Alexander Osterwalder，Yves Pigneur. Business Model Generation.
Copyright © 2010 by Alexander Osterwalder.
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图书在版编目（CIP）数据
商业模式新生代／（瑞士）奥斯特瓦德（Osterwalder，A.），（比）皮尼厄（Pigneur，Y.）著；王帅，毛心宇，严威译．—北京：机械工业出版社，2011.7（新经济必读丛书）
书名原文：Business Model Generation ISBN 978-7-111-35221-1
Ⅰ．商… Ⅱ．①奥… ②皮… ③王… ④毛… ⑤严… Ⅲ．商业模式 Ⅳ．F71
中国版本图书馆CIP数据核字（2011）第125556号
机械工业出版社（北京市西城区百万庄大街22号 邮政编码 100037）
责任编辑：蒋桂霞 袁 璐
中国电影出版社印刷厂印刷
2011年8月第1版第1次印刷
240mm×186mm·17.75印张
标准书号：ISBN 978-7-111-35221-1
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你是否踌躇满志、雄心勃勃？
是_____否_____
你是否经常思考该如何构建新业务并创造价值，或是思考如何改善、变革你的组织？
是_____否_____
你是否在尝试着发现创新的方法来取代陈旧过时的经营方式？
是_____否_____
如果所有这些问题你都回答为“是”，那么欢迎你加入我们的队伍！
你正拿着的是一本指导手册，它可以帮助梦想家、游戏规则改变者和挑战者颠覆陈旧的商业模式，同时设计未来的企业。
这是一本讨论商业模式构建的专著。
今天，数不清的商业模式创新正在涌现。采用全新商业模式的新兴产业正在成为传统产业的掘墓人。新贵正挑战着守旧派，而有些守旧派正在慌乱挣扎中重塑着自己。
你能想象出从现在开始，2年、5年甚至10年之后你公司的商业模式将会是什么样子？
你会在主导者行列吗？你会从容面对那些挥舞着崭新、令人敬畏的商业模式的竞争者吗？
本书将带给你深入理解商业模式本质的洞察力。本书阐述了传统模式和实践中的模式及其相关的演进与创新技术，指导你在激烈的竞争环境中如何定位你的商业模式，并探讨如何领导你所在组织的商业模式再造。
没错，你已经注意到了这不是一本典型的讲解战略或管理的书籍。我们设计了一种简洁易懂的可视化版式，向你展示需要了解的核心内容。书中案例以绘图呈现，内容则以实际应用和专题讨论会的材料来充实，从而使你迅速掌握并加以利用。我们并不想写一本关于商业模式创新的传统书籍，而是尽力为那些渴望设计和重塑商业模式的梦想家、游戏规则改变者、挑战者设计一本实践指南。同时我们也努力创作一本让人赏心悦目的图书，来提升你的“消费”愉悦感。我们希望你使用本书的时候和我们创作它的时候一样享受。
作为本书的补充，我们建立了一个在线社区（后面你会发现这个社区是本书创作的基础）。由于商业模式创新是一个迅速发展的领域，故而若想了解更多超越本书的基本内容，你可以在线寻找新的工具。请加入我们商业实践者和研究员组成的全球性社区，是社区协助创作了本书。在这个社区中，你可以参与讨论商业模式，借鉴他人见解，尝试作者提供的新的创新工具。请访问商业模式中心www.BusinessModelHub.com（英文）或www.BizModel.org（中文）(1)。
商业模式创新不是什么新鲜事物。当大来卡公司（Diners Club）创始人在1950年推出信用卡(2)的时候，他们就已经在实践商业模式创新了。同样，施乐公司（Xerox）在1959年推出复印机租赁和按复印量支付的时候，已经在创新商业模式了。事实上，我们可以一直沿着商业模式创新的足迹追溯到15世纪，约翰内斯·古登堡（Johannes Gutenberg）在发明印刷机械设备后提交专利申请时，就有了商业模式创新。
然而近年来创新的商业模式在规模和速度上对当今行业格局的改变是前所未有的。现在是企业家、高管、顾问和学者了解这个非同寻常的演变所产生影响的时候了，也是他们该理解和系统地解决商业模式创新所面临挑战的时候了。
说到底，商业模式创新是为公司、客户和社会创造新的价值。全新的商业模式会取代陈旧的商业模式。凭借iPod数字媒体播放器和iTunes.com在线商店，苹果公司创造了一个全新的商业模式，从而成为在线音乐市场的主导力量。Skype公司基于点对点（P2P）技术上的创新商业模式，为我们带来了相当廉价的全球通话以及Skype客户端之间的免费通话。现在，Skype已经成为全世界国际语音通信的最大运营商。Zipcar公司在付费会员制度下，通过提供计时或计天按需汽车租赁业务，把城市居民从自有汽车产权的模式中解放了出来。Zipcar公司的商业模式提供了解决新兴市场用户的需求与日益增长的环境污染之间矛盾的方法。与此同时，孟加拉乡村银行（Grameen Bank）正在通过推广小额贷款的创新商业模式来帮助贫困者。
