激励上做得还不到位，甚至可以说周在这方面做得还是相当不错的。
而之所以没能产生好的效果，显然与周在沟通上的不足有关，而这一点也正反映了单有物质激励是远远不够的道理。
