因为不可一世而酿成大祸方面，可口可乐公司也给人们提供了一个很好的例子。
1999年，比利时的一些孩子出现呕吐、头昏眼花等症状，他们把原因归咎于饮用了可口可乐。几千英里之外公司总部的技术人员做了一些化学分析，他们的分析结果指出可口可乐中并不含有让孩子中毒的成分。这也就是公司的所有努力了。公司面对这样的危机时，还是觉得自己是战无不胜的。
问题是，孩子们觉得自己生病了，孩子的父母也觉得他们病了，医生同样觉得他们病了，但是可口可乐公司的高管却不这么认为。
可口可乐公司的销售额一落千丈，即便如此，公司管理层的反应速度之慢还是让人感到难以忍受。最终，公司采取了在危机发生第一天就应该采取的态度，那就是宣布当地的产品下架。即便如此，可口可乐的领导层还觉得公司并没有做错什么。公众对可口可乐的质疑是毫无疑问的，而且公司又拿不出可以反驳这一质疑声音的事实。可口可乐公司行动迟缓，负面影响也变得越来越大。最后，这起负面事件导致可口可乐公司大规模召回产品，这在公司创业120年来的历史上是从来没有过的。这让公司损失巨大，公司也花了好几个月的时间努力修复形象。品牌和名誉是无价之宝，就像一句谚语所说的那样：“信誉胜千金。”
施利茨（Schlitz）啤酒一直都是美国酿酒业中的名牌。不知美国人还有没有印象，在1975年，施利茨是美国第二大啤酒品牌，仅次于百威啤酒，而且公司雄心勃勃地想要坐上业界的头把交椅。施利茨公司的管理层觉得自己的营销理念要比传统的安海斯-布希（Anheuser-Busch）[1]更加先进，因此扬扬自得。施利茨公司觉得自己比竞争对手的“市场调研”更加深入广泛，自己比对手更加聪明。施利茨公司认为自己的经营方法是战无不胜的，并且认为如果自己能够改变传统、减少原料的成本，那么就能赢得更大的先机。在一段时期内，这确实不失为一个好办法。
在一段时间内，一切还都算运转顺利。
不过，施利茨公司一直都在对酿酒的程序进行简化处理。为了节省酿酒时间，公司引入了一些人造化学成分。这样一来，酿酒的速度虽然加快了，但却影响了啤酒的品质。
如果连最常见产品的品质都没有保障的话，那么一切都免谈了。施利茨偷工减料的做法引起了消费者的反感。喝啤酒的人往往都钟情于某个牌子，施利茨公司的很多老客户开始转而喝其他啤酒了。就这样，施利茨公司的地位一落千丈，原先它还是美国啤酒业的巨头，到了20世纪80年代中期，它退化到仅仅是生产“让密尔沃基市引以为荣的啤酒”而已。施利茨公司不仅知名度大大下降，而且最后只能关门停业了。
我们对一些公司管理层不可一世的态度已经见怪不怪了，这种态度其实造成了很多公司脱离现实并错失很多机遇。
在1965年出版的《任何速度都不安全》（Unsafe at AnySpeed）一书中，作者拉尔夫纳德批评了整个汽车行业存在的质量问题，其中有一章是非常出名的，它点名批评了雪佛兰的新型后轮驱动考威尔车。在这次事件出现以后，通用汽车公司并没有选择同纳德和其他批评人士见面，更没有同汽车行业的其他人共同努力提高后轮驱动车的安全性。通用公司对这些批评采取了否认态度，而且雇用了私家侦探跟踪纳德，最后这些私家侦探还因为侵扰纳德而受到指控。为此，通用汽车公司白白耗费了大量的时间和金钱，同时还损失了宝贵的声誉。通用汽车的管理层丧失了一个展示自己关注公众安全的大好时机。公司采取桀骜不驯的态度，觉得自己永远都不会犯错，结果在公众心中造成了难以估量的损失。
在本书前面几章，我说过自己很幸运，身旁有一些能够直谏忠言的朋友，有时候我会认为自己的决策是万无一失的，他们却会告诉我这种刚愎自用的想法可能会让我栽跟头。其中有一个对我警示颇深的例子发生在1989年柏林墙倒塌之后。
如果你也想栽跟头的话，那就跟我学吧。
当时我们正和德国业务部的负责人以及可口可乐负责全球业务的克劳斯·哈利开会。我们正在按惯例回顾我们的年度商业计划，德国的管理团队提出了一个商业计划，希望公司在东德投资大约5亿美元，甚至更多的资金，这个计划让正在汇总下一年度投资计划的我感到资金吃紧，因此当时我的态度就很强硬。实际上我断然拒绝了这个计划。会后，克劳斯·哈利找到了我，告诉我说德国业务部的负责人想要辞职。
我感到非常震惊。为什么？
克劳斯·哈利回答说：“你其实没有听明白他的意思，大部分投资都将由东德的灌装商来承担。你根本不知道东德的市场潜力，因为你还没到过那里。你二话不说就否定了这么好的投资计划。”