但是我们该如何系统地发明、设计和实现这些强大全新的商业模式呢？我们又该如何质疑、挑战和转换那些陈旧过时的商业模式呢？如果我们致力于此，我们又该如何把富有远见的想法转变成商业模式来挑战游戏规则、挑战权威或重新使它恢复活力？本书就是要带给你答案。
行胜于言。我们采用了一种全新的模式创作本书，共有470名商业模式创新中心的成员为手稿贡献了案例和关键评论等内容，我们衷心地感谢他们的反馈。你可以在本书最后阅读到更多关于本书创作过程的故事。
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(1) 后续更多内容会在中文网站发布。——译者注
(2) 大来卡公司推出的第一张塑料付款卡，最终发展成为国际通用的信用卡。——译者注
商业模式创新的七张面孔
高管
让-皮埃尔·科尼
（Jean-Pierre Cuoni）
主席／EFG国际公司
关注：在陈旧行业中建立新的商业模式
让-皮埃尔·科尼是EFG国际公司的主席，这家私人银行的商业模式可能是该行业中最具创新力的。他和EFG一起深刻地改变着银行、顾客和客户经理之间的关系。EFG国际公司的商业模式已经使其成为所处行业增长最快的银行。在传统行业中，与行业缔造者一起构思、打造和实践创新商业模式是一门艺术。
内企业家（内部创业者）
达芬·迈尔
（Dagfinn Myhre）
商业模式R&I主管／挪威电信公司（Telenor）
关注：以合适的商业模式充分利用最新的技术研发成果
达芬在挪威电信公司领导商业模式部，挪威电信公司是全球最大移动电话运营商之一。电信行业要求持续创新，达芬的商业模式新方案有助于挪威电信公司公司持续识别、理解、利用最新技术开发成果。通过重点行业趋势的分析、开发并使用先进的分析工具，达芬的团队正在探索全新的商业理念和机遇。
企业家
马里耶勒·西格斯
（Mari·lle Sijgers）
企业家／CDEF控股有限公司
关注：理解客户未被满足的需求并以此为核心营造全新的商业模式
马里耶勒·西格斯是一位成功的企业家，和她的商业伙伴罗纳德·霍夫（Ronald van den Hoff）一道，正在用创新的商业模式发展着会议、讨论会和度假会议行业。针对客户未被满足的需求，他们发明了诸如Seats2meet.com的全新理念，这个想法可让人们在偏僻地点在线预订会议。西格斯与霍夫不断实践着新的商业模式理念，并推出了最有前途的概念作为新的投资项目。
投资者
格特·斯蒂恩斯
（Gert Steens）
投资分析家与总裁／Oblonski控股有限公司
关注：投资那些最具竞争力的商业模式公司
格特靠识别最好的商业模式谋生。投资采用错误商业模式的公司可能会让他的客户损失数百万欧元，同时还会搭进去他自己的名誉。理解全新的创造性商业模式已经成为其工作中至关重要的部分。他所做的不仅仅是常规的财务分析和商业模式比较，而是识别出可能影响竞争优势战略的不同点。格特正不断地寻求着商业模式的创新。
顾问
巴斯·范·奥斯特胡特
（Bas van Oosterhout）
高级顾问／凯捷咨询公司
（Capgemini Consulting）
关注：帮助客户审视其商业模式，展望并构建全新的商业模式
巴斯是凯捷咨询公司商业模式创新团队的成员。他热衷于与其顾客一道通过创新来提升绩效及增强竞争力。商业模式创新现在已经使其工作的核心内容与其顾客的项目密切相关。他致力于引导和帮助客户通过全新的商业模式，实现从想法到实施的全过程。巴斯正在利用最具威力的商业模式来达成此目标，无论这些商业模式来自哪个行业。
设计师
特里什·帕帕达克斯
（Trish Papadakos）
个体经营者／The Institute of You公司
关注：找到适当的商业模式来发布创新的产品
特里什是一名年轻的天才设计师，她特别擅长抓住想法的本质，然后把它编排到与顾客的交流中。目前她正致力于自己的一个想法，为正在转换职业的人提供服务。经过数周调研，她现在开始了设计工作。特里什深知必须找出合适的商业模式把自己的服务推向市场。作为职业规划设计师，她了解自己每天都面对的那些顾客。然而，因为缺乏正规商业教育，她需要词汇和工具来实现其宏伟蓝图。
勤奋的创业者
伊卡柏·卡迪尔
（Iqbal Quadir），
社会企业家／格莱珉电话公司
（Grameen Phone）
关注：通过商业模式的创新带来积极的社会和商业的变革
