公司的成本预算也受到信息过量的干扰。在位于亚特兰大的可口可乐公司总部里，预算专家整天都埋头于海量而又无用的信息之中。但是他们却不这么看，依旧每天都在收集这些信息，并按照公司内部的一些财务方法进行计算。例如：“矿泉水销售业务部去年在店内推广上花了X美元，因此明年这项费用应该是X加上Y美元，我们要做好相应准备。”负责财务预算的经理对公司的总体运营情况根本就是只见树木，不见森林。
在20世纪60年代末70年代初，来自休斯敦的可口可乐食品公司的几个高管调到了公司总部，我也在其中。我们的优势就在于都是外来的和尚，我们看问题的角度和其他高管不一样，也容易识别庐山真面目。我们对于很多问题都能不带感情色彩地做判断，也愿意花上一些时间来考虑一下公司的整体运营情况。
我们看到的屋里的家具和别人看到的是一样的，但是我们还能看出来如果把沙发再挪动一下，整体的摆放效果就更好了。
3. 不花时间去思考是愚蠢至极的做法，有时候还会很危险
“‘骑兵旅冲锋！’
难道有人灰心？
没有，虽然战士知道，
有人疏忽犯错：
他们没有回答，
他们不问原因，
只是去战去死——
进入死亡之谷，
六百骠骑向前。”
——阿尔弗雷德·坦尼森
骑兵旅之所以冲进死亡谷，是因为他们的领导并没有花上片刻的时间去忖度，士兵们只是盲目地跟着向前冲而已。为团队的安危考虑的重担不应该落在士兵头上，而应该是落在领导头上。有一个道理虽然简单，但是我们有必要强调，那就是不论在任何阵地上拼搏，战场也不例外，如果只是像漏塞一样过滤一些信息，根据过往的经验而非仔细权衡就仓促下结论的话，那么我们是很难打胜仗的。
深思熟虑并不是浪费时间，而是必要之举。歌德曾经说过：“行动容易，思考不易。”行动往往有其惯性，我们崇尚理性，但是我们却受制于自己的情绪，因为我们毕竟都是情感动物。我们一旦兴冲冲地想要去做某件事，就很难停下自己的脚步了。我们在做决定的时候往往会有群体思维倾向，如果某人想要做成某件事的话，那么直接简单的思维就难以避免了。
在公司并购的战场上，几千万美元甚至几亿美元的大单子比比皆是。当并购的场面打造得热热闹闹，各路其他买家也纷纷登台打擂后，要想让这次擂台比武停下来就很难了，因为有人志在必得！他们想要品尝胜利的美妙滋味。所有的现金在桌子上堆放得满满当当，打擂的好处已经不言自明，最后所有参与者除了在乎赢得比赛之外什么都不在意了。讨论并购的会议室里传来了极端自恋者的咆哮声：“就按我说的办!”他想要体验并购结束后在新闻发布厅里被相机围攻而飘飘然的感觉，他想要品味自己的名字出现在《华尔街日报》头版头条的那份荣耀。这些荣光实在是让人太难以抗拒了，因此我们说服自己，花费的金钱越来越多也是在情理之中的事，即便这个钱数成了天文数字也无所谓。约翰·梅纳德·凯恩斯早就表示过人类具有“动物精神”（animal spirit），不管那些商人们承认与否，凯恩斯的这番洞见还是一针见血的。
我们不妨来看看近期的一些公司并购，戴姆勒和克莱斯勒，时代华纳和美国在线，凯马特商场和西尔斯百货，桂格燕麦公司和斯纳波公司，你觉得这些公司应该合并吗？其实人们本可以预见到并购的效果是差强人意的，但是他们还是毫不回头地进行了这样的交易，公司的高层似乎根本没有想过并购后会有什么结果。诚然，收购各方的短期利益是要考虑的一个因素，但是也需要有人能够预见到决策的长期影响，并在公司的每次决策中为股东的利益和声誉负责。
除非有人能停下来想一想，否则一再犯同样的错是非常容易的。这是避免失败的良方。如果出现了某种失败的局面，你不妨在身边找个替罪羊、找个借口或是惩罚别人。那样的话你就不用真正静下心来分析失败的原因了。成功的医院会定期召开会议，来分析病患死亡的原因。医院的失败是人命攸关的，大多数公司的经营并不会产生这么严重的影响，但是每一次失败都给我们提供了一个反思的良机，让我们去总结一下某个技术转变的细节为什么不够成功，或是某句营销宣传口号有什么失误的地方，并且尽量客观地指出到底什么地方出了错。
任何真正干实事的公司管理层势必会经常犯错。但是你真想失败的话，那么你就没必要对每个错误进行反思和总结，这样的话你势必还会一再犯同样的错。
如果你决心要摔跟头的话，那你就千万不要花时间好好思考。还有一种做法也能让你摔跟头，而且这种方法很诱人，那就是你不要去承担任何责任，你可以找别人来背黑锅。那就会让你……
第七诫 自己不去把握，完全信赖专家
