很多企业在做大做强的过程中迷失了自我。当它们处于初创阶段的时候，它们结构简单而且注重利润，它们很关注公司的现金流，花钱从来都是量入为出。但是，当公司取得成功之后，它们花钱也就开始大手大脚了，因此也就埋下了失败的诱因。公司在花钱上的原则性变得越来越差，一个经理的助理都开始拥有助理了，因而就会出现另一种局面。公司的员工面面相觑地问道：“天哪，公司的规模怎么会变得这么大？眼前这么多人到底是谁啊？”但这已经变为既成事实了。
戴尔电脑公司起初还是一个结构简单的公司，时间一长，它的规模变得越来越大，管理层级也变得越来越多。公司的盈利能力越来越差，最后把行业领军者的宝座拱手让给了竞争对手惠普公司。公司的创始人迈克尔·戴尔重返公司出任首席执行官，他首先做的一件事就是给公司所有员工写了一封信：“公司拥有很多出色的人才，但是我们也面临着一个新的敌人，那就是官僚主义。它不仅耗费我们的钱财，而且还使我们放慢了脚步。是我们造成了这种官僚主义，也是我们让自己的员工臣服于它的脚下，现在我们自己要解决这个问题！”
有一点是不言自明的，那就是官僚们会互相扯皮打架。我非常努力地想要尽力减少他们之间的摩擦，从不主张别人跑到我的办公室来说其他部门的坏话。如果有人有什么批评和反对声，我倒是希望他们能够在大家碰面的场合开诚布公地说出来。我也尽量避免自己走在过道上时别人跟我反映一个情况或是提问。我经常说，如果我们在去洗手间的路上做了某项决定，那么这种决定往往就会有偏差。
如果在去洗手间的路上，有人拦住我说：“我一直想找您谈点事。”我往往会委婉地告诉他们说：“要不等到公司运营会议上咱们再谈吧。”在大多数情况下，我们都能做到搁置争议，至少能够控制潜在的危机蔓延。
官僚主义是一头难以驯服的猛兽。
“所谓的委员会就是一群散了会每个人什么也干不了，开会时却要决定什么都别干的家伙。”
——弗雷德·艾伦[1]
沃伦·巴菲特曾经说过，伯克希尔·哈撒韦公司在收购了一家公司之后，第一个月就砍掉了54个各种各样的委员会，这些委员会每个月要耗费的工时竟然高达1万个小时之多。正如巴菲特所说的那样：“你真的很难想象在一个公司里怎么会有那么多的官僚，尤其是那些能把养活这些官僚的成本转嫁到消费者头上的公司。”
在2007年，伯克希尔·哈撒韦公司旗下拥有76家公司，雇员人数超过232000人，年收入超过180亿美元，但是公司的总部只有区区19名员工。
经管大师彼得·德鲁克一生花了60多年时间从事教学、咨询，并创作了30多本著作。他一直关注的一个话题就是卓越的公司从来都不会陷于微观管理，从来都不会让员工有每分每秒都疲于奔命的感觉。卓越的公司尊重它们的员工，鼓励他们的贡献并且会激发员工创造力的火花。与之相反，拙劣的公司则会设置层层管理权限来扼杀员工的想象力。
“你是负责什么的，鲍勃？”
“我什么也不管。”
“哦，那你呢，乔治？”
“我是鲍勃的助手。”
德鲁克先生对官僚主义的批判集中体现在一篇富有里程碑意义的文章——《卖掉收发室》（Sell the Mailroom）中，这篇文章刊登于1989年的《华尔街日报》，并在2005年收录进他出版的著作中。当年，大多数公司都在致力于提高后勤部门的效率，而德鲁克则建议这些部门统统应该被砍掉，这些业务应该外包给独立的运营商。德鲁克写道：
公司内部的服务和后勤业务其实是一种垄断部门，它们根本没有什么提高效率的动力，因为它们毕竟没有面临任何竞争。恰恰相反，它们倒很有可能故意降低工作效率。在常见的一个组织、公司或是政府部门内，衡量某项作业的标准和影响力往往只是看其规模大小和获得的经费多少，尤其是在行政、维修、后勤等不直接创造利润的部门。因此，要想让公司的业绩有起色和进步，靠提高这些部门的运作效率是不可行的。
如果公司内部的后勤部门被批评工作不得力的话，那么这些部门的经理人往往想到的对策是雇用更多的员工。与之相反，公司外部的运营商则知道，如果工作逊色的话，它们马上就会被更出色的竞争对手取代。用外包的策略来创造一个更加扁平化、结构更加简单的组织是运营公司更加有效、更加有创新性的方式。
如果你想失败的话，那就紧紧抱着官僚主义直到进坟墓吧！
对于官僚主义的危害，我还有另一层认识：极端有害的官僚主义不仅会阻碍组织取得成功，还会加速灾难的到来。
1986年1月28日，美国“挑战者”号宇宙飞船在升空后不久爆炸，7名机组成员全部遇难，在飞船内还有美国第一位平民航天员克里斯塔·麦考利夫。