伊卡柏一直不停地在寻找能产生深远社会影响的创新商业模式。利用乡村银行的小额贷款网络，伊卡柏的革命性商业模式已为超过1亿的孟加拉人带来了电话服务。他目前在寻找能让穷人负担得起电费的全新商业模式。作为麻省理工学院列格坦中心（Legatum Center）的负责人，他正在借助业务的创新推广技术授权来促进经济和社会发展。
内容分布图
本书分为5章：1用来描述、分析、设计商业模式的工具，商业模式画布（business model canvas）。2基于领先商业思想家理念的商业模式式样（business model patterns）。3帮助你设计商业模式的技术方法。4通过商业模式视角重新解读的战略。5一套帮你设计创新商业模式的通用流程，这一流程用到了本书中所有的概念、方法和工具。0后面的章节提供了可供探讨的5个关于商业模式未来展望的主题。O最后，后记可以让我们一窥本书的创作过程。
目录
商业模式创新的七张面孔
内容分布图
1 画布 商业模式定义
9个构造块
商业模式画布
2 式样 非绑定式商业模式
长尾式商业模式
多边平台式商业模式
免费式商业模式
开放式商业模式
3 设计 客户洞察
创意构思
可视思考
原型制作
故事讲述
情景推测
4 战略 商业模式环境
评估商业模式
商业模式视角下的蓝海战略
管理多个商业模式
5 流程 商业模式设计流程
0 展望 展望
O 后记 本书来自哪里
参考文献
商业模式定义
9个构造块
商业模式画布
商业模式_定义
商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理
任何一次关于商业模式创新的讨论、会议或者专题研讨会，要取得良好的效果都应该在开始时就“究竟什么是商业模式”达成共识。我们需要每个人都能理解的商业模式定义，以便于描述和讨论。大家需要从同一起点开始讨论相同的事情。这里的挑战是这个定义必须简单切题、直观易懂，又不能过于简化企业运转职能的复杂性。
接下来的篇幅中我们提供一个商业模式的框架，它使得你能够描述和思考你所在的组织、你的竞争对手和任何其他企业的商业模式。这个框架在世界范围内得到应用和检验，而且已经在一些企业中得以推行，诸如IBM、爱立信（Ericsson）、德勤（Deloitte）、加拿大公共工程及政府服务部（the Public Works and Government Services of Canada），还有很多其他案例。
这个框架可以作为一种共同语言，它让你方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。如果没有这样一种共同语言，很难系统性地挑战某个组织商业模式的设想并创新成功。
我们相信通过9个基本构造块就可以很好地描述并定义商业模式，它们可以展示出企业创造收入的逻辑。这9个构造块覆盖了商业的4个主要方面：客户、提供物（产品／服务）、基础设施和财务生存能力。商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构、流程和系统来实现它。
9个构造块（Building Blocks）
CS
1 客户细分
Customer
Segments
企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。
VP
2 价值主张
Value
Propositions
通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。
CH
3 渠道通路
Channels
通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。
CR
4 客户关系
Customer
Relationships
在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。
R$
5 收入来源
Revenue
Streams
收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。
KR
6 核心资源
Key
Resources
核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产……
KA
7 关键业务
Key
Activities
……通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。
KP
8 重要合作
Key
Partnerships
有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。
C$
9 成本结构
Cost
Structure
商业模式上述要素所引发的成本构成。
CS