“了解一些问题比知道所有的答案更好。”
——詹姆斯·瑟伯[1]
在我十多岁的时候，夏天就在苏城的农场上帮忙干活，久而久之就和一些买卖牛匹的商人混熟了。有一天，他们中的一个人让我帮他买卖牛匹。公牛一头头地运进来，放养在农场上。如果公牛没有生育功能，就会被宰割掉卖肉。对于大多数商人而言，如果花费大量时间在农场这里挑上一头牛，再走很远在别处挑上一头牛，这种做法并不划算。不过，如果你是一个精力充沛的学生，又愿意花上一整天时间在农场上转悠，挑上15～20头牛塞满你带来的货车，那你一天也能挣上不菲的一笔佣金，大约有20美元。
暑期打工时，我成为多伊尔·哈蒙的帮手，他是密歇根著名橄榄球运动员汤米·哈蒙的叔叔。在我干了第一天之后，他来看我买了些什么牛。结果他发现有好几头牛我付的价钱太高了。多伊尔·哈蒙提醒我说，现在我已经是个商人了，因为我还很年轻，所以农场主总会千方百计地讲好话给我听，对我示好，分散我的注意力。他给我列出一张表，上面写出了挑选牛匹的标准。他告诉我，不管别人说些什么，自己始终不能偏离这些挑选的标准。他说：“关键是要看牛，而不是看人。”
这句简单的话从此就烙在了我的脑海中，哪怕到了今天我和投资银行打交道时，这句话也让我受益无穷。我总会力争把产品和推销者的演讲分离开来，这听起来容易，做起来难。不管你认为自己多有社会经验，如果你一不留神，把注意力从牛匹身上挪到了商人身上的话，那你就有可能对一家糟糕透顶的公司进行投资。在第六诫中，我曾经提醒过大家，如果你不花点时间用来思考的话，你肯定会栽跟头的。同样，如果别人的一通阿谀奉承之辞就能把你送到云里雾里的话，那么你也会跌得很惨。在各个行业中，你都能见到有些马屁精把说好话当成一种销售手段。
也许你觉得我把这些人说成是马屁精有点过分，大多数人要推销他们的营销经验、管理战略或是一家新企业的时候，态度往往都是真诚的。他们往往都很有资历，而且看起来很有权威。他们在推销的时候往往胸有成竹，而且经常借用华丽的幻灯片演讲稿。尽管他们解答了问题，但是有一个关键性的错误之处，那就是他们回答的问题并不对。
对于那些经常会听到各种动人的管理咨询演讲的人来说，“关键是要看牛，而不是看人”这项建议是很受用的。
可口可乐公司这些年来也见到了一些非常自以为是的专家型人物，有些是公司的内部员工，有些是公司外聘的顾问。有时候，我们也会接受他们的建议，尽管我们自己的建议和本能判断告诉我们最好不要这么做，但我们毕竟还是一些会犯错的凡人，我们总有耳根软的时候。
多年来，这些顾问一直都建议，可口可乐公司需要多元化经营。他们说，公司核心的可乐和果汁业务让公司的未来经营难以具备战略纵深，因此公司需要去收购那些和我们的主营业务兼容而又不同的其他业务。这些顾问也提出了一些建议，其中一家是非常好的红酒公司。可口可乐公司听从了这些顾问的建议，就收购了这家红酒公司。
毫无疑问，红酒业确实富有魅力。这家公司有多位管理精英，公司有一个独立的品牌叫“红酒家族”。可口可乐的经理们喜欢在公司的各种聚餐和鸡尾酒会上品尝自己的红酒助兴。不过，这家红酒企业并没有得到可口可乐公司最高层的重视。对于他们而言，买下这家公司只不过是买了一只宠物而已。
当时，罗伯特·伍德拉夫已经80多岁高龄了，尽管他并不参与公司的日常决策，但是他对公司的影响力依旧很大。他决定亲自去看一看这家“自己”买下的公司（直到他辞世前，伍德拉夫先生一直认为可口可乐是自己的公司）。
因此，这位受人尊敬的绅士带上自己的医生和几个朋友，搭乘一架公司的专机来到了加利福尼亚州。回来之后，他和当时的首席执行官郭思达以及我一起吃了顿中饭。我还清楚记得他当时说的话：
确实，红酒业让人感觉挺有意思的，我就去了一趟加利福尼亚州的葡萄园。
葡萄藤要过上五六年才能成熟、结葡萄，在这几年里，你就需要有人专门伺候葡萄藤，还要祈求风调雨顺，能让葡萄丰产。最后，如果一切顺利的话，他们才能把葡萄摘下来，然后把葡萄送到加工厂榨汁，再把葡萄汁放进巨大、造价高昂的不锈钢桶里发酵。接着，他们再把葡萄汁从这些不锈钢桶里灌装到很多体积小一些的橡木桶里，这些法国原产的橡木桶进价不菲，单价在55美元左右。葡萄酒就在这么多昂贵的橡木桶中贮存一段时间。与此同时，15％的葡萄酒还因为挥发浪费掉了。