克劳斯·哈利继续说：“至少你应该和他们再谈一次，不过我希望你在这个投资计划上更主动一些。你跟我一起去东德看看吧，你用自己的眼睛去观察一下那里的情况，然后再做决定也不迟。”
我们去了东德，我在那里转了很多地方，在那里我发现遍地都是商机。我的想法也发生了很大的转变。我把大家又召集了起来，先向他们道歉，因为我原先的思路过于狭隘、过于固执。我们当即就拍板决定在东德买下几家工厂。
几个月之后，在瑞士举行的达沃斯经济论坛上，我宣布可口可乐公司决定在包括东德在内的东欧地区投资10亿美元。这一举措成为公司当年全球化经营中的一个关键环节，也成为西方公司对东欧投资中的亮丽一笔。可口可乐公司除了在灌装、配送、卡车和售货机方面进行设备上的投资以外，也像在其他国家和地区扮演的角色一样，拉动了瓶罐、纸箱、货板、印刷等很多相关产业的发展。
可口可乐公司在东德和其他东欧国家的成功经历再次向我们证明，一个公司高管待在总部舒服的办公室里，对某个商业计划粗粗地浏览一眼，是很难对某一个国家或某个行业的发展前景拿捏到位的。
当内维尔·艾斯戴尔在2004年重返可口可乐公司首席执行官岗位后，每做一个重大决定之前，他都会花上几个月时间在世界各地进行调研，深入分公司，同员工和客户促膝而谈。这个简单的道理其实无须我一再强调，深入调查肯定会有回报的，花些时间和下属面对面地交谈而不是听秘书的汇报也肯定会有回报的。
如果你连当地到底发生了什么、市场前景如何、在各地做生意要注意哪些环节都不清楚的话，挖掘市场机遇岂非天方夜谭？你最好的信息来源就是自己在分部的员工和地方团队。从公司总部以命令的方式往下一刀切的政策或战略注定是要失败的。如果你想提高自己失败概率的话，那你尽可以否认自己判断并非百分之百准确这一事实，尽可以狂傲地以为别人什么都不懂。你也尽可以把大法官奥利弗·温德尔·霍姆斯说的至理名言——“确信并非确定的验证”当成耳旁风。
因此，如果你想栽跟头的话，那就当个爱摆谱的狂傲型领导吧。
如果你想跌得更惨的话，那么第五诫肯定对你的胃口。
第五诫 只求发展，漠视商业道德
在我出生3年后，家里的房子毁于火灾，我们几乎变得一无所有了。我们必须找到一个地方住，雪上加霜的是，大萧条降临了。我父亲利奥当年已经42岁了，但在事业上几乎得重起炉灶。不过他有能力重建我们的生活。我们离开了原来的农场，来到了艾奥瓦州苏城，他在当地的牧场找到了一份工作，那家牧场是大宗牲畜买卖的集散地。因为努力工作，父亲逐渐成为当地买卖牛最出色的经纪人之一。他能做到看一眼就估出牛的价格。到后来，父亲练就了火眼金睛，他敢跟任何人打赌，看到一栏50多头牛，他马上就能估出每头牛的平均重量，和实际情况相差不超过10磅，如果他输了，他愿意给对方一顶斯泰森毡帽。我十多岁的时候，暑假里会给他帮忙，我从来都没见过谁打赌能赢他的，我也认为他永远都不会输掉一顶斯泰森毡帽。
多年的摸爬滚打除了让父亲练就了好眼力之外，还让他具有一种更加可贵的品质。很多人都觉得做我父亲这行无异于诈骗集团，但父亲却赢得了做事光明磊落的好口碑。西内布拉斯加州、怀俄明州和南达科他州的牧场主们把自己辛辛苦苦攒下来的积蓄都压在了牛群身上，风餐露宿地把这些牛犊养大，但是当他们把牛群送上火车时，跟我父亲说的话却非常洒脱简单：“利奥，给我卖个最好的价钱啊！”
他们对我父亲的信任是发自内心的，这也是我想拥有的素质——受到别人的信任。不是让人害怕，也不是让人爱戴，而是要得到别人的信任。别人相信你是坦荡无私的，相信你是公正不阿的，相信你会做正确的事。
但是，如果你做事总是鬼鬼祟祟的话，那么你就很难得到顾客或雇员的充分信任，你注定也会失败。
“如果你取得成功而又不违背原则，那么这种成功就会更持久。”
——沃尔特·克朗凯特
之前，我就提到过在罗伯特·伍德拉夫创立可口可乐的过程中，信任起着非常重要的作用。不论是在当时还是现在，信任都是任何公司基业长青的重要养料。尽管现在的科技创新日新月异，尽管企业管理的方法和营销手段一再更新，但归根结底，所有公司最后的生命线都是信任问题：顾客要相信企业生产的产品正如它所许诺的那样好，投资者要相信公司的管理层是有能力的，员工要相信公司的管理者能够兑现承诺。
最近几年，我们看到有一些自以为聪明、精力过人的企业家对这种简单而又正确的观点在理解上存在着偏差。
归根结底，所有公司最后的生命线都是信任问题：顾客要相信企业生产的产品正如它所许诺的那样好，投资者要相信公司的管理层是有能力的，员工要相信公司的管理者能够兑现承诺。