1 客户细分（CustomerSegments）
客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织
客户构成了任何商业模式的核心。没有（可获益的）客户，就没有企业可以长久存活。为了更好地满足客户，企业可能把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体。企业必须做出合理决议，到底该服务哪些客户细分群体，该忽略哪些客户细分群体。一旦做出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的商业模式。
客户群体现为独立的客户细分群体，如果：
需要和提供明显不同的提供物（产品／服务）来满足客户群体的需求；
客户群体需要通过不同的分销渠道来接触；
客户群体需要不同类型的关系；
客户群体的盈利能力（收益性）有本质区别；
客户群体愿意为提供物（产品／服务）的不同方面付费。
我们正在为谁创造价值？
谁是我们最重要的客户？
客户细分群体存在不同的类型。
这里给出了一些例子：
大众市场（Mass market）
聚焦于大众市场的商业模式在不同客户细分之间没有多大区别。价值主张、渠道通路和客户关系全都聚焦于一个大范围的客户群组，在这个群组中，客户具有大致相同的需求和问题，这类商业模式经常能在消费类电子行业中找到。
利基市场（Niche market）
以利基市场为目标的商业模式迎合特定的客户细分群体。价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这样的商业模式常常可以在供应商—采购商（supplier-buyer）的关系中找到。例如，很多汽车零部件厂商严重依赖来自主要汽车生产工厂的采购。
区隔化市场（Segmented）
有些商业模式在略有不同的客户需求及困扰（needs and problems）的市场细分群体间会有所区别。例如，瑞士信贷的银行零售业务，在拥有超过10万美元资产的大客户群体与拥有超过50万美元资产的更为富有的群体之间的市场区隔就有所不同。这些客户细分有很多相似之处，但又有不同的需求和困扰。这样的客户细分群体影响了瑞士信贷商业模式的其他构造块，诸如价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源。思考一下瑞士微型精密系统公司（Micro Precision Systems），其专门提供外包微型机械设计和生产解决方案业务，服务于3个不同的客户细分群体——钟表行业、医疗行业和工业自动化行业，而为这些行业所提供的价值主张略有不同。
多元化市场（Diversified）
具有多元化客户商业模式的企业可以服务于两个具有不同需求和困扰的客户细分群体。例如，2006年亚马逊（Amazon.com）决定通过销售云计算服务而使其零售业务多样化，即在线存储空间业务与按需服务器使用业务。因此亚马逊开始以完全不同的价值主张迎合完全不同的客户细分群体——网站公司。这个策略（可以实施）的根本原因是亚马逊强大的IT基础设施经营的多样化，其基础设施能被零售业务运营和新的云计算服务所共享。
多边平台或多边市场（Multi-sided platforms/multi-sided markets）
有些企业服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体。例如，信用卡公司需要大范围的信用卡持有者，同时也需要大范围可以受理那些信用卡的商家。同样，企业提供的免费报纸需要大范围的读者以便吸引广告。另一方面，它还需要广告商为其产品及分销提供资金。这需要双边细分群体才能让这个商业模式运转起来（参见此处更多关于多边平台式商业模式的内容）。
VP
2 价值主张（Value Propositions）
价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务
价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户困扰（customer problem）或者满足了客户需求。每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列。
有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），而另一些可能与现存市场提供物（产品或服务）类似，只是增加了功能和特性。
我们该向客户传递什么样的价值？
我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？
我们正在满足哪些客户需求？