葡萄酒就这样发酵一段时间之后被灌装到瓶子里，厂家在灌装每一瓶酒的时候都需要付税，然后把灌装在瓶中的酒再放置一段时间。有可能你会把这些酒放上几年，如果一切顺利而且酒质不错的话，那么你就可以把葡萄酒送到零售商场，和商场中几百种葡萄酒摆放在一起。到了这一阶段，你终于可以向上帝祷告了，希望顾客能从这几百种近似的葡萄酒中选中你酿造的那一款。
而我们可口可乐公司早上把产品灌装好，下午就能把可乐卖到很多地方，而且做的是独家买卖。看来，我们的这个行业真是不错。
当天，罗伯特·伍德拉夫同郭思达和我达成了共识。尽管很多顾问都把红酒业的前景描述得天花乱坠，而且尽管我们已经购买了这家美国红酒企业11％的股份（这可不是一个小的份额），但我们还是决定深入了解这家企业。1981年年初，在我们收购了“红酒家族”后没多久，我们就和公司的管理层进行了沟通。
我们让红酒公司的管理层假设，从当时到1990年间他们所做的每个决策都是完美的。我们让红酒家族的高管用很高但又能达到的销售量和利润预测，来预计一下到1990年我们的投资回报。如果我们得到这个预计，就可以更好地决定是继续经营这家公司还是把它卖掉。我们向这些高管保证，即便我们把红酒家族给卖了，他们也能在可口可乐公司里有一席之地。
红酒家族的每位高管的结论都是即便经营顺风顺水，最后的投资回报最多只能和我们的资本支出持平。这让我们陷入了沉思。我们还真想要这个企业吗？
那我们又该怎么办呢？
可口可乐公司这些年来一直很幸运，我们刚刚得出结论，不知该怎样从红酒业中赚得可观的利润，西格拉姆公司（Seagram）的人打来了电话，他们对我们的红酒公司感兴趣。我们“很不情愿”地和他们进行了谈判，最后的交易结果双方都很满意。
如果不看牛只看人的话，你就注定会失败，我就这样栽了跟头。
当可口可乐美国分部的管理层向总部提出新可乐的方案时，他们让我们好好关注一下这个方案。这一次，郭思达和我听信了顾问和专家们的建议，参与者人数众多的美国市场调研结果似乎向我们证实，采用一种新配方的产品势在必行。在经过几周时间的讨论、争辩和商谈之后，郭思达和我表态支持这项计划。他们向我们证明，改变产品口味将极大地提高我们的竞争优势。
接着又是紧锣密鼓的测试、更多的专家论证，公司对重点顾客群和市场进行了测试，又进行了随机产品测试。这些市场调研的结果都向我们表明，新可乐总是更受欢迎。郭思达和我的本能都是觉得不要变动这个美国百年老品牌，但是专家们的论证让你不得不听。因此，决策过程也就成了我之前提到的群体思维。不管你喜不喜欢，这个决策成了团队决定，因为它听起来如此吸引人，而且那么多人都认为它是正确的。新可乐势头如此强劲，因此管理团队中没有哪个人想给它泼凉水。尽管心里还有一丝犹豫，但是郭思达和我都开始为新可乐的上市推波助澜了，我们对这一新战略都是全力支持的。对于所有参加这次历史性变革的成员而言，心中的那份喜悦和期待是不言自明的。
1985年四五月间，公司在全美国大张旗鼓地推出了新可乐。为了给推广行动制造声势，我们在游行时动用了鼓乐队和其他所有能想到的噱头。
这在当时确实声势惊人。也许在世界历史中，它并非那么重要，但在当时确实成了全世界的重要新闻。
公司刚刚宣布了推出新可乐，抱怨的电话就让公司的电话完全占了线。在短短几周内，我们就收到了40万次通过电话和邮件形式进行的顾客投诉。不过，公司聘请的专家让我们坚定自己的方向。
有一封来自美国爱达荷州一位律师的信是写给郭思达和我的，上面写道：“两位先生，你们两位能在这封信的结束部分签上大名吗？这样这封有你们签名的信件马上就能升值了。因为签名的两个人是美国历史上最傻的两位高管。”收到这种来信也够让人感到害臊的。
连远在西雅图的民众都举行了游行示威，其中有一个叫做美国老可乐爱好者协会的组织发动了5000人对新可乐进行抗议。在《今夜脱口秀》节目中，主持人约翰尼·卡尔森讽刺说，现在传统蒸松蛋糕的配方要改了，里面要加点菠菜汁才行。
美国的一些灌装厂老板本来对这次口味改变是最欢迎的，但后来他们跟我们说自己打不了高尔夫球了，因为在当地的俱乐部总是有人跟他们抗议，新可乐让这些抗议者十分恼怒。灌装厂的推销人员都不能踏进当地的商店了，因为只要一进去就有人会辱骂他们。有很多人会开着卡车去商店，成箱成箱地购买老可乐，当时抢购的场面可谓蔚为壮观。
公司聘请的营销专家告诉我们新可乐的成功只不过是时间问题，新可乐肯定会取得巨大的成功，至于抱怨者，就让他们发牢骚去吧，这只不过会让公司的名字更频繁地见诸报端。