2003年2月1日，“哥伦比亚”号宇宙飞船返回时在得克萨斯州上空解体坠毁，7名机组成员全部罹难。
这两起灾难的原因全都归于技术失误。
因为我们并没有当时飞船上的第一手资料，因此我们只能基于听证会上曝光的信息和其他事后分析材料来做出推测。对于事故的原因，大家见仁见智，但是有相当多的分析人士持相近的观点：这两起飞船事故在一定程度上正是官僚主义造成的。发射飞船的决定是由层级繁多的美国航空航天局（NASA）做出的，而发射的任务又要为一系列的利益群体服务，包括科学研究团体、国防部、政府和国会。此外，飞船零部件和操作系统的供应商也参与了决策过程。
任何曾经顶着感情因素的压力做出决定的人都知道，你的头脑中如果有千头万绪让你备受煎熬，那么有时候连最理性的判断都会被抛到一旁。我在决策制定方面的经验，尤其是新可口可乐上市的那次经验让我想到，美国航空航天局在制定决策的过程中，也会面临同样艰难，甚至是更加让人头疼的选择。我曾经说过：一件事带来的兴奋度越高，那么紧迫感就越强；厨房里的厨子越多，那么官僚主义的决定要么就把好点子扼杀了，要么就会体现一种从众心态。在这一点上，无论是新可口可乐上市，还是一些公司的并购，都如出一辙，没人愿意给众人泼凉水。
在一个结构复杂的官僚体系中，有各种制约的力量在发挥作用，因此部门之争就会让局面变得更加复杂。最终，整个官僚体系要发挥功能就会出现障碍，没人会出头来扫别人的兴，整个团队也很难做出客观公正的决策。在美国航空航天局内部，看起来部门和职责众多，因此大家都认为组织内总会有其他人发现错误，但事实并非如此。灾难发生后的调查显示，最终拍板的并非那些掌握信息最全面的人，而是那些手中权力最大的人。
卡特里娜飓风带来的灾难是另一个官僚机构功能缺失的典型例子，已经有一些书籍揭露了美国各级政府官僚做派造成了民众惨痛的损失，这样的书籍还会继续出版面市。
在商界，如果官僚主义造成了组织功能障碍，那它将使公司面临艰难岁月并损失惨重。组织内部不得不花上很多时间来把关系理顺，因此人们倒更愿意去犯错，因为要想把一切理顺还会让自己手忙脚乱。而所有这些错误都会让公司损失财富。
如果在生死攸关的决策中官僚们意见相左，那么后果将是灾难性的。（由于最近的事故，美国航空航天局已经调整了决策流程，并找到了协调各个官僚关系的办法。美国联邦应急管理局显然也简化了其行政流程，砍掉了不必要的一些官僚层级。）
第九诫 信息错位，沟通不畅
“沟通最大的问题就是‘已经做好了’的错觉。”
——乔治·萧伯纳
对你的员工或客户发出含混不清的信息有损于你的竞争优势，最终还会导致你的失败。杰克·韦尔奇说过，当他接手通用电气的时候，感觉公司上下到处都充斥着模棱两可的信息，很多存在了许久的部门都陷于溃败的边缘。在20世纪70年代的可口可乐公司，我们的一些信息让内部员工，特别是让灌装商和零售顾客容易产生误解。我们的软饮事务部的经理就曾经发出过几条含混不清的信息。
正如父母和孩子说的那样：“把你盘子里的东西吃干净，否则就别想吃甜点了！”父母虽然嘴上是这么说，但不代表真的会这么去做。不管怎样，孩子们还是能吃到甜点的。
1973年，当我来到亚特兰大的可口可乐美国软饮事务部工作的时候，这个部门是公司里的宠儿。毕竟，可口可乐是靠在亚特兰大卖汽水起的家，年复一年，这项业务的运转也一直很顺利。不论是在麦当劳还是在扬基棒球队的主场，人们都会从可口可乐的销售点买上一杯杯的饮料。我们有700名销售人员专门负责同这些销售客户打交道，其中的一些客户是连锁店，因此他们会去其总部拜访，而大多数的销售人员都会拜访零售店，来帮助它们更好地销售我们的产品。毫无疑问，可口可乐是全球软饮市场的领军者。
天有不测风云，公司出现了几个问题，最关键的问题是公司突然开始赔钱了！
从20世纪60年代晚期开始，软饮事务部采取了新的薪酬分配制度，它的基础是销售人员全年的预期销量。大多数好的销售人员从本性上来说都是非常乐观的人，所有的零售店也根据销售人员的预期在年初就得到了广告推广费用。这一做法的弊端在年底就显现出来了，因为各家零售店的销售量比预期要少得多。
尽管大家都不是数学家，也都算得出来有些销售额根本没有达到，但是公司还是付了报酬，这样公司的利润率明显就降低了。这对于零售店和公司而言都是一种模糊的信息。