凯马特（Kmart）和沃尔玛都成立于1962年，但是凯马特喜欢剑走偏锋，最终导致公司在2002年破产。在公司的发展历程中，市场上有传言称凯马特公司存在着腐败和高管私下交易的问题，公司也因此受到指责。公司负责房产业务的一名高管涉嫌受贿。事实上，凯马特公司经常触及此类问题，法庭好几次指出它违规了。
腐败之所以在我们的社会中变得越来越普遍，是因为整个社会环境变得越来越不文明，大家对于别人糟糕的行径也见怪不怪了。已故的美国参议员丹尼尔·帕特里克·莫伊尼汉曾经把这种局面描述为“世风日下”。
斯坦福大学心理学家菲利普·金巴多曾做过一个著名的实验，两辆同样的敞篷跑车没有盖上顶篷，也没有车牌，一辆停在了杂乱的纽约市布鲁克斯区，另一辆停在了富足的加利福尼亚州帕洛阿尔托。结果，在布鲁克斯区，没过几分钟，车就被人划了痕，惨遭“毁容”。
而在帕洛阿尔托，则是完全不同的另一番光景。整整一周过去了，停在路边的跑车依旧安然无恙。不过，有一天，这位心理学家自己抡起大锤子开始砸车。很快，驻足的过路人也加入了砸车的行列，没用几小时，这辆车就完全报废了。这一实验催生了犯罪学上的“破窗理论”——如果一座建筑物的窗户玻璃被打破了，过了很久也没有人来把它修好，行人就会据此推断，这是个无人关心、无人管理的地方，于是很快就会有更多的窗户被打破。“这里没人在乎，打破一个窗户也不会有人说你什么，多打破几块玻璃也没事，没关系的。”
从某种程度上说，几年前的商界环境也在经历与玻璃窗同样的命运。人们往往忽视了道义上的小漏洞。
腐败变得更加猖獗还有另一个推波助澜的因素，那就是我们花了太多的时间来讨好“塑造了市场”的华尔街分析师们。
在可口可乐创业后的头120年的历史中，公司和华尔街几乎不打什么交道。公司每年业绩喜人的年报只有短短8页纸，上面也不带任何图表。公司的态度就是：“你想要了解的信息都在年报上了，自己看年报吧。”
公司的领导层很少和华尔街进行谈话。公司公关部的员工所要做的是尽量不让高管的名字见诸报端。人们最关注的是公司的产品，而非公司的首席执行官或是首席财务官。
但是渐渐地，可口可乐公司和其他所有公司的年报都变了味。它更像一台公关机器，而非仅仅是向投资者汇报公司的表现。现在，大多数公司的年报中一页接一页的彩色图片和关于各个人种、各种信仰和各类文化的宣传让你目不暇接。你甚至会看到双页印制的缅因州郁郁葱葱的森林的图片，年报还要告诉你印刷这些年报所用的纸张是环保纸，制造这些纸张并没有砍掉这些树。在绿树丛中的某个角落，你要用心找才能发现公司的运营数字。
1982年，股市有史以来最长的牛市格局展开了。除了在1987年略有下挫外，股市18年中一直涨势如虹。就在这段时期，很多公司开始让分析师进入公司的前院，又进入大厅、厨房，甚至还来到了私密的起居室。有一天，公司的高管突然醒来，发现自己已经把分析师引入了卧室。
这些分析师也不再像从前那样被动地观察公司的表现了。他们进入了公司的腹地后也带来了很多甜言蜜语，给公司的高管提出了各种建议。
在那轮牛市开始之前，评价一个首席财务官的优劣，看的并不是他多么富有创造力。首席财务官往往很聪明、强硬，甚至有些抠门。他们主要的职责就是看管好企业的现金流。如果现在进行交易使用的不是纸钞而是金币的话，他们甚至会用牙来咬一咬，看看是不是真金。让人听到好消息并不是首席财务官的职责，他们不会美化任何人和事。有一点是毋庸置疑的，那就是无论消息好坏，首席财务官总会一五一十地把情况汇报给首席执行官。
但是，到了这一轮牛市，由于公司的高管已经把华尔街引入了公司后院，因此首席财务官的办公室也慢慢变成了一个利润中心，而且是很重要的利润中心。“这季度我还需要5美分的每股收益。快去给我找出来！”一些心绪不宁的首席执行官会向首席财务官这样咆哮。
长此以往，很多首席财务官就不再是公司透明化和严格财务制度的守护神了，他们倒成了商界耀眼的明星。华尔街上的分析师也成了名人，他们对于投资银行的健康运行发挥着越来越大的作用。
因为差不多每家上市公司都在和华尔街保持沟通，所以要求公司创造短期业绩的需求就一直存在。这种需求是如此强烈，以至于转化成了让公司创造短期业绩的巨大压力。
一些公司的高管发现他们不再关心“这样做对吗”的问题，而是关心“这样做合法吗”。倘若果真如此，那么他们接下来要考虑的就是：“犯错了能不被逮着吗？”
这些公司最后的结局是很悲惨的。公司里的人篡改数字或是伪造账簿给负债蒙上遮羞布，虚报收入，竭尽所能去避税，更有甚者，上述三种伎俩都同时使用。
