基于产品特性的定价 基于价值主张特性的数量或质量的定价 收益管理定价 基于库存量和购买时间的定价（通常用于易损资源，例如旅馆的房间或飞机的座位）
基于客户细分的定价 基于客户细分群体的类型和特点定价 实时市场定价 价格基于市场供求的动态关系决定
数量定价 基于客户购买的数量定价 拍卖定价 价格根据竞拍结果决定
KR
6 核心资源（Key Resources）
核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素
每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同。微芯片制造商需要资本集约型的生产设施，而芯片设计商则需要更加关注人力资源。
核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。核心资源既可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。
我们的价值主张需要什么样的核心资源？
我们的渠道通路需要什么样的核心资源？
我们的客户关系呢？收入来源呢？
核心资源可以分为以下几类：
实体资产（Physical）
实体资产包括实体的资产，诸如生产设施、不动产、汽车、机器、系统、销售网点和分销网络等。沃尔玛和亚马逊等零售企业的核心资产就是实体资产，且均为资本集约型资产。沃尔玛拥有庞大的全球店面网络和与之配套的物流基础设施。亚马逊拥有大规模的IT系统、仓库和物流体系。
知识资产（Intellectual）
知识资产包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库，这类资产日益成为强健商业模式中的重要组成部分。知识资产的开发很难，但成功建立后可以带来巨大价值。
快速消费品企业例如耐克和索尼主要依靠品牌为其核心资源。微软和SAP依赖通过多年开发所获得的软件和相关的知识产权。宽带移动设备芯片设计商和供应商高通（Qualcomm）是围绕芯片设计专利来构建其商业模式的，这些核心资源为该公司带来了大量的授权收入。
人力资源（Human）
任何一家企业都需要人力资源，但是在某些商业模式中，人力资源更加重要。例如，在知识密集产业和创意产业中人力资源是至关重要的。制药企业，例如诺华公司，在很大程度上依赖于人力资源，其商业模式基于一批经验丰富的科学家和一支强大娴熟的销售队伍。
金融资产（Financial）
有些商业模式需要金融资源抑或财务担保，例如现金、信贷额度或用来雇用关键雇员的股票期权池。电信设备制造商爱立信提供了一个在商业模式中利用金融资产的案例。爱立信可以选择从银行和资本市场筹资，然后使用其中的一部分为其设备客户提供卖方融资服务，以确保是爱立信而不是竞争对手赢得订单。
KA
7 关键业务（Key Activities）
关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情
任何商业模式都需要多种关键业务活动。这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作。正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。而关键业务也会因商业模式的不同而有所区别。例如对于微软等软件制造商而言，其关键业务包括软件开发。对于戴尔等电脑制造商来说，其关键业务包括供应链管理。对于麦肯锡咨询企业而言，其关键业务包含问题求解。
我们的价值主张需要哪些关键业务？
我们的渠道通路需要哪些关键业务？
我们的客户关系呢？收入来源呢？
关键业务可以分为以下几类：
制造产品（Production）
这类业务活动涉及生产一定数量或满足一定质量的产品，与设计、制造及发送产品有关。制造产品这一业务活动是企业商业模式的核心。
问题解决（Problem solving）
这类业务指的是为个别客户的问题提供新的解决方案。咨询公司、医院和其他服务机构的关键业务是问题解决。它们的商业模式需要知识管理和持续培训等业务。
平台/网络（Platform/network）
以平台为核心资源的商业模式，其关键业务都是与平台或网络相关的。网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可以看成是平台。eBay的商业模式决定了公司需要持续地发展和维护其平台eBay.com网站。而维萨（Visa）的商业模式需要为商业客户、消费者和银行服务的Visa®信用卡交易平台提供相关的业务活动。微软的商业模式则是要求管理其他厂商软件与其Windows®操作系统平台之间的接口。此类商业模式的关键业务与平台管理、服务提供和平台推广相关。
KP
8 关键合作（Key Partnerships）
关键合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络
企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。
我们可以把合作关系分为以下四种类型：
在非竞争者之间的战略联盟关系；
竞合：在竞争者之间的战略合作关系；
为开发新业务而构建的合资关系；
为确保可靠供应的购买方—供应商关系。
谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？
我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？
合作伙伴都执行哪些关键业务？
以下三种动机有助于创建合作关系：
商业模式的优化和规模经济的运用
伙伴关系或购买方—供应商关系的最基本的形式，是设计用来优化资源和业务的配置。公司拥有所有资源或自己执行每项业务活动是不合逻辑的。优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享。
风险和不确定性的降低
伙伴关系可以帮助减少以不确定性为特征的竞争环境的风险。竞争对手在某一领域形成了战略联盟而在另一个领域展开竞争的现象很常见。例如，蓝光—一种光盘格式，由一个世界领先的消费类电子、个人电脑和媒体生产商所构成的团体联合开发。该团体合作把蓝光技术推向市场，但个体成员之间又在竞争销售自己的蓝光产品。
特定资源和业务的获取