公司不仅采用了这种奇怪的薪酬计算方式，而且在可口可乐原浆的原材料价格不断上涨的背景下硬扛着不涨价，似乎公司卖给零售商的原浆成本是多少年都雷打不动的。几年来，成本不断攀升，公司的利润率也在不断下降。但是，可口可乐公司的管理层对这一问题视而不见，害怕提高原浆售价会影响公司的生意，并使得公司遭到竞争对手的攻击。而事实上，我们的生产成本在上升，其他竞争对手也面临一样的困难，它们如果不跟随我们恐怕就会丢失价格优势，但是跟着我们不涨价，日子也很不好过。
也就在那时候，查尔斯·邓肯让我去亚特兰大和可口可乐美国分部的总裁卢克·史密斯一起工作。我接到的第一项任务就是处理软饮事务部的问题。在全面分析了情况之后，我们发现除了提价别无选择。软饮事务部的经理们接二连三地来到我的办公室，向我一再解释不能提价的理由。尽管这些经理人坚持自己的观点，我们还是做出决定，在一个周五把可口可乐的原浆价格每加仑提高了20美分。
提价后的那个周一，竞争对手并没有把我们逼上绝路，它们也宣布提价。
我举这个例子只是想告诉你，如果我们对某个观点有根深蒂固的成见，那么就很难再听进去别人的意见。我作为一个外来者，就可以从旁观者的视角来审视一下房间里家具的布局。我把沙发给搬走了，但是房子并没有像大家害怕的那样倒下来。
我曾经提到钱是一项伟大的发明。在商界打拼的多年时间里，我一直都在想怎样才能把抽象的数字用实实在在的钱反映出来。现金，或者说钱是一种伟大的抽象体，它使得所有的商业活动得以开展和延续。
但是，过去我时常担心因为我们的商业活动变得如此复杂，公司员工已经很难真正体会到某个数目的钱代表什么含义了。
1971年，当我在休斯敦的可口可乐食品公司工作时，我发现有些拿了大学或是工商管理学硕士学位的人在公司工作了整整40年，每天都在处理各种日常事务，根本都没有机会摸到现金。公司在向员工、供应商、媒体、广告商、旅行社等支付费用的时候，每一分钱都不是用钞票支付的。在公司总部，管理者所接触的预算只不过是一些写在白纸上的数字而已。这种做法具有很强的欺骗性，因为这些数字非常抽象，所以没有任何意义。
在拉斯韦加斯，如果赌场老板看到赌桌上出现了现金而没有很快消失的话，那么赌场总管就会被解雇。赌场老板不希望赌徒在赌钱的时候想到真金白银，因此他们就用花花绿绿的筹码来代替。赌徒在喝一杯免费饮料后会留下50美元的筹码当小费，因为那时候他们认为这不是“50美元”，而只是“一个小筹码”罢了。
美国联邦政府每天的花销大约是74亿美元，不过10亿美元也是一个非常抽象的概念。10亿分钟之前，罗马的哈德良皇帝正在建造他的城墙；10亿小时之前，我们的祖先还生活在石器时代；10亿天之前，石器时代还根本不存在。
多年前，诺斯科特·帕金森提出了著名的帕金森法则，该法则表明大多数人并不能理解在预算中一长串“零”到底代表什么含义，大家能真正体会的往往是更小的数字，例如几百，最多也就是几千。我一直都在想有什么方法能让可口可乐食品公司的员工切身体会他们所花的钱到底有多少。有一年，我突发奇想：“我们就不要只是猜测臆想钞票是什么了，我们就用现金吧！”
我给公司的首席财务官打电话，建议从下个月开始一切经营活动的费用都要用钞票硬币来支付。如果一位高管出差去纽约，机票的费用是692美元，那么我想让他用现金来支付692元。如果在《纽约时报》上做整版的广告花费了19458美元，那么我就想要负责广告事务的经理用现金来支付广告费。我想要公司支付每笔账单时都用现金，甚至对于我们接触到的一切都用现金来支付，包括员工的工资、购买铅笔的费用以及每笔交易的支出。
可口可乐食品公司并不是一家小型公司，但也算不上商界大鳄。尽管如此，如果想要公司按我的构想来开展运营，那么整个休斯敦的银行都没有足够的现金够我们来花销的。
这是一个走极端的想法，而且我们一直都没能践行。但是，让员工们真正和钞票打交道，而非整天摆弄预算表中的数字，这的确是一个有意思的点子。
我一直没能真正向员工栩栩如生地展现金钱的实质，但是在公司的软饮部，我至少向员工在一定程度上揭示了这一实质。
公司软饮部还有一条传递得含混不清的信息，无论当年的业绩如何，每年冬天，部门都会举办一次管理层和销售人员及其家属参加的“销售会议”。名为销售会议，其实这只是在某个异国他乡海滨胜地举行的奢侈聚会罢了。当然，我到公司的那年，他们也还在筹备这一聚会，而当年公司却在亏钱。
这条信息就是模糊不清的：“不管你干得怎么样，你都能得到奖赏。”