对于那些卷入这种旋涡的人，最终的结局就是颜面丢尽甚至锒铛入狱。有些首席执行官和首席财务官觉得自己高高在上，根本无须接受道义和法律的束缚。阿德菲尔（Adelphia）公司在上市之后，创始人约翰·里加斯和他的儿子还是把公司当做自家的聚宝盆一样管理。安然、泰科等企业帝国轰然倒塌，而从它们的首席执行官和首席财务官的所作所为来看，他们根本没有把公司的股东和雇员放在眼里。
尽管大多数公司都能够遵守法规，没有触碰到第五诫，但是有些公司就喜欢在法律面前耍小聪明，它们犯了错，甚至还越过了底线。像阿德菲尔和世通这样的公司不在少数，而更让人痛心的是，它们玷污了整个商界的声誉。那些惯于偷奸耍滑的公司败类经常举办奢华的聚会，他们和显贵及名流觥筹交错的照片损害了整个业界的声誉。
导致问题出现的原因还有一个，那就是公司高管对于成为名人的渴望，这也是现代社会的通病。不论你走到哪里，都能看到架起来的摄像机。在电视台24小时不间断播出节目的今天，脱口秀栏目总在网罗能上镜的新面孔。有些大公司的高管对这种风尚乐此不疲。为了能让自己成为杂志封面人物，他们可谓是绞尽脑汁，一掷千金地招待要打点的人，斥重金购置华而不实的豪宅。
如果你刚刚开始变得有些分量，你就要提高警惕了，一些写手或者会把你捧上天，让你变得光彩夺目、超越同侪，或是把你刻画成比狄更斯名著《圣诞颂歌》中的吝啬鬼还要十恶不赦的人。当我成为可口可乐公司的总裁后，我就在一些商业题材作品中出现了。作者的一些描述让我几乎都不认识自己了：有时候我成了一个威风八面的白衣骑士，率领公司披荆斩棘，勇往直前；有时候我又成了彼得原理的鲜活案例[1]，我的能力还不够驾驭目前的工作。在我的故乡美国中西部，哪怕是最富有的农场主都会尽量做到不露富。你如果自我膨胀的速度慢一些，自己也会感觉更舒服些。
人人都喜欢得到别人的认可，但是我们要提高警惕，不要染上沽名钓誉的社会通病，也不要越过社会法制和道德的底线。
“经理人关心的是正确的做事方法，领导者关心的是做正确的事。”
——佚名
每次美国出现了商业丑闻之后，政府似乎都制定出了新的法规。
美国政府第一次决意要控制证券内幕交易是在1792年，事情是由于时任财政部部长助理的威廉·杜尔借用权势操纵股票交易，但德高望重的美国首任财政部长亚历山大·汉密尔顿却保持着廉洁之身。威廉·杜尔因为是美国第一个被曝出参与内幕交易的官员而臭名昭著。他的投机操作最后促使投机商们的聚会地点从咖啡屋、马路旁换到了一座大楼内（后来的纽约证券交易所），在这里进行的交易可以得到更好的控制和记录。
尤利西斯·格兰特总统任职期间出现的丑闻、19世纪下半叶敛财大亨们的尔虞我诈催生了更多监管法规和反垄断法的出台。由于哈定总统任内的蒂波特山油田丑闻，在20世纪20年代早期，更多的法规出台了。在1929年大萧条爆发后，政府以更加密集的步调出台了诸多监管法规。在接下来几十年中，定价控制、反招标违规和不公平竞争方面的法规不断推出。
光靠立法是无法让商人们变得更有道义感的。在安然丑闻爆发时，除了美国证券交易委员会和纽约证券交易所的规定之外，相关的联邦法规长达71000页。法律反对欺诈的态度是不言自明的，但是在2007年夏天次贷危机爆发之前，你在网上都能看到有人在堂而皇之地出售获得贷款所需的虚假证明材料，你甚至还可以得到伪造的付款账单，这样你就可以从抵押贷款官员那里拿到钱，而这些官员其实早就知道这种伎俩不仅在现实中存在，而且很多人就是这么干的。对局面的错误判断和一些人胆大包天的犯罪行径是次贷危机的重要诱因。
在我写作本书的时候，尽管美国的监管法规已经变得更严了（有人说实在是太严苛了），尽管公众抱怨高管们拿着天价薪酬但是行为不够检点，我们还是能听到有些公司的高管触碰了雷区。
我觉得那些高管的处事态度不可理喻。我只能说这些领导过去和现在都太脱离现实了（参考第四诫），他们根本想不到人都有缺陷，包括他们自己在内也都不是完美的。
在“二战”临近结束时，我在美国海军中服役，我当时的任务是负责照顾截肢、失明、耳聋和因为重伤失语等重伤病患者。或许是我在军队的履历介绍上提到了中学有演讲方面的经验，因此我被安排到了听力康复中心，专门照顾那些有语言障碍的伤员。其实我根本没有照顾这些伤病患者的经验，但是我从医院中另一位大夫那里临时抱佛脚学了点技巧，我们康复中心的工作还是做得卓有成效的。