7月底，郭思达和我在摩纳哥同公司在全球最大的25个灌装商开完会后，到附近的一家意大利餐馆同太太一起吃饭。估计有人告诉了老板我们是可口可乐公司的，等我们落座后，老板就拿着一个柳条篮来到我们桌旁，篮子上还盖着一块红色的天鹅绒布。本来这个篮子是盛放上等红酒的，但是当老板把红布掀开后，里面放的却是一瓶老可乐。他用不流利的英文骄傲地对我们说：“这才是真正的可乐呢！”他那神情好像手里拿着的是一瓶上好的白兰地。尽管营销专家跟我们说得也没错，批评新可乐也是给它做的一种免费宣传，但是这一刻我们还是陷入了反思。
然而，真正说服我要改弦更张而不是固执己见的是一位85岁的老太太。她从加利福尼亚州科维纳的一个疗养院哭着给我们打来电话，当时我刚好在客服中心，所以是我接的电话。她在听筒那边哽咽着说：“你们抢走了我的可乐。”
“您最近一次喝可乐是在什么时候呢？”我问道。
“哦，我记不清了，估计是在20年还是25年前吧。”
“都过了这么久了，您为什么还这么难过呢？”我继续问道。
“小伙子，你们在亵渎我的青春时光，你们再也不要这样做了。你们难道体会不到老可乐对我有什么重要含义吗？”
事实马上变得很清楚了，我们所涉及的根本不是什么口味问题，也不是什么市场营销问题。所有的专家和数据都在误导我们，其实这是一个很深刻的心理问题。一个品牌的定义并非你和我脑子里所想的含义，它其实是每个消费者心中所想的形象。因为各个国家的很多消费者都在喝可乐，因此它的定义在每个人心中都不一样。
我得出结论，我们即便花上一大笔钱，最后也没法让新可乐的市场推广取得成功。郭思达最后也得出了同样的结论。美国的消费者已经把自己的意愿表达得很清楚了：老可乐是他们想要的产品，现在他们想要阻止它的消失。我们也同意这一观点。我在电视上宣布，公司会重新生产老可乐，并把它命名为“经典可乐”。美国广播公司的王牌主持人彼得·詹宁斯在热播连续剧《综合医院》中插播新闻，称可口可乐公司将重新生产老可乐。每一家大型的广播网络和电视台都把这一新闻当做头条来报道，各大报纸也把它写成了头版头条。
美国人兴奋得手舞足蹈。我们收到了很多鲜花和表扬信，整件事情的峰回路转和圆满结局很像好莱坞导演弗兰克·卡普拉的经典影片。一家大公司做出了决定，消费者全力反抗，公司退让，消费者赢得了胜利。消费者重新得到了他们想要的可乐，公司的销售额也一路飙升。消费者不仅原谅了我们的决策失误，还对我们褒奖有加。也许，政客能从这次事件中得到启示，如果你承认自己犯了错误，承认自己并不是战无不胜，那么你反而能得到好处，其实美国民众是很宽容大度的。
同时，建议我们采用新可乐配方的专家继续去别处“帮助”其他人了。
这次事件对于普通民众有什么借鉴意义吗？它向我们证明：事实一再说明，我们根本无须热情欢迎那些所谓的“专家”。
菲利普·泰特洛克多年来都一直在关注专家们对于世界政治的判断。他写道：“大部分专家预测苏联共产党在1993年还能稳坐江山，加拿大到1997年将面临危机，新法西斯主义将在1994年笼罩比勒陀利亚，欧洲经济与货币联盟将在1997年崩溃……海湾危机能和平解决。”菲利普·泰特洛克发现这些专家对自己的判断往往有八成的把握，而实际上他们正确的概率只有45%左右，他们掷硬币下结论的准确率都比自己判断的准确率更高。
菲利普·泰特洛克在跟踪观察这些专家的过程中发现，尽管大量证据表明这些专家判断错了，但他们对自己关于局势的判断依旧是信心满满。他们给自己想出了一大堆理由，例如“我的判断基本正确”，“我判断的情况还没出现，但总会出现的”，“地震等不可抗因素影响了判断”，“基于我所给出的数据，我的分析是正确的”。
10月到了，一个印第安部落的酋长认为当年冬天会很冷。因此，他就让部落里的人去捡柴火。为了验证自己的判断，酋长特意给国家气象台打电话，向一位气象学专家询问当年的冬天会不会很冷。气象专家说：“根据我们的预测指标，我们觉得今年冬天会冷。”因此，酋长就让部落成员去捡更多的柴火来避寒。一周后，酋长又给国家气象台打电话，气象专家确认说严冬就要到来。酋长让部落成员不要放过能找到的每一根柴火。半个月过后，酋长又给国家气象台打电话，问那位气象专家：“你确信今年冬天会很冷，是吗？”专家答道：“当然确信啰，因为现在印第安人正发疯似的在捡柴火呢。”
一些专家的判断一错再错。但是，他们依旧四处活跃，不断冲进企业和政府大厦，到处兜售一些所谓的专家新发现、新预测、新术语和一些反刍过的“新思想”。