公司的变革正在逐步提上日程，其中的一项就是公司不再会为糟糕的表现慷慨买单了。为了陈述这一理念的变化，我在公司内宣布：“今年我们开会的地点选在了芝加哥，芝加哥是一个很有意思的城市，但是我们不会在1月去某个海滨度假村开会了。我们会住二流的经济型酒店，不能带家属，而且要住双人间。”
我告诉员工们，实话实说，我也不喜欢住经济型酒店，我也不喜欢在1月去冷飕飕的芝加哥，但是大家不能花还没有挣到口袋里的钱。
他们明白了我的用意。
第二年，公司的销售额和利润剧增，因此我们在夏威夷好好地庆祝了一番，还带上了家属。
从此以后，他们每年都给公司挣到了利润。
“生活中有很多东西比金钱更重要，而这些东西都是要花钱的。”
——弗雷德·艾伦
（弗雷德·艾伦真应该去哈佛商学院教书。）
含混不清的信息一直都让我感到头疼。1985年，我受邀去牙买加，牙买加政府将给我颁发马丁·路德·金和平奖。该国的首相爱德华·西加和几位将军都在场。在吃早餐时，几位将军一直都在和首相窃窃私语。最后，首相悄悄地对我说：“演讲结束后，你就别上车，我们在你酒店房间碰面。”我按他说的做了。当时我朝四周看，发现到处都是浓烟滚滚，人们的呼喊声震耳欲聋。我就问道：“可口可乐公司在牙买加有没有做什么我不知情的事？”回答是：“没有。外面的人很恼怒，因为汽油价格刚刚上涨了，但是我们不想出什么意外。”他们把我塞进一架直升机，随后直升机就飞走了。每当我想起这一幕的时候都觉得特别有讽刺意味，因为我参加那次活动是去接受和平奖的，但却得坐着直升机落荒而逃，从直升机上往下看，军队的机关枪还在耀武扬威。
在可口可乐公司，这种含混不清的信息带来最严重的问题出现在我们全球的灌装商体系。原来陈旧的体系和全球的零售体系逐渐脱节，采取积极的整合步骤势在必行。这一体系和全球社会及经济领域内发生的变化完全不合拍。
光是先进的科技就让世界发生了翻天覆地的变化。1962年7月10日，通过泰事达通信卫星传送的电视讯号，大西洋两岸的人们同时收看到了电视实况转播。从此以后，科技更新的脚步变得越来越快，而地球却在变得越来越小。
不同的国家的人们曾经穿着不同的衣服，唱着不同的歌，读着不同的出版物，看着不同的电视节目。可是，转眼间，他们看起来有着一样的打扮方式，听着相同的音乐，读着相同的书刊，看着相同的电视节目。不论是在英国的班戈，或是在美国的缅因州，还是在印度的班加罗尔，大家都穿着李维斯牛仔裤、T恤衫和球鞋。20世纪70年代，摇滚音乐和电视转播的体育赛事使得整个世界紧密地连接在了一起，这种紧密程度是以往任何时候都无法比肩的。世界各地的人们都知道穆罕默德·阿里，收看1976年奥运会的观众人数超过10亿，甚至全球各地都开始销售同样的食品了。
世界在变得越来越小，全球化的趋势也在变得越来越明显，但是可口可乐公司却在向世界各地的分部散布着前后不一致的信息。我们似乎无法在全球推行统一的营销策略，无法形成统一的奋斗目标。这个世界在日益趋同，而我们却正好相反。本来，“Coca-Cola”（可口可乐）可以成为仅次于“OK”的全球知名度排第二的英文单词，但是公司在世界各地的营销策略却让这个品牌的知名度大打折扣。我们埋下的失败诱因现在已经开始让我们尝到苦果了。
主要的原因就在于公司经营体系的形成特点：几十年来，可口可乐在世界各地的业务都是由一些业务拓荒者在各国自行创立的。他们每个人看世界的角度都不一样，正如我之前指出的那样，很多都戴着自己的有色眼镜。他们每个人的权限也很大，因为除此以外，要想建立遍布全球的业务也别无他法。因此，世界各国可口可乐公司经营的策略和定位都不相同。为数不多没有差异的地方就是可口可乐的味道、商标、包装和经营者的热情，遍布全球的业务都建立在这一体系之上。而各个国家经营之道上的差异都可以直接追溯到在地球那片区域创立业务的开拓者。
例如，可口可乐公司早先有一位名叫比尔·贝克的先驱来到了拉美。他发现这里人口众多，但是大多数人的收入很低，因此他就建立起了一种以量取胜的经营策略。他用低价销售了数百万罐的可口可乐，产品价格的低廉使得从美国与墨西哥交界处的格兰德河流域到南美巴塔哥尼亚的民众都能承受。在这一片区域，公司推行的是薄利多销的经营策略。
在欧洲，公司的另一先驱马克思·基思面对的则是收入颇高但人口不多的一个群体。果汁和其他饮料早就进入了欧洲民众的日常生活，因此他对可乐的定位就是在特殊场合下的特别饮品。在那片区域，公司的经营靠的并不是很高的销售量，而是很高的利润率。