伤病患者之间是没有高下之分的。不论你是普通士兵，还是高级军官，你得到的待遇都是相同的。在工作中，我发现一些士兵顽强地和命运抗争，最后完全康复，而有些从来都没有怀疑过自己能力的军官则无法摆脱阴影，内心的恐惧始终挥之不去。在医院工作的这段经历让我很早就认识到，人性中的可贵与脆弱其实只有一墙之隔，人们既可以挺直腰板成就一番伟业，也可以就此沉沦下去。
在医院中，尤其是在住满了伤员的战地医院里，让人看得更分明的是我们的共性而非差异，我们有着共同的需求和脆弱性，抓破了皮肤，谁都会流血。
神父兼古生物学家德日进曾经说过：“人类的进化不会为某个人而停住脚步，大家都在同一起跑线上。”这句话我十分赞同。因此，我们友善谦恭地对待自己的同伴不仅是适宜的选择，对于我们人类的共存共荣也是非常重要的。那些行为不讲道义原则的人可能短时间内会风光无限，有些人还能风光很久，但是最终他们会因为缺乏道义和人性而自取灭亡。在快要腐烂的根基上，你是无法建起一座结实持久的公司大厦的。
有一点让我自豪的是，可口可乐公司有一种建立在信任和坚持做正确的事基础上的企业文化。
我还清楚地记得，美国国家广播公司在20世纪70年代播放过一部纪录片，展现了很多外来劳工生活的惨状。当看到这些由第三方雇用的劳工在佛罗里达州美汁源饮料厂的果园中恶劣的生活工作条件时，我们感到非常痛心。公司当时的首席执行官保罗·奥斯汀派我们的总裁卢克·史密斯和其他几个人去调查情况，其中就包括我。诚如纪录片所反映的那样，在有些地方，劳工的生活条件真是糟糕透顶。后来，保罗·奥斯汀到参议院就这一问题作证，当听到对劳工境遇的描述后，他不仅承认这一问题确实存在，还说：“参议员先生，您所描述的问题不仅存在，而且现实情况比您想象的还要糟糕。凭良心做事的可口可乐公司是不允许看到这种局面继续下去的。我们将尽最大的努力来解决这一问题。”
我们也兑现了自己的诺言。根据我们发现的问题，我们提出了改善员工福利的一整套方案。最初，我们只想到为在果园工作的工人提供更好的物质条件，包括改善住房条件、提供往返果园更便利的交通工具、在果园里提供冰水和其他设施。“旧楼”被推倒重建了。不过，我们又想到，仅仅有更好的物质条件还不够。因此，我们派遣了一组行为科学家来到佛罗里达州，制定出一套帮助员工解决各种困难的详细方案。通过借鉴专家的研究成果，公司在果园设立了一家诊所，并建立了员工孩子的托儿所、入校前培训机构和成人教育学院。除此以外，我们也提高了工人在薪水和保险方面的待遇，工人们还建立起了自治的社区组织。
后来，农场工会组织找到了我们，尽管最初大家有一些分歧，但最后问题还是圆满解决了。从那以后直到大多数果园出售或转作他用之前，公司和那些劳工的关系都保持得非常好。
正如保罗·奥斯汀所说的那样，凭良心做事的可口可乐公司对劳工所经历的惨状是不能容忍的。这样做可不是为了搞好公关，而是要做一件正确的事。
为了维持人们对资本主义体系的信心，它的管理者必须光明磊落、为人正直。美国罗格斯大学的一项研究表明，在所有的大学毕业生中，工商管理学硕士是最容易撒谎的。当我得知这项研究的结果后，感到非常震惊。最近有报道称，很多工商管理学硕士班都开始涉及道德元素，并开设了“商业道德”课程。我希望这些课程能够取得成功。但如果教授这些课程的老师本身有很大的缺陷，又没有在商界实际工作的经验，那么这种努力的收效未必明显。在现实商业世界中，你每天都要处理涉及道义的问题。
我父亲就不需要听此类“商业道德”课。在他长大的美国中西部，人们一诺千金，简单握手的分量都不亚于在律师办公室签的一份协议。我父亲肯定会同意经管大师彼得·德鲁克的观点，其实并不存在什么商业道德，有的只是道德而已，你的生活和工作各个方面并无断层。如果你在不同的场合会有不同标准的道德观，那么你就不算一个商人，你简直就是电视剧《黑道家族》里面的黑社会老大托尼·索普拉诺了。
我父亲经常和我说他睡得特别香，我觉得这也应验了人们常说的“不做亏心事，不怕鬼敲门”吧。
第六诫 不用心思考，对该做的事情一知半解
“问题的关键不在于机器会不会想问题，而在于人会不会想问题。”
——伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳[1]
我们这个社会崇尚科技，总体而言，这是一件好事，因为我们往往能够取得积极的进展。过去像爱迪生那样的发明家给我们带来了灯泡，而如今的发明家给我们带来了功能强大到让人难以置信的电脑。佐治亚理工学院计算机系主任理查德·德米罗说过，我们生活在一个高度创新的时代。这个世界瞬息万变，因此我可以确信地说，本书中所提及的一些技术创新现在已经成为历史了。