我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？
价值主张通过迎合细分群体需求的独特组合来创造价值。价值可以是定量的（如价格、服务速度）或定性的（如设计、客户体验）。
下面一些简要要素列表有助于为客户创造价值。
新颖（Newness）
有些价值主张满足客户从未感受和体验过的全新需求，因为以前从来没有类似的产品或服务。这通常但不总是与技术有关，举例来说，移动电话围绕移动通信开创了一个全新的行业。另外，诸如伦理投资基金（ethical investment funds）的产品与新技术关系甚微。
性能（Performance）
改善产品和服务性能是一个传统意义上创造价值的普遍方法。个人计算机（PC）行业有依赖于这个因素的传统，向市场推出更强劲的机型，但性能的改善似乎也有它的局限。例如，近几年更快速的PC、更大的磁盘存储空间和更好的图形显示都未能在用户需求方面促成对应的增长。
定制化（Customization）
定制产品和服务以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值。近几年来，大规模定制和客户参与制作的概念显得尤为重要。这个方法允许定制化产品和服务，同时还可以利用规模经济优势。
“把事情做好”（Getting the job done）
可以通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值。罗尔斯-罗伊斯公司（Rolls-Royce）(1)很清楚这一点：罗尔斯-罗伊斯航空公司的客户完全依赖它所制造和服务的引擎发动机。这样可以使客户把业务焦点放在他们的航线运营上。作为回报，航空公司按引擎用时向罗尔斯-罗伊斯公司支付费用。
设计（Design）
设计是一个重要但又很难衡量的要素。产品可以因为优秀的设计脱颖而出，在时尚和消费电子产品工业，设计是价值主张中一个特别重要的部分。
品牌／身份地位（Brand/status）
客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值。例如，佩戴一块劳力士手表象征着财富。此外，滑板者可能穿戴最新的“underground”品牌来显示他们很“潮”。
价格（Price）
以更低的价格提供同质化的价值是满足价格敏感客户细分群体的通常做法，但是低价价值主张对于商业模式的其余部分有更重要的含义。经济航空公司，诸如西南航空公司（Southwest）、易捷航空公司（EasyJet）和瑞安航空公司（Ryanair）都设计了全新的商业模式，以便使低价航空旅行成为可能。另一个基于价格的价值主张例子可以在印度塔塔集团（Tata Group）设计和制造的Nano新型汽车中找到。它以令人惊叹的低价使印度全民都买得起汽车。免费产品和服务正开始越来越多地渗透到各行各业。免费提供产品和服务的范围很广，从免费报纸到免费电子邮件、免费移动电话服务无所不包（参见此处之后更多的关于免费式商业模式的内容）。
成本削减（Cost reduction）
帮助客户削减成本是创造价值的重要方法。例如，Salesforce.com公司销售在线的客户关系管理系统（CRM）的应用，这项服务减少了购买者的开销并免除了用户自行购买、安装和管理CRM软件的麻烦。
风险抑制（Risk reduction）
当客户购买产品和服务的时候，帮助客户抑制风险也可以创造客户价值。对于二手汽车买家来说，为期一年的服务担保规避了在购买后发生故障和修理的风险。而服务品质级别担保书（service-level guarantee）部分抑制了由买方承担外包IT服务所要承担的风险。
可达性（Accessibility）
把产品和服务提供给以前接触不到的客户是另一个创造价值的方法。这既可能是商业模式创新的结果，也可能是新技术的结果，或者兼而有之。例如，奈特捷航空公司（NetJets）以普及私人飞机拥有权（fractional private jet ownership）概念而著称。通过应用创新的商业模式，奈特捷航空提供私人及企业拥有私人飞机的权限，在此之前这项服务对于绝大部分客户来说都很难支付得起。同样，共同基金（mutual funds）是通过提升可达性来创造价值的另一个例子。这种创新的金融产品使那些小康微富的人建立多元化的投资组合成为可能。
便利性／可用性（Convenience/usability）
使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值。苹果公司的iPod和iTunes为用户提供了在搜索、购买、下载和收听数字音乐方面前所未有的便捷体验。现在，苹果已经主导了市场。
CH