同样，在亚洲、非洲和中东等地区，公司的组织模式都有不同。在一些国家，我们的公司经营理念非常现代，公司结构也非常简单；而在另一些国家，产品甚至是用毛驴拉到市场上去卖的。我们所见到的是一个多元化的大家庭，把各个家庭成员组织到一起的就是同一种产品和相同的质量标准，但是在很多方面各个成员都有极大的区别，因此各个家庭成员之间很难进行沟通对话。在很多年里，他们也确实没有对话的必要。
同一种视野、同一种声音和同一种销售策略的需要
20世纪60年代，整个世界日新月异。这种变化的节奏在70年代就变得更快了，市场在不断融合，国界的概念在不断消融。此前公司的营销策划方案都来自位于纽约的可口可乐出口公司，这种模式现在需要注入新的元素，即怎样才能更好地与麦当劳和一些大超市等客户的全球营销战略相吻合。我们需要听装和大瓶装等更多新型的包装方式。此外，我们发现尽管公司旗下的分部在以各自的方式经营，但是我们全球客户的口味却在日益趋同。
70年代，公司董事长兼首席执行官保罗·奥斯汀将可口可乐出口公司从纽约迁至亚特兰大。为了增加公司的全球协同性，公司开始定期召集世界各地高管举行会议。但是，如果你所在公司的文化是如此多元，那么你想要改变它也非一朝一夕之功。
70年代中期，美国出现了经济疲软和通货膨胀并存的滞胀局面，公司当时和国内的灌装商正在重新商谈协议。南美洲的政治局势并不稳定，与此同时，欧洲和亚洲的局势也在发生巨变。另外，我们最主要的竞争对手在前苏联得到了独家合约，阿拉伯世界根本不想和可口可乐沾任何边，因为公司在以色列有灌装商。竞争对手的营销策略正在使其业绩蒸蒸日上，而可口可乐公司的股价令人沮丧。总而言之，可口可乐公司的基石遭到了重创。
变革旧体制的需要
1981年，当郭思达和我进入公司高管层后，公司还面临着一系列的挑战。例如，公司迫切需要为自己的形象重新注入活力，需要推出酝酿已久的产品——健怡可乐。然而，公司当年面对最严重的挑战就是统一行动的方向和全球分部的目标。要想撬动各国分部长久占据的地盘确实存在风险，但是为了更新公司的营销策略、提升配送体系的效率并为全球的客户更好地服务，我们也不得不这样做。
我们首先要做的就是把原来含混不清的信息表达清楚，我们要说服每一个员工：尽管各个分部的业务可以独立运营，但是由于市场的全球化趋势变得日益明显，因此我们需要在业务上实现趋同化。
波士顿凯尔特人篮球队的传奇教头雷德·奥尔巴克认为，如果一个球员没能接到队友传来的球，那么责任应该落在传球球员的身上。奥尔巴克说：“如果传球球员能够和队友有效沟通的话，那么接球队员就能得到准确的信息，在准确的时间和准确的位置接到球。”同样，我们觉得自己身上肩负重任，需要让来自全球各地的公司领导都能准确地领会到一条信息：公司业务的改革势在必行。
来自全球各地的公司领导者齐集加利福尼亚州棕榈泉参加会议，郭思达在开场白中说道：“每天我们都会拿不配合的人来开刀。”他说公司需要从头开始重新构建，并简明扼要地提出了我们的目标。从本质上而言，我们在用统一的目标来加强亚特兰大总部对国际业务的控制力，同时依然保持各国分部业务的特色和优势。我们成功地率先实施了“国际化视野、本土化经营”的战略。
对主营业务定位不清的另一例子
在本书前面的章节我曾经提到，可口可乐公司曾经想过要多元化经营。公司曾经涉足红酒业，但是发现并没能给公司带来想要的协同效应，因此我们就把红酒公司给卖了。
可口可乐公司还一度涉足另一块多元化投资的领域，这块业务曾经还给公司带来了利润，这就是电影娱乐业，但公司最终决定将这块业务出售。
1982年1月，可口可乐公司宣布收购哥伦比亚电影公司。华尔街认为我们的收购价过高，因此公司的股价下跌了10％。在很多人看来，郭思达和我似乎犯下了一个重大的错误。然而，没过多久，收购哥伦比亚电影公司的举动就有了很大起色。公司推出了两部广受好评的影片——《窈窕淑男》和《甘地》。到了1983年年底，电影公司创造的利润比我们最乐观的预期还要高出50％。
在接下来的几年时间内，哥伦比亚电影公司拉动了可口可乐公司利润的增长，这让我们感到兴奋，因为我们觉得在购买和经营哥伦比亚电影公司方面做出了正确的决定。进军电影行业确实让人感到心潮澎湃，这个行业充满了魅力。不过，随着公司在国际软饮市场的迅速扩张，哥伦比亚电影公司贡献的那一点利润就显得微不足道了。它在公司的业务中是无足轻重的一部分，但是却占据了我们大量的时间和精力。不仅如此，哥伦比亚电影公司会让大家有些丈二和尚摸不着头脑，不知道可口可乐公司到底是干什么的。