我们看到了多少狂热的商业理论？X理论、Y理论、混乱……目标管理、一分钟管理、全面质量管理、巅峰绩效、赋权、缩编、提速、减速……
这些专家在不断“再造”，而他们“再造”的主要对象就是我们所使用的语言。最近，我听到一位经理人在谈论一个新说法，叫“非雇用”员工。
什么是矩阵管理？我的看法是，因为有了矩阵模型，一个员工就可以向三个，甚至更多个经理人汇报工作了。
在互联网泡沫破灭前夕，我听到很多人在谈论“资金消耗率”。其实，这指的就是我们常说的花别人的钱——那些花了就收回不来的钱。
这些时髦用语让人感到有些可笑，但是如果想想我们对专家的顶礼膜拜会导致严重的问题，甚至会让我们兵败滑铁卢，我们就笑不出来了。
我们不妨回忆一下约翰·梅里韦瑟和他所打理的美国长期资本管理公司（Long-Term Capital Management）。
在人们急功近利的20世纪80年代，约翰·梅里韦瑟可谓是急先锋，他率领的一个证券交易团队负责为所罗门兄弟公司创造利润。1994年，他和两位诺贝尔经济学奖获得者——迈伦·斯科尔斯以及罗伯特·默顿创立了长期资本管理公司。该公司的投资组合风险极高，这就是所谓的对冲基金。它的客户都非常富有。它提出的投资理论虽然外人很难完全参透，但是却赢得了很多拥趸，因为这种投资理论看来永远不会失败。在公司创立后的最初3年里，公司的盈利之丰厚简直让人难以置信。截至1998年年底，公司一共投资了大约900亿美元，其中大多数资金都是借来的。尽管这是笔巨资，但是没有任何人担心，因为掌舵的专家知道自己到底在干些什么。
当长期资本管理公司最终破产之后，纽约联邦储备银行只得匆忙干预，召集了一个债权人财团来防止金融体系的崩溃，因为这种悲剧一旦发生，就会冲击数万亿美元的金融合同并影响全球市场的信心。
这三位专家设计并成功推销出去的“杰出”体系最后被证明不啻一场赌博游戏，但是因为人们很愿意相信专家，他们几个人设计出的荒唐闹剧最后骗过了华尔街一些最精明的投资人。
2007年的记忆离我们就更近了，美国的金融体系陷入了危机，因为很多投资人采用的统计模型都低估了次级抵押贷款的危险。人们对此的解释是“模型错误”。
其实，这并不是什么模型错误，而是人造成的错误。任何有健全思维的人都能预测到，大规模贷款给没有任何偿付能力者的做法是很糟糕的。金融界的天才们不断地在海市蜃楼中播下魔豆，而当这些魔豆没有成长为摇钱树后，每个人都显得很惊讶。这种想法未免也太天真了吧！
这种推崇天才的狭隘洞见往往造成的结果是弄巧成拙。
这一点在管理大型企业的时候就显得尤为突出。管理是一门艺术，而不是一种科学。如果遇到那些想要量化人类行为的专家，你就要保持警惕了。可口可乐公司有些经理人和顾问把员工仅仅当做数字来看待，这些人做得并不成功。你并不能用数字来衡量一切，在我看来，这种做法是一种缺乏想象力的表现。
这些年来，我遇到过很多专家想要把某个公司和它所处行业的其他公司进行对比分析，并根据行业内的平均情况提出利润最大化方案。其实这是一个非常糟糕的错误，因为行业中的每个公司都应该力争标新立异，让自己变得与众不同，而不是随大溜。我从来都没把可口可乐公司当做是一家软饮公司，在我脑中它就是可口可乐公司。正如公司里的前辈所认为的一样，行业内的其他公司并不是我们的“模仿者”，因为它们出售的并不是可口可乐。
往往忙碌了一整天，听了许许多多的营销和财务专家在我办公室里侃侃而谈之后，我发现自己开始越发相信经济学家路德维格·冯·米塞斯的名言：“统计数字……充其量只能告诉我们那些不可重现的历史。”
我必须承认，那些对自己的权威地位不确信的领导人会召集外部专家和顾问来附和已经达成的决定。克莱斯勒公司发生的故事总是让我感到很有意思，在公司的创始人和领袖沃尔特·克莱斯勒去世后，公司的经理人们对自己极度缺乏自信，他们甚至举行降神会来营造一种衣钵相传的感觉，并猜度一番，如果公司创始人还健在的话，又会采取什么措施。不过，我们看不出任何迹象显示这些经理人能够做到上追古人。如果他们真能和公司创始人做到心神相通的话，估计他们都要被解雇了。
如果经理人涉足公司并购和缩减业务所带来的重组，那么他们势必会碰到令人头疼的裁员工作。有时候，这些经理人并不是选择同被裁员工坦诚地进行沟通，而是把责任推卸到外部的某家咨询公司身上。我觉得这简直就是懦弱至极。如果你认同某项新的商业计划，那么它就是你的孩子，你要因此负起责任。到了最紧要关头，你却不愿承担责任，而是把职权移交给某位外聘专家的话，那么你推行的商业计划也不可能取得成功。