3 渠道通路（Channels）
渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张
沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。
渠道通路包含以下功能：
提升公司产品和服务在客户中的认知；
帮助客户评估公司价值主张；
协助客户购买特定产品和服务；
向客户传递价值主张；
提供售后客户支持。
通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？
我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？
哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？
如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
渠道具有5个不同的阶段，每个渠道都能经历部分或全部阶段。我们可以区分直销渠道与非直销渠道，也可以区分自有渠道和合作伙伴渠道。
在把价值主张推向市场期间，发现如何接触客户的正确渠道组合是至关重要的。
企业组织可以选择通过其自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户。自有渠道可以是直销的，例如内部销售团队或网站。渠道也可以是间接的，例如团体组织拥有或运营的零售商店渠道。合作伙伴渠道是间接的，同时在很大范围上可供选择，例如分销批发、零售或者合作伙伴的网站。
虽然合作伙伴渠道导致更低的利润，但允许企业凭借合作伙伴的强项，扩展企业接触客户的范围和收益。自有渠道和部分直销渠道有更高的利润，但是其建立和运营成本都很高。渠道管理的诀窍是在不同类型渠道之间找到适当的平衡，并整合它们来创造令人满意的客户体验，同时使收入最大化。
渠道类型
自有渠道 直接渠道 销售队伍
在线销售
非直销渠道 自有店铺
合作伙伴渠道 合作伙伴店铺
批发商
渠道阶段
1．认知 我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？
2．评估 我们如何帮助客户评估公司价值主张？
3．购买 我们如何协助客户购买特定的产品和服务？
4．传递 我们如何把价值主张传递给客户？
5．售后 我们如何提供售后支持？
CR
4 客户关系（Customer Relationships）
客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型
企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。客户关系范围可以从个人到自动化。客户关系可以被以下几个动机所驱动：
客户获取
客户维系
提升销售额（追加销售）
例如，早期移动网络运营商的客户关系由积极的客户获取策略所驱动，包括免费移动电话。当市场饱和后，运营商转而聚焦客户保留以及提升单客户的平均收入。
商业模式所要求的客户关系深刻地影响着全面的客户体验。
我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？
我们可以把客户关系分成几种类型，这些客户关系可能共存于企业与特定客户细分群体之间。
个人助理（Personal assistance）
这种关系类型基于人与人之间的互动。在销售过程中或者售后阶段，客户可以与客户代表交流并获取帮助。在销售地点，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人助理手段来进行。
专用个人助理（Dedicated personalassistance）
这种关系类型包含了为单一客户安排的专门的客户代表。它是层次最深、最亲密的关系类型，通常需要较长时间来建立。例如，私人银行服务会指派银行经理向高净值个人客户提供服务。在其他商业领域也能看到类似的关系类型，关键客户经理与重要客户保持着私人联系。
自助服务（Self-service）
在这种关系类型中，一家公司与客户之间不存在直接的关系，而是为客户提供自助服务所需要的所有条件。
自动化服务（Automated services）
这种关系类型整合了更加精细的自动化过程，用于实现客户的自助服务。例如，客户可以通过在线档案来定制个性化服务。自动化服务可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的信息。最佳情况下，良好的自动化服务可以模拟个人助理服务的体验（例如提供图书或电影推荐）。
社区（Communities）