除此以外，大家也都知道电影行业的经营会有很大的不可预见性，这个行业并不能给你带来稳定的收入。早在我们第一次介入哥伦比亚电影公司收购时，投资银行家赫伯特·艾伦就给过我们这方面的忠告。尽管最后借鉴赫伯特·艾伦的建议，我们经营电影公司还算成功，郭思达和我还是决定把这块业务给卖了并回到公司的主营业务上来。
通过艾伦公司，我们把哥伦比亚电影公司卖了，价格比我们当年收购的时候要高得多。
我们不想再给别人传递错误的信息了，我们经营的不是一家电视公司，也不是一家电影工作室，我们投身的就是全球的饮料行业。那是我们的强项，也是我们想要所有员工专注的领域。
IBM公司的一个经典案例
当约翰·埃克斯担任IBM公司首席执行官的时候，他推行“新范式”，为的是更加接近客户，用心体会客户的需求，想客户之所想。
为了阐述这一理念，约翰·埃克斯在1989年年初召开了公司大会，IBM公司在全球邀请的所有重量级人物齐集纽约阿蒙克。这次会议声势浩大，开幕之后，约翰·埃克斯在演讲中阐述了客户在IBM世界中的重要地位。他说为了显示这一理念有多么重要，我将成为大会第一阶段议程的主旨发言人。
会议开始了，在“介绍基奥先生之前”，约翰·埃克斯说了下面这样一段话：“我希望大家能够享受在总部举行的很多深入研讨，这样才能找到更好地为客户服务的方法，并让客户看到我们为他们服务的诚意。”之后，他播放了一段录像，其中有他和其他IBM公司的高管脱了外套、捋起袖子在开客服会议时全情投入的镜头。录像中的高管使用了各种图表，一位专业的主持人也不断提醒每位与会者这种新思维的重要性。
我们在场的每个人都一起看了录像。在看的过程中，我一眼就留意到，在出席客服讨论会的每位高管面前的办公桌上都放着一听百事可乐，但是没有人对此有任何异议。
接着，主持人就介绍了我，我首先感谢约翰·埃克斯邀请我来参会。我问他能否帮个忙，重放一下刚才录像中有IBM公司高管开会场面的几个片段。当播放到其中一个画面的时候，我让录像停了下来。
我说：“很高兴可口可乐公司能够成为IBM公司最大的客户之一，今天能够受邀来参加这个会议，我也感到非常荣幸。你们制作了这盘录像带，我想在今天播放之前，制作人员也肯定看过不止一次。在镜头中，每位公司高管面前放着的是我们最主要的竞争对手百事可乐公司的产品。约翰，在我看来，这次会议开到这里就完全没有必要再开下去了。因为你们要说的意思已经表达清楚了。你和你的同事口口声声在这里谈客户服务意识，但是你们这个团队却忽视了站在讲台上的一个重要客户。”
听众们个个都听得十分紧张，会议室里的空气都凝固了，接着全场爆发出雷鸣般的掌声。他们听懂了我的意思，多年来这也成为了IBM公司内的经典案例。
没过多久，IBM公司就第一次从外部聘请来了首席执行官郭士纳，也开始了对公司的一切进行反思。IBM不再对自己的知识产权守口如瓶，而是授权给了别的公司。此外，IBM还给别的公司提供信息科技服务。在后来的首席执行官山姆·帕米萨诺的领导下，公司2006年900亿美元的收入中超过一半都来自1990年不存在的收入源。公司里再也没有含混不清的信息了。
第十诫 对未来心里恐惧，悲观主义色彩浓厚
“恐惧就是悲观情绪笼罩的小暗室。”
——迈克尔·普里查德[1]
大多数人认为对未来持谨慎态度是明智的。谨慎并不犯罪，但如果公司做事处处讲求谨慎的话，那么我在第一诫中也提到了，这会让失败来得更快。这在足球比赛中是很常见的，在比赛接近尾声时，领先的球队往往会求稳，希望能够保住自己的领先优势，已经不敢像取得领先优势之前那样去打拼了。正因为如此，领先者往往会在比赛的最后几分钟内输球。
如果放弃冒险，反而会给你带来很大的风险。
但是，还有一种比谨慎更要命的痼疾，那就是恐惧。
对未来谨慎的担忧和无止无休的恐惧是截然不同的。当年富兰克林·罗斯福总统告诉美国人，“唯一要恐惧的就是恐惧本身”，我父母对此感同身受。他们在20世纪30年代负重前行，处境非常艰难，但是他们从来都不会畏首畏尾。他们那种无所畏惧的乐观主义一如从前，美国也正是凭着这种乐观主义才得以立国。
詹姆斯·特拉斯洛·亚当斯在1931年出版的《美国史诗》一书中提出了“美国梦”的说法，这让我感触很深，当时有上百万美国人失业了。他把美国梦描述为“一个大陆的梦想，每个人都能生活得更好、更加富裕，也更加充实”。美国梦是美国人支撑未来的强心剂。