很少有企业拥有所有的资源或执行所有其商业模式所要求的业务活动。相反，它们依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自身能力。这种伙伴关系可以根据需要，主动地获取知识、许可或接触客户。例如，移动电话制造商可以为它的手机获得一套操作系统授权而不用自己开发。保险公司可以选择依靠独立经纪人销售其保险，而不是发展自己的销售队伍。
C$
成本结构（Cost Structure）
成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本
这个构造块用来描绘在特定的商业模式运作下所引发的最重要的成本。创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本。这些成本在确定关键资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来。然而，有些商业模式，相比其他商业模式更多的是由成本驱动的。例如，那些号称“不提供非必要服务”（no frills）的航空公司，是完全围绕低成本结构来构建其商业模式的。
什么是我们商业模式中最重要的固有成本？
哪些核心资源花费最多？
哪些关键业务花费最多？
很自然，在每个商业模式中成本都应该被最小化，但是低成本结构对于某些商业模式来说比另外一些更重要。因此，区分两种商业模式成本结构类型会更有帮助，即成本驱动和价值驱动（许多商业模式的成本结构介于这两种极端类型之间）。
成本驱动（Cost-driven）
成本驱动的商业模式侧重于在每个地方尽可能地降低成本。这种做法的目的是创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包。廉价航空公司，如西南航空、易捷航空和瑞安航空公司就是以成本驱动商业模式为特征的。
价值驱动（Value-driven）
有些公司不太关注特定商业模式设计对成本的影响，而是专注于创造价值。增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征的。豪华酒店的设施及其独到的服务，都属于这一类。
成本结构有以下几个特点：
固定成本（Fixed costs）
不受产品或服务的产出业务量变动影响而能保持不变的成本，例如薪金、租金、实体制造设施。有些企业，比如那些制造业的公司，是以高比例固定成本为特征的。
可变成本（Variable costs）
伴随商品或服务产出业务量而按比例变化的成本。有些业务，如音乐节，是以高比例可变成本为特征的。
规模经济（Economies of scale）
企业享有产量扩充所带来的成本优势。例如，规模较大的公司从更低的大宗购买费用中受益。随着产量的提升，这个因素和其他因素一起，可以引发平均单位成本下降。
范围经济（Economies of scope）
企业由于享有较大经营范围而具有的成本优势。例如，在大型企业，同样的营销活动或渠道通路可支持多种产品。
这9个商业模式构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础，这个工具我们称之为商业模式画布（Business Model Canvas）。
商业模式画布
这个工具类似于画家的画布，其中预设了9个空格，你可以在上面画上相关构造块，来描绘现有的商业模式或设计新的商业模式。
商业模式画布最好的用法是在大的背景上投影出来，这样一群人便可以用便利贴（Post-it® notes）或马克笔（board marker）共同绘制、讨论商业模式的不同组成部分。这是一种可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具。
商业模式画布
案例：苹果iPod/iTunes商业模式
2001年，苹果发布了其标志性的便携式媒体播放器iPod。这款播放器需要与iTunes软件结合，这样用户可以将音乐和其他内容从iPod同步到电脑中。同时，iTunes软件还提供了与苹果在线商店的无缝连接，用户可以从这个商店里购买和下载所需要的内容。
这种设备、软件和在线商店的完美有效结合，很快颠覆了音乐产业，并给苹果带来了市场的主导地位。然而苹果不是第一家推出便携式媒体播放器的公司。竞争对手如帝盟多媒体公司（Diamond Multimedia）的Rio品牌便携式媒体播放器曾经在市场上同样成功，直到它们被苹果超越。
苹果公司是如何实现这种优势的呢？因为它完美地构建了一个更优秀的商业模式。一方面，苹果通过其特殊设计的iPod 设备、iTunes软件和iTunes在线商店的结合，为用户提供了无缝的音乐体验。苹果的价值主张就是让用户轻松地搜索、购买和享受数字音乐。另一方面，为了使这种价值主张成为可能，苹果公司不得不与所有大型唱片公司谈判，来建立世界上最大的在线音乐库。
关键点在哪里？苹果通过销售iPod赚取了大量与其音乐相关的收入，同时利用iPod设备与在线商店的整合，有效地把竞争对手挡在了门外。
* * *
你如何使用商业模式画布？
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公共服务部门经常挑战业务部门实施的原则。我使用这个工具来帮助公共服务部门从面向服务的业务角度审视自己构建客观的、当前的和未来的商业模式。
这种工具围绕描述和创新商业模式，建立了一种全新的对话方式。
Mike Lachapelle，加拿大
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我与一些采用免费增值商业模式的小公司沟通过。这种模式的关键是将核心产品免费提供给用户，这对于大多数商业人士来说是有悖常理的。感谢商业模式画布，我可以很容易地发现这种模式如何赢利。
Peter Froberg，丹麦
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我帮助企业经营者规划其公司的转变和退出策略，成功的关键在于维持公司长期的活力和增长。而其中的关键是商业模式创新计划。商业模式画布帮助我们识别分析商业模式，并针对商业模式进行创新。
Nicholas K．Niemann，美国