然而，我们能够利用科技手段去做一件事情并不等于我们一定要这么去做。有时候，科技把我们的生活搞得特别复杂，但是我们并没有得到什么实质性的好处，反而给自己添了一大堆麻烦。举例来说吧，我买了一辆汽车，拿到一本厚达712页的使用手册。车上的收音机有很多按钮和设置，要想打开和关上收音机都不是一件容易的事，这明显是事倍功半的做法。我理想的车载收音机只有两个按钮，一个用来控制开关和音量；另一个按钮只要轻轻一碰，就能调换频道，如果再多按一下，就又能换到另一个频道。但是，我觉得我们要想真正实现这样简单实用的设计，还需付出很大的努力。
科技最让我们心动的莫过于通信领域的迅猛发展了。
我们现在已经有了千字节（kilobyte）、兆字节（megabyte）、千兆字节（gigabyte）、太字节（terabyte）、拍字节（petabyte）、艾字节（exabyte）、十亿千兆字节（zettabyte）、万亿千兆字节（yottabyte），而且这些字节数还在不断地增多，对吧？最后还有尽头吗？
也许答案就是“更多的信息”，事实上人们已经说过，我们身处信息时代。
此言有失偏颇！我们其实生活在一个数据时代，一天24小时，数据都在不间断地向我们袭来，而且越来越多的数据在以越来越快的速度向我们袭来。统计显示，全世界每天发送的电子邮件多达60亿封，也许当你读到这一数字时，每天发送的电子邮件数已经上升到数万亿封了。更不用提电话了，现在的电话多到数不胜数，你要想统计出全球到底有多少部电话，那简直就是徒劳。
我们疲于和人沟通，就像机器人一样，不断地放射出意识流电波，使得数据流变得越来越多，而我们却不再多加分析，很少有人会关上门，关掉所有声音嘈杂的设备，正襟危坐，静静地反思，认真地分析一下问题。
在1932年出版的《美丽新世界》一书中，奥尔德斯·赫胥黎写道：“人们不再孤单了……我们让他们讨厌孤独，我们安排好了他们的生活，因此他们不可能有机会产生孤独感。”
2006年和2007年，很多商人最害怕的并非市场崩溃或是其他灾难，而是把自己的黑莓手机给弄丢了。美国人很有可能都会变成一些驼背的眯缝眼，因为每个人都在低着头摆弄黑莓手机，他们想要得到一些新信息，他们想要把天下的信息都一网打尽。
我不敢确信基于网络平台的MySpace和Facebook社交网站最终会给我们带来怎样的影响，它们很有可能会给我们带来积极的影响，我也希望如此。不过，这样的社交网站也改变了我们人与人之间交流的性质，电子信息过载的感受也越来越深刻，而人与人面对面交流的温情却渐渐淡却。原本那种人和人之间简单沟通的本真已经丢失了，即便连孩子都无法免俗。现在很多孩子在一起玩耍并不像原来那般无忧无虑了，他们的生活也是结构化的，因此他们要先安排好玩耍的时间，就和一本正经的商务会谈一样。而当他们真正凑到一起时，他们并不直视对方，而是盯着游戏机的屏幕或是摆弄各自手中的小物件。
记得在一期杂志上，有一个松下笔记本的广告，画面中，一个人坐在车内，在笔记本电脑屏幕上打出这样一行字：“这不仅仅是一台笔记本。当你让你的司机绕着大楼多开几圈时，你又多发了几封电子邮件。”
你能想象在这种人手下打工该有多可怕吗？谢天谢地，他只是松下公司广告中的虚拟人物。
如果不加思考就摄入海量信息的话，主要会产生以下三个问题。
1. 信息冲击综合征——大脑的极限
很多公司职员已经表现出了“信息冲击综合征”，他们对此也抱怨不已，他们脑子里要消化的信息实在是太多了。2006年的一项研究表明，公司职员平均每天需要收发133封电子邮件。不仅如此，他们还要应对其他各种通信工具的轰炸，一会儿要到这边收一个传真，一会儿又在别处收到一条短信，刚在一个地方参加完一个会议，又得赶到另一个地方去开一个电话会议，刚在一个会议室看完幻灯片演示，又得赶到另一个会议室去看带视频的报告。刚急匆匆地赶回办公室，电话铃就在响个不停，刚拿起电话听筒，口袋里的手机又开始震动。任何正常人敏感的神经系统都经受不起这种暴风骤雨般的信息冲击。
在下午4点34分到4点35分之间，彭博电视台财经频道播送了12条简讯，另外屏幕下方还有两个滚动新闻条和一组市场运行数据，主持人不间断的评论节目仍在继续。这样的情况每天都在发生。屏幕上的信息永不间断，主持人的嘴永不停歇，噪音永无休止。