现在，当更多的人能实现美国梦后，很多人在眺望未来时反而变得忧心忡忡。他们不仅仅是害怕冒险，没有什么是他们不害怕的，他们甚至害怕随时会丢了性命。做人做事抱着这种态度，要想不失败都很难。
在我们身处的这个时代，人们已经不像从前在大海上航行的船长，整天害怕会驶入陌生海域了。在这个现代科学社会，在高度工业化的西方世界，对未来惶惶不可终日的态度是不理性的。但是，如果你想要品尝失败的苦果，那么你就畏首畏尾好了。
古代希腊的神学家认为，神所拥有的最大能力就是预知未来。不论是在古希腊还是现在，普通人都做不到这一点。
没人能预测明天到底会怎样。没人能做到这一点。无论是世界上最好的占卜家，还是麻省理工学院任何一台电脑上安装的程序，都无法断言明天太阳一定会照常升起。明天的太阳是有可能不再升起的。这种可能性确实存在，但是没人可以准确断言。
人们心中总是会有担忧未来的理由，但是因为我们现在的知识日益丰富，我们做事的方式也日益科学，大多数人都发现其实值得害怕的事已经越来越少了。我们很确信万有引力等自然法则会继续存在，我们相信即便去遥远的地方旅行，也能够平安无事。我们现在也能有信心应对记忆中的一些绝症，肺结核、脑灰质炎和麻风病医院都已经消失了。总而言之，我们在面对未来时会有更多的信心——肯定要比罗斯福总统鼓励我们不要害怕时更有信心。
不过，我们人类确实是非常矛盾的一种动物。我们用科学手段来让自己对未来变得忧心忡忡。事实在于，即便世上本来没有什么好担心的，我们自己都会折腾出一些让我们担心的由头来。很多人是唯恐天下不乱，用各种最复杂的电脑程序来预见向我们袭来的种种危机，甚至杞人忧天，觉得危机无处不在。有人会找到某种南美洲的蜜蜂，给它冠以一个极吓人的名称：“杀人蜂”。大家对禽流感也是惶惶不可终日，无论是哪家杂志、报纸或是电视台的主持人，都担心很多人最后会死于与禽类的接触。
我们身边根本不缺乏杞人忧天者——从预言耶路撒冷将被巴比伦灭亡的耶利米到希腊神话中的卡桑德拉，再到电影《四眼田鸡》（Chicken Little）中整日提心吊胆的小鸡。这些杞人忧天者在启蒙运动之后变得更有说服力了，因为科学家开始用各种科学手段和统计模型来提出一些耸人听闻的预测，这些预测让人觉得很有说服力，因为它们都是有不容争辩的实证经验和看似理性的思维来做支撑的。你如果看到一个头发稀疏的预言者用几片茶叶就预言世界的厄运，你对此可以不屑一顾。然而，如果一个科学家引用看上去毫无缺陷的数据来提出一个相同的悲观论断，那么你就很难进行反驳，除非你也掌握了同样多用于分析的数据，而我们大多数外行都做不到这一点。
悲观主义：200年的恐惧心理散布者
英国牧师、数学家和政治经济学家托马斯·罗伯特·马尔萨斯让悲观主义驶入了快车道。很多人都认为马尔萨斯是人口学的鼻祖，而我认为他是现代悲观主义的鼻祖。
在1798年出版的《人口论》中，马尔萨斯悲观地预测人类将会面临灭顶之灾，因为人口的增长速度势必会超过粮食产量的增长速度。他预测这种悲剧很快就会发生，很有可能就在下个世纪。唯一能检验灭顶之灾的就是灾难本身。因此，当爱尔兰土豆霉变带来大面积饥荒时，我的祖先就迁徙来到了美国。马尔萨斯主义者对此感到欢欣鼓舞，认为这是自然界对人口过剩的修正。当印度数次发生饥馑时，“文明的”英国人也依然相信这是牧师那种可怕的数学模型在起作用。
时至今日，马尔萨斯依然是当代很多悲观主义者的精神依托。在我的有生之年，我见证了保罗·埃利希在《人口爆炸》（The Population Bomb）中的预言无非是耸人听闻而已。保罗·埃利希在1968年预测，20世纪70年代将会有数亿人死于饥荒，到了80年代人类的寿命也将大幅下降。这种悲观的预言并没有变成现实。1972年，罗马俱乐部[2]的报告指出，到了90年代，我们在各种原材料方面都将面临短缺，而这种局面也没有出现。罗马俱乐部撰写了多份题为《增长的极限》的报告，这些报告对未来的增长趋势持非常悲观的态度，原因还是对资源供给紧张的预测。人类在寻找替代能源等方面取得的科技进步在这些报告中丝毫没有被提及，在这些专家眼中，人类不过是羊群而已。诚然，如果放任羊群自己来吃草，它们确实会把一块草地上的草吃完了才走开。但是，人类毕竟是灵长类动物，因此会想办法在草地上种草或是把羊群赶到其他地方去。