目前各公司正越来越多地利用用户社区与客户/潜在客户建立更为深入的联系，并促进社区成员之间的互动。许多公司都建立了在线社区，让其用户交流知识和经验，解决彼此的问题。
社区还可以帮助公司更好地理解客户需求。制药巨头葛兰素史克（Glaxo-SmithKline）在推出新的自由处方减肥药物产品alli时，就建立了私营的在线社区。
葛兰素史克公司希望能够更好地理解肥胖人群面临的问题，从而学会更好地管理用户期望。
共同创作（Co-creation）
许多公司超越了与客户之间传统的客户—供应商关系，而倾向于和客户共同创造价值。亚马逊书店就邀请顾客来撰写书评，从而为其他图书爱好者提供价值。有的公司还鼓励客户参与到全新和创新产品的设计过程中来。还有一些公司，例如YouTube，请用户来创作视频供其他用户观看。
R$
5 收入来源（Revenue Streams）
收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）
如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。企业必须问自己，什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？只有回答了这个问题，企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。每个收入来源的定价机制可能不同，例如固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价或收益管理定价等。
一个商业模式可以包含两种不同类型的收入来源：
通过客户一次性支付获得的交易收入。
经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用。
什么样的价值能让客户愿意付费？他们现在付费买什么？他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？
以下是一些可以获取收入的方式：
资产销售（Asset sale）
最为人熟知的收入来源方式是销售实体产品的所有权。亚马逊在线销售图书、音乐、消费类电子产品和其他产品。菲亚特销售汽车，客户购买之后可以任意驾驶、转售甚至破坏。
使用收费（Usage fee）
这种收入来源于通过特定的服务收费。客户使用的服务越多，付费越多。电信运营商可以按照客户通话时长来计费。旅馆可以按照客户入住天数来计费。快递公司可以按照运送地点的距离来计费。
订阅收费（Subscription fees）
这种收入来自销售重复使用的服务。一家健身房可以按月或按年以会员制订阅方式来销售健身设备的使用权。在线魔兽世界—一款基于Web的电脑游戏，允许用户使用按月订阅的付费方式。诺基亚的音乐服务也可以让用户通过按月订阅付费的方式来收听音乐。
租赁收费（Lending/Renting/Leasing）
这种收入来源于针对某个特定资产在固定时间内的暂时性排他使用权的授权。对于出借方而言，租赁收费可以带来经常性收入的优势。另一方面，租用方或承租方可以仅支付限时租期内的费用，而无须承担购买所有权的全部费用。
Zipcar.com提供了一个很好的例证。该公司可以让客户在北美各大城市按小时租车。Zipcar.com的服务导致许多消费者决定租赁汽车而不再购买汽车。
授权收费（Licensing）
这种收入来自将受保护的知识产权授权给客户使用，并换取授权费用。授权方式可以让版权持有者不必将产品制造出来或者将服务商业化，仅靠知识产权本身即可产生收入。授权方式在媒体行业非常普遍，内容所有者保留版权，但是可以将使用权销售给第三方。同样，在技术行业，专利持有人授权其他公司使用专利技术，并收取授权费作为回报。
每种收入来源都可能有不同的定价机制，定价机制类型的选择就产生收入而言会有很大的差异。定价机制有两种主要的形式：固定定价和动态定价。
经纪收费（Brokerage fees）
这种收入来自为了双方或多方之间的利益所提供的中介服务而收取的佣金。例如，信用卡提供商作为信用卡商户和顾客的中间人，从每笔销售交易中抽取一定比例的金额作为佣金。同样，股票经纪人和房地产经纪人通过成功匹配卖家和买家来赚取佣金。
广告收费（Advertising）
这种收入来源于为特定的产品、服务或品牌提供广告宣传服务。传统上，媒体行业和会展行业均以此作为主要收入来源。近几年，在其他行业包括软件和服务，也开始逐渐向广告收入倾斜。
定价机制
固定定价
根据静态变量而预设价格的定价 动态定价
根据市场情况变化而调整的定价
标价 单独产品、服务或其他价值主张的固定价格 协商定价（谈判定价） 双方或多方商定价格，最终的价格取决于谈判能力或谈判技巧