我在公司定了一条规矩，包括解雇员工在内的消息都不允许用电子邮件、备忘录或是打电话的方式通知对方。对任何会给人造成心理冲击的话题我们都应该当面与人沟通。
在杰克·韦尔奇给通用电气公司股东的最后一封信中，他写道：“要憎恨组织里的官僚作风。”这也引出了我的下一诫。
第八诫 行政作风盛行，团队臃肿
1973年，当我从休斯敦搬到亚特兰大，到可口可乐公司的总部担任执行副总裁时，跟随我多年的秘书弗洛伦斯·卡里诺沃斯基也跟我一起来到了亚特兰大。她比我早几天到了总部给我布置办公室，但是当我见到她的时候发现她满脸都是泪水。她连给我布置好办公室这么简单的事都做不到。
为什么呢？
因为她找不到几支想要的铅笔。
在相对更小、组织结构没有那么森严的公司休斯敦分部，如果弗洛伦斯想要铅笔的话，她只要直接走到办公区尽头的库房领取就行了。在亚特兰大，她想用几支铅笔，别人告诉她必须先填写申请单，而她手里没有申请单，当时已经临近下班了，管理申请单的人已经走了，她最后的希望也泡汤了。两天以来，她在总部里一直忙上忙下地安装复印机、连上电话线、更换文具，还要了一个更大的文件柜，中间经历的波折让她满腹心酸，终于忍不住就哭了出来。
“我什么事也做不了，”她向我哭诉道，“我都找不到和我买的订书机大小合适的订书钉。”
我把她送回了家，又给太太米琪打电话，跟她说当天没有心绪工作，我们不妨早点吃晚饭，然后一起去看一场电影。
如果你想一事无成的话，那就让行政流程占据主导地位好了，去崇尚官僚主义就行了。
“官僚主义”这一说法最早出现于18世纪的法国经济学作品，其中“官僚”指的是官员的办公室，而“主义”指的是规矩。很多19世纪以及20世纪初叶的政治科学家和社会学家曾经热议过官僚主义的利弊。你可以想见有很多反对声，苏格兰作家、哲学家托马斯·卡莱尔就把官僚主义贬斥为“欧洲大陆的通病”。
但是，也有人认为官僚主义是好东西，甚至是必要的。从历史的角度来看，官僚主义来自于运营大型企业所需要的烦冗行政事务。
在原始社会，我们假设领导者之所以能一呼百应，仅仅是因为他们的个人魅力。就像毛利战士一样，如果你的眼中流露出足够的勇气和怒火的话，你就能成为酋长或是首领。然而，随着社会变得日益复杂，仅仅依靠领袖个人魅力已经不够了。显然，如果没有借助某种形式的官僚主义机构，古代中国、埃及和罗马人都无法建立起他们的帝国。即便是在奴隶社会，残忍的力量也无法确保每个细节都完美无缺。
在20世纪之初，德国社会学家马克思·韦伯指出，经过一段时间的发展，大型社会组织会形成等级制的权威体系；书面形式的法规、专业化的训练，以及最重要的带有官衔和特定职能的行政部门出现了。
人类的发明创造中最让我感到惊异的是那些我们现在已经熟视无睹的事物，因为我们已经拥有它们很久了，因此对它们已经习以为常了。例如，几千年前，到底是谁想出了使用钱这个主意呢？这是多么聪明的一个点子啊！拿上一点金子、银子、贝壳或是珠子，就可以用来交换实物（在后面的章节中，我还会谈到钱）。
在我看来，官僚主义体系下的各个行政部门也一样，是杰出的发明创造。
马克思·韦伯更看重官僚主义体系的工具性，而非其有效性。然而，在我们现代的复杂社会有机体中，如果没有这些行政部门的存在，整个社会的运转都会陷于停滞。不论是在政府还是在大公司里，我们都能见到一个又一个名目繁多的行政部门和领导，例如负责销售事务的副总裁、产品配送经理以及人力资源经理等等，他们的头衔都整整齐齐地标记在公司的组织结构图上。每个部门里都有安排得井然有序的一些员工，他们在执行各个部门的特定职责。这种社会秩序真是很美妙——铁打的营盘，流水的兵。人在变，然而各个部门的职责并没有变。我们必须有能力让这种权威得以延续。
我经常说自己所拥有的任何权威和影响力都来自于名片上的职务——“总裁”，而不是来自名片下方自己的名字。这个职务的重要性由名片上第二个名称——“可口可乐公司”来决定。在整张名片上最不重要的称谓其实就是我自己的名字。
我说的完全是事实。
不过，我也认为，如同机械一般精妙的组织构架不应该成为阻碍个人发挥创造力和生产力的拦路虎。
个性、个人的创造力、个人感触、个人的情感投入、个人的想象力，这些都是开展每项工作不可或缺的品质，在整个组织中我们必须提供这些品质成长所需的沃土。