不过，总是有人会有无穷无尽的担心。有人担心如果我们在草地上种草，就会破坏原来的生态平衡，而且肯定会有人指着我们的鼻尖骂我们。哎呀，受够了，还是打开电视放松放松吧！电视上正在播放天气预报员德尔伯特·多普勒穿着黄色雨衣，在狂风大作、巨浪拍岸的现场进行的报道。他警告说，形成于印度洋塞舌尔洋面、威胁巨大的风暴有可能会向北部或是东北部移动，也有可能向西部或是西南部海岸线移动或进入洋面。他说电视台会进行追踪报道。
“最糟糕的情形往往不会出现。”
——佚名
我安然无恙地走过了20世纪70年代世界陷入冰封期的“末日”，走过了80年代切尔诺贝利核电站泄漏事件之后的世界“末日”，走过了21世纪之初千年虫问题引发的世界“末日”，走过了人们对苹果的质量问题可能会导致死亡的恐惧，走过了对电器、手机、食品色素、健怡可乐中甜蜜素等原因导致癌症的恐慌。
在20世纪70年代，当人们因为甜蜜素引发的担忧对其大张挞伐时，科学界的很多人认为这种攻击其实是毫无根据可言的，因为之前人们已经食用了那么多的甜蜜素却毫发无损。他们指出在实验室里被用来做癌症实验的实验鼠们每天消耗的含有甜蜜素的饮料和人一样多，奇怪的是这些老鼠都没有因为癌症而倒下。尽管如此，甜蜜素在西方还是被禁用了，人们用糖精替代了它。
你或许认为，经过一段时间，我们对这种灰暗的预言会感到厌倦，我们对于散布悲观主义情绪的这些人也会反感。但事实并非如此。
悲观主义：将注意力放在了失败上
也许是因为媒体的性质使然，负面报道是难以避免的。电视是继马尔萨斯之后，悲观主义所能得到的最好礼物了。因为我们看世界的角度在很大程度上取决于镜头，而镜头拍摄的角度从来都不是以乐观为特点的。
一位从事建筑业的朋友告诉我，他可以让世界上最美的建筑看起来都丑陋不堪。他说你需要做的仅仅是用一台摄像机，通过某个角度来放大建筑的一些缺陷，这样即便是建筑的长处，在你的镜头下也会变成缺点。通过镜头的扭曲，原来美轮美奂的摩天大楼倏然间就变成了城市里的一道疤痕。
如果你一天到晚关注的都是失败的话，那么你对人生和未来的态度也会因此改变。有两句很经典的话，有人认为是罗伯特·路易斯·史蒂文森讲的，还有人认为是无名氏说的，不论如何，我还是很赞赏这两句话：“两个囚犯透过监狱的铁栏杆向外看。一个看到的是泥潭，一个看到的是星空。”只要稍稍抬起你的头，改变一下你的态度，那么你的世界观就会发生巨大的变化。
媒体很少会关注好消息，因为坏消息才能让人正襟危坐和屏住呼吸，集中注意力。这一点确实抓住了人性的特点。上百万辆车上下班时段安全出行是一条不错的消息，但是10辆车竟然造成了交通拥堵就是新闻了。
不过，我们的耳边和眼前从来没像今天这样到处都充斥着新闻，糟糕的情况随时随地都在发生。
借助互联网和有线电视网，我们全天都可以听到在世界各地发出各种灾难预警以及有关各种灾难的报道。
除此以外，还有一种常见的做法让我们的忧虑放大了很多倍，那就是人们主张论述要做到有理有据，即便是对那些能找到毋庸置疑的科学证据的问题我们也会争论一番。在美国社会，人们相处时本来就不拘礼节，现在更有数不清的电视节目，里面有很多聒噪、貌似专家的人为一个话题辩论不休。这种节目你要是看多了的话，很有可能会得出结论，认为一切都是值得怀疑的，一切都可以用伶牙俐齿抢到手，一切都有利有弊。举证责任落在了证实一方，因此在辩论的过程中，证伪一方似乎相对更有优势。提出世界将迅速陷入危机的说法似乎很容易。呐喊者总是能得到很多乐趣；而观众总能得到更多的乐趣，尽管他们的心情可能也更容易起伏波动。
几十年前，我们获知新闻的途径基本就是报纸。不管报道的标题起得多么耸人听闻，报纸始终都像一个安静的伙伴，翻报纸的沙沙声还会让你觉得心绪平静。当广播成为一种主要的新闻来源后，它给人的感觉也一样平和，完全不像现在气势逼人的电视新闻。早期在电影院中播放的新闻片内容大多都是“二战”报捷的消息，以及关于霍华德·休斯建造的“云杉鹅”水上运输机的正面报道或是某个农民种出了800磅重的大南瓜。
事实上，哪怕是早期的电视新闻也比较短，而且观众也容易消化。现在就不行了。即便是无足轻重的话题，电视新闻都能渲染得让我们陷入恐惧的深渊。
我们一方面希望自己能平平安安，另一方面却又在寻找着刺激。
我见到的一些警告标志让我觉得有些人的心态确实自相矛盾。例如，在一家饭店里有这样一个标志：“加利福尼亚州卫生局认为这栋楼的建筑材料对你的健康可能会有害。欢迎来到万豪酒店。”