加拿大的一项学术研究表明：42%的加拿大人表示，无休无止的信息轰炸让他们感到疲倦；58%的加拿大人表示，因为信息和通信科技的发展，他们专注于工作的能力大为下降了。同时，多家医学院的专家指出，因为人们在电话中交谈时想要让自己的谈话“更加生动”，由此带来的听觉疲劳和声音嘶哑也成了一个日益严重的问题。
不过，显然有人应对这种情形时，不论是在智力上还是在体力上都显得游刃有余，他们还因此赚得盆满钵盈。
之前，有一期《财富》杂志报道称微软的董事长比尔·盖茨的办公桌上有三个电脑屏幕，它们同时工作，因此可以满足在它们之间拖拽内容的需求。一台屏幕用来显示电子邮件，第二台屏幕显示的是他手里正在写的东西，第三台屏幕是方便他专门用搜索引擎来寻找各种信息的。
比尔·盖茨是电子通信方面的先驱。他是一个天才，尤其是在处理数据信息方面。他对整个社会进步起到的作用是难以估量的。不过，还有一点也是肯定的，他让我们之间的距离变得非常近，近到只剩下点击一下鼠标的距离。
但是，我们大多数人都只是平凡的常人而已，通信科技并没有把我们解放出来，让我们能精力更集中地思考自己的所作所为，相反，它让我们感到应接不暇和精力枯竭。荷兰社会学家艾达·萨贝利斯用“缓压”来描述在这种压力下的体会——缓压这个词本来是指在长时间潜水之后浮出水面适应气压。同样，当我们长时间潜身于各种各样的信息里，我们也需要“浮出水面”来透透气，舒适地靠在椅子上想想自己真正想要的东西。
有人说“信息多一点有什么不好”，但直觉表明这种看法并不正确。如果你有过在家附近商店的牙膏专柜前不知所措的经历，那么你就能深切地体会到这种麻烦：光是高露洁一个品牌下面就有十五六种不同的牙膏，每一种在清洁、美白和防蛀效果上都有细微的区别。这么多信息真是让你目不暇接。
如果你觉得牙膏还不够具有代表性，那么你不妨想象一下买一件科技含量更高的产品吧，例如一部新电话或是一台电视，可以挑选的种类那么多，简直让一些人看着都有些头晕。
你想要一部兼具拍照、储存音乐、上网、收发短信和播放最新连续剧这些功能的手机吗？你想要任何东西，这部手机都能替你一网打尽。你不妨随便登录上千个科技网站中的一个，或是找一家电器零售商的技术人员聊聊。你要了解的信息实在太多，你要想做到无所不知是很难的。（聪明的销售人员知道这一点，因此他们很快就会把你的选择范围缩小。如果你让我从12条领带中挑出一条，我就会感到无所适从；但是如果你要我从3条领带中挑一条的话，那我就挑蓝色的吧！）
在20世纪70年代早期，一位心理学家给预测赛马胜负的记者各种各样的信息，包括过往的战绩、马匹的体重、品种和其他信息。奇怪的是，当他们得到40条信息后，他们的预测准确率比起以往反而下降了。在很多情况下，少量的信息反而比海量的信息更加有效。
各种信息相互连接的全球化网络已经形成，不同通信设备之间也在进行沟通，不同的团体之间也在互相联系，彼此分享信息。如果要让这种沟通更有效率，那么整个体系就需要一种合理的架构。某种商业网络或许并没有像大楼一样有形的架构，但是在某个关键的节点，我们必须有某种合理的导向来让信息朝着正确的方向流动，从而为正确的目标发挥效力。
某个人或者某个团队必须用自己的智慧和思想来引导这种信息流向。要促使信息为正确的目标发挥作用，必须有对未来富有远见卓识的人才行，光靠信息是不够的。事实上，我们所得到的林林总总的信息往往是互相矛盾的，因为某个群体达成的共识和个人的看法自然是不一样的。也许，全国范围的某次民调显示人们想要更节省能源的房子，但是作为个体的他们都愿意盖一栋比现在大两倍的房子。
我相信科研的力量，但我觉得科研除了能给我们一瞬间的闪亮感觉和并非尽善尽美的印象之外，其实给不了我们更多的其他东西。钟形的曲线图并不能告诉我们该怎样勾画未来，调查研究也不能告诉我们该怎样构建明天的梦想，因为没人知道明天到底会怎样。如果早期的汽车设计师询问人们到底想要怎样的交通工具，他们的回答可能是“更快的马车”。
如果你想失败的话，那就不要花时间去思考；如果你想取得成功的话，那么你就好好花点工夫去思考。思考是你对自己的公司、职业生涯和人生的最好投资。
当杰克·韦尔奇在通用电气的同事史蒂夫·贝内特成为直觉公司（Intuit）的首席执行官时，公司有10条企业运营价值。史蒂夫·贝内特别的什么都没有改，只是把第九条企业运营价值改了一个字。原来的说法是“想得快，行动快”，他把这个说法改成了“想得透，行动快”。直觉公司的发展一直顺风顺水，而在史蒂夫·贝内特领导下的业绩尤为突出。花上足够的时间去思考确实很重要。甘地曾经说过：“如果我们只想让生活的节奏变得更快，那是没有意义的。”成功并非只是让你的脚步变得更快，而失败者往往跑得过快。