大型组织的领导者开展工作就像是在走钢丝。在每个公司中，为了让一切都变得井井有条，就必须有各式各样的规定和惯例。长此以往，这些规定和惯例就变得比它们所应当达到的目标更重要了。规定和惯例变成了冰冷、陈旧的条条框框，反而成了扼杀组织活力的绊脚石。
控制这些条条框框的官僚们则誓死捍卫这些规矩，因为他们觉得任何挑衅这种权威的做法都会削弱他们的权力。这些官僚们逐渐成为了阻碍所有进步的力量，他们的做法也注定会导致失败。
这些官僚们还一个个做出一副忙得昏天黑地的样子！他们整出一大堆内部报告和备忘录；他们在自己身后摆起一排排文件柜，里面堆满了成千上万封电子邮件和备忘录的打印稿；他们忙到夜里才回家，嘴里还不住地抱怨自己工作有多辛苦，而事实上他们一丁点创造生产力的工作都没有做。在这种企业中，经营不失败才怪呢。根据造纸业几年前的统计，美国每年消耗的办公用纸多达5000亿张。至于2007年美国到底消耗了多少办公用纸，专家们还在忙着统计呢。我倒想问，到底什么人把什么内容复印了给谁看，需要一年用掉这么多纸？我觉得借助电子邮件，大家根本没有必要使用一张办公纸。
（看到施乐公司是怎么发家的了吧？）
早年帮助父亲打理农场生意的经验告诉我，如果你把适量搭配的公牛和母牛放在一起的话，你就会得到很多小牛犊。官僚机构的衍生法则也很近似：如果你安排了一个经理的话，那么过了一年半他就需要一个助理了，再过一阵助理就变成助理经理了。那又会出现什么情况呢？他也需要一个助理了。这种衍生法则会一直持续下去。
在经理之上还有更高层的经理，但是当客户打电话时，却找不到一个真正能管事的，因为这些经理都在开会。这些会议进而带来了更多的文件、电子邮件、电话和会议。大家经常还会召开预备会议来为会议做筹备。会议正是庞大官僚机构的宗教仪式，而官僚们则对这种宗教仪式乐此不疲。
当我在休斯敦的可口可乐食品公司工作时，在那里见不到什么官僚主义。这是一个年轻的公司，由邓肯食品公司和美汁源公司合并而来。领导公司的查尔斯·邓肯是一位苏格兰后裔，也是一个强悍、聪明而节省的企业家。他痛恨官僚主义，竭尽全力使得公司的一切都能处于他的掌控之中。在可口可乐食品公司，总裁和门卫之间可没有烦冗的五层经理人的级别。整个公司运转快速高效，而且我认为也创造出了很多效益。
后来，查尔斯·邓肯出任可口可乐公司总裁，随后又成为卡特总统内阁成员。当他让我去亚特兰大负责美国软饮业务运营时，他提醒我说很有必要对尾大不掉、积习难改的可口可乐公司总部进行大刀阔斧的精简改革。他说得完全没错。
我一来到公司总部，得知弗洛伦斯因为拿不到铅笔而泪眼汪汪的情形之后，就学到了新的一课：在一个巨大的官僚机构里，人们永远也不会对你说不，但是你想要什么，却不一定能拿得到。
当我来到美国总部大楼后，我发现电梯间的一块小地毯已经磨破了，因此就让弗洛伦斯给维修部的人打电话叫他们来换一块地毯。过了几个月之后，我又和弗洛伦斯提起来好像没人来更换过地毯，弗洛伦斯说是没有来换过，因为他们还有其他的维修工作，不过换地毯的事他们已经写入日程了。
一年后，当我成为美国分部的总裁后，我又提起来说地毯还是没有换过。别人跟我说，现在维修部就快要来换地毯了。两年后，当我从可口可乐公司美国分部调任至公司总部后，电梯里的地毯还是没有更换。但是，维修部从来都没有当面拒绝过我，我也从来没有听到一个“不”字，只是我们怎么也得不到一块新地毯。
如果你想阻碍进步的话，那就让行政流程占据主导地位好了，去崇尚官僚主义就行了。
每个组织内都有外人难以逾越的障碍，这种盘根错节的官僚体制在其他组织的任何人，甚至是高层经理看来都是很难跨越的峡谷。不仅如此，你还不敢冲撞那些官僚体制的卫道士们，因为惹恼了他们的话，他们提供服务的速度就会更慢了。几年前，当复印中心成为办公室里最前卫的创新地标后，所有的文件都需要在几台大型复印机上批量复印。可以想见，很多瓶颈就开始影响复印工作的效率了。很多情形下，负责复印流程的人简直就成了滥用权力的暴君。你即便想得到最简单普通的服务，也得跟他们说尽好话才行。
同样的情形在官僚体系里的每个部门都存在，你做事千万不要越过这些头头脑脑们。如果你没把负责出差事务或是供应文件夹的部门负责人放在眼里，那么以后就有你好受的了。结果是，要想从他们那里得到任何服务，哪怕是一张票或是一个文件夹，你都要和他们做个人斗争。不久前，《华尔街日报》上有一篇文章正是批评这种办公室山头林立的局面的，记者雅里德·桑德伯格描述了一家规矩烦冗的采购公司，在这家公司里哪怕你领取最小的物件，也都需要填写申请单。有一次，办公室的一位女秘书手里没有剩下的申请单了，但当她来领东西时，负责人还是冷冰冰地对她说：“先填一张申请单。”
机构僵化的官僚体制是让人很受挫的，因为这些官僚们不仅自己不作为，而且显然还阻碍其他人开展工作。官僚们都竭尽全力地保护着自己的那一亩三分地，因此他们会阻止信息的有效沟通，也会把本来能成的事给你使坏搞砸，这样就能巩固他们自己的地位了。
商界的旧式法则——“你的成功就是我的失败”在规则烦冗的官僚机构里体现得淋漓尽致，你甚至都能嗅到血腥味。竞争是人类的本能，但争斗的起因越是琐碎，而且竞争的性质越是荒诞，那么这种争斗就越不利于进步。
整个机构就像《格列佛游记》中的情景，它被成百上千个小人国的侏儒给拴住了。这就好像有人发明了一种新的游戏，游戏的名称叫做官僚主义，游戏的规则也不难：大家都围站成一个圈，谁要是先出风头，谁就算输了。
如果你想让最好的人才都流失的话，那就让行政流程占据主导地位好了，去崇尚官僚主义就行了。
人力资源专家告诉我，如果一个中层经理辞职，那么重新招聘和培训的费用至少是他年薪的两倍。显然，如果能够留住这些人才，那是非常划算的。当我在可口可乐公司的时候，我们竭尽全力想要留住优秀人才，大多数公司也在努力这样做。我们是一个国际化程度很高的跨国公司，一些员工被人挖走也是难以避免的。但是，如果得知某位我们重视的员工心存不满的话，那么我们就会快速行动起来，找出原因并扭转局面。有时候，我们得到的信息也不够及时，因此在我们能够采取行动之前他就已经离职了。每个人都有无能为力的时候。
不过，经验告诉我，员工离职的一个重要原因并非是报酬的问题，而是他们在开展工作时感到被掣肘。归根结底还是官僚主义惹的祸，因为官僚主义的存在，员工连工作都干不下去了，这使他们感到非常焦虑。但是，并非所有的员工都像可口可乐公司日本分部的经理人一样，他们在不满意的时候敢于把总部发来的备忘录和文件给扔了，一般的公司员工并没有这种勇气这么干。
当员工离开公司前最后一次与你面谈时，如果你问他们为什么会选择离开，他们往往会说是因为官僚主义压得他们喘不过气来。
因此，任何大型公司都面临一个重要的挑战，那就是要经常减少不必要的官僚主义作风。作为可口可乐公司的总裁，我常把自己描述成一个薪酬很高的门卫。我的职责就是要让公司最优秀的人才能够顺顺利利地完成工作，这就能给我们带来新的客户并为老客户服务好，还能为股东真正创造价值。
在我进入商界不久后，我就得出了一个平淡无奇的结论：每个公司其实主要就是为现有的客户提供优质服务并努力开拓新客户群。不论你是身处汽车行业、化妆品行业还是计算机行业，你其实都身处客户服务业。即便你所提供的服务人们不常见，例如给油井灭火，你也需要将你的服务推向市场，这样当客户真需要你来为他们的油井灭火时，他们才会想到你。雷德·阿代尔（Red Adair）就是提供油井灭火服务的一家公司，它在全球成功地经营了自己的品牌，因此它的品牌几乎就成了这项服务的代名词。
可口可乐品牌也成了良好感觉、愉快时光和清爽感受的代名词。我们的广告语是“有了可口可乐，一切都会更顺利”。在公司内部，我们的职责是要让每个人在做任何事情时都有同样的关注，那就是要在和所有人打交道时都让他们能够感到有了可口可乐，一切都会变得更好。不论是公司的接线员，还是可口可乐灌装厂的员工，甚至包括公司的董事都有着共同的目标，无论在何时何地，我们真正的工作都是在推广可口可乐品牌。
可口可乐公司里流传着一个经典的故事，是关于罗伯特·伍德拉夫、公司的总法律顾问和几个相识的聚会。当时，罗伯特·伍德拉夫让这位律师告诉大家他的职责是什么。这位律师毫不犹豫地回答道：“伍德拉夫先生，我的工作就是推销可口可乐。”
我一直把这项职责当做是自己的核心使命，我鼓励全公司和整个可口可乐体系都提倡以销售为出发点的思考模式。我们在花每一分钱、设立每一个部门或是接手每一个项目时，都要问自己一个基本的问题：这能帮我们带来新客户或是为客户提供更好的服务吗？如果我们没有底气用响亮的“是”来回答的话，那么无论花费的数目是多少、付出的努力该有多大，我们都不能继续往下做。如果你觉得有50件和客户并不相关的事情需要做的话，那么你马上就会发现有50个臃肿的官僚部门在运作，这些部门里的员工干得像是热火朝天，但是他们手里做的事其实是本不应该去做的，因为这些事根本无法为客户提供更好的服务。