2. 未经消化的数据会掩盖事实
在20世纪初叶，量子力学的进步推动着传统物理学的革新。要想理解深刻的哲学思想，你并不是非得懂得物理才行，因为要了解世界上方方面面的信息是不可能的。但是海森堡测不准原理告诉我们，其实我们并不能对自己所观察到的现象百分之百确信，因为我们的测量结果受到我们自己的观察过程的影响。不久前，有几位物理学家的研究表明，我们对于海森堡测不准原理也不能过于迷信。
因此，当我们说自己“知道”某件事物时，我们对自己的认识论最好还是提高警惕。
“真正让我们陷入麻烦的并非那些我们根本不懂的东西，而是我们一知半解的东西。”
——马克·吐温
（有些人认为这句话最早并不是马克·吐温说的，而是阿蒂默斯·沃德、拉尔夫·埃默生或是威尔·罗杰斯说的。我敢确定的一点是，最早说这句话的人并不是他们中的任何一个人，而是我叔叔韦恩，因为他说这句话的时候我在场。）
有些时候我们看到的只是我们想看到的东西——并非事实，而是我们认为能代表事实的数据而已，或是那些我们想让其代表事实的数据。
有一种心理偏见叫做肯定的陷阱（confirmation trap），它指的是我们努力想证明自己的观点，而非找出自己观点中的错误之处。
安然公司蒙骗了很多人，包括公司内部的很多员工。安然的员工之所以会受骗，只是因为他们对资产负债表中给出的数字并没有仔细揣摩，他们迫切地希望这些令人难以置信的“优秀业绩”成为事实，因此他们完全忽略了其中可能会有水分。商业媒体也一样容易受骗上当，它们想要写出“热门”故事，而非事实。那些各种各样的伪造事实者一次又一次地利用了我们的弱点，蒙蔽了最有社会经验的一些人。他们知道有时候我们有相信谬误而非事实的需要。
在20世纪40年代晚期，当百事可乐公司开始以5美分的价格销售双倍分量的大瓶装可乐时，可口可乐公司的高层采用了鱼目混珠的说法，他们在公司的季报中报告了公司出售的可乐箱数，这一数字远远领先竞争对手。但问题在于，一箱可口可乐里面只有24罐6.5盎司的可乐，而一箱百事可乐里面有24罐12盎司的可乐。但是，竟然没人问过这样一个简单的问题：“如果我们卖的箱数更多的话，为什么百事可乐的总销售量还超过我们呢？”这个问题的答案使得可口可乐公司最后也开始生产大瓶装的可乐了。
位于美国底特律的几大汽车公司曾经也陶醉于汽车销售量，而没有关注全球汽车界发展的大图景，它们甚至还陶醉于汽车的质量。它们给自己制定了内部的质量标准，确定了围绕质量标准的一整套价值体系，当它们的产品质量符合自己的标准后，它们又会拍拍自己的肩膀表示赞许。而日本的汽车公司则没有所谓的标准，它们说：“让我们尽全力造出最好的汽车，让我们不断改进它。”它们的目标非常直白，也非常崇高。
我现在对所有市场营销和商务管理方面的研究都心存疑虑。这些研究自然有其重要性，但我认为现在我们的很多研究所关注的变量并不正确，而且在进行这些研究的人员并不称职。
在这一方面，一个经典的例子就是可口可乐公司在1985年推出的新口味可乐。如果让消费者参与事先不知道产品味道的口味测试，在两种饮料的口味测试中，往往味道更甜的饮料容易获胜。这就让很多人形成了一种印象，那就是可口可乐不够甜。
但是，事先不知道味道的口味测试并没有充分展现可口可乐产品的全方位优势，因为它没有体现可口可乐的品牌形象和文化内涵。
在美国，百事可乐的销售量在不断增加，因此可口可乐公司的管理层，尤其是灌装厂的老板都想知道为什么百事可乐在超市里卖得比他们的产品要好一些。美国可口可乐公司的管理层也开始找原因，他们发现并不是广告或是配送的问题，因此问题出在别处。在别的地方找不到问题，这就让他们把注意力集中到了已经生产了上百年的产品配方上。研究人员提出了一个问题：在可口可乐的配方中，有没有什么细微的不足之处需要改善？因此，公司就组织了声势浩大、有20万人参加的口味测试，测试的结果直接反映出可口可乐的甜度有问题。而事实上，甜度根本不可能成为问题，表面的数据掩盖了事实。如果你不能提出切中要害的问题，那么即便你为了做一项研究跑遍了全球也是徒劳。真正的问题在于，这个百年老品牌中需要注入一些新的激情。新口味可口可乐确实给这个百年老品牌注入了新的活力，但是这个品牌推广战略也让公司付出了惨重的代价。