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我在巴西使用商业模式画布帮助艺术家、文化工作者和游戏设计师进行创意文化和创意行业的商业模式创新。我还将这个工具带到了FGA的文化创造MBA课程中，还有COPPE/UFRJ商业孵化器的创新游戏实验室里。
Claudio D'Ipolitto，巴西
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当你思考商业模式的时候，会习惯性地认为这个工具是为了盈利而存在的。然而，我却发现商业模式画布在非营利组织中也非常有用。在一个新的非营利性计划进行过程中，我们使用这个工具来设计＋调整领导团队成员。商业模式画布非常灵活，可以很好地帮助这家社会化企业达成自己的目标，并带来清晰的具有真正价值主张的业务以及如何让它可持续发展。
Kevin Donaldson，美国
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我希望几年前自己就知道商业模式画布！在以特别困难和复杂的数字化工程为特征的电子出版行业，商业模式画布可以让所有的项目成员都以这种可视化的方式明白最终目标、他们自己的角色和相互之间的关系。
可以帮助我们节省大量因解释、争论和误会所浪费的时间。
Jille Sol，荷兰
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我的一位好朋友正在找新工作。我使用商业模式画布评估了她个人的商业模式。她的核心竞争力和价值主张都非常出色，但是她并没有利用战略合作伙伴开发合适的客户关系。调整后的聚焦为她带来了新的发展机遇。
Daniel Pandza，墨西哥
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现在请想象一下，有60个一年级学生，对创业一无所知。感谢商业模式画布，5天之内，他们已能坚定而清晰地展示可行的理念想法。他们把它作为一个工具，尝试组建创业公司。
Guilhem Bertholet，法国
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我用商业模式画布来教会各行各业的早期创业者，用更好的方法把他们的商业计划转换成商业流程，他们（会）需要知道如何运营一家公司，如何保证彻底聚焦在以客户为中心的方法上，并获取尽可能多的高利润。
Bob Dunn，美国
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在印度举办的一次全国性的商业竞赛中，我和共同创办人使用商业模式画布来为大赛设计商业计划。商业模式画布帮助我充分考虑了创业的各个方面，并写成了一份经过深思熟虑的商业计划，以便能够获得投资。
Praveen Singh，印度
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我们需要为一家国际性的非政府组织设计新的语言服务。商业模式画布在展示人们的日常工作需求与这个服务之间的关系时特别有用，这个语言服务太专业，先调低它们的优先级，放在事后考虑。
Paola Valeri，西班牙
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作为一位创业教练，我帮助创业团队创造新产品和设计其业务。商业模式画布出色地帮助我提醒这些创业团队全面地思考其业务的各个细节，并防止他们卡在细节上。这有助于使他们新投资的公司成功。
Christian Schüller，德国
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商业模式画布帮助我和同事建立了共同的语言和框架。
我使用这个工具来发掘新的增长机会，评估竞争对手的新商业模式，并在团队内部讨论如何加快技术、市场和商业模式的创新。
Bruce MacVarish，美国
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商业模式画布已经帮助了在荷兰的几家卫生保健机构，使它们从成本驱动的政府预算机构转变成了增值的创业组织。
Huub Raemakers，荷兰
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我和一家上市公司的高管们使用商业模式画布帮助他们重组价值链，因为行业内监管规则已经改变了。关键的成功因素是要了解可以为其客户提供哪些新的价值主张，然后把它们转成内部活动。
Leandro Jesus，巴西
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我们用了15000张便利贴和100多米牛皮纸来设计一个全球制造公司的未来组织结构。然而，所有活动的关键就是商业模式画布。它的实用性、简洁性和逻辑清晰的因果关系让我们深信不疑。
Daniel Egger，巴西
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我使用商业模式画布为我新创业的公司Mupps做了一个实际的检查。Mupps是一个平台，在这里艺术家可以为iPhone和Android手机创作自己的音乐应用程序。你知道吗？就在几分钟之内，商业模式画布让我的成功变得更有可能！所以，我得走了，去工作！
Erwin Blom，荷兰
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在捕捉电子商务项目想法和解决方案时，商业模式画布已经被验证是一个非常有用的工具。我的大部分客户是中小型企业，商业模式画布帮助它们澄清了它们目前的商业模式，同时了解和关注电子商务对其组织的影响。
Marc Castricum，荷兰
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我使用商业模式画布帮助公司核心员工紧密合作，商业模式画布在规划和组建BSC期间就采用了以确保共同目标和战略优先级，商业模式画布也能确保所选择新方案都由新的战略优先级清晰驱动。
Martin Fanghanel，玻利维亚
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(1) 罗尔斯-罗伊斯公司（Rolls-Royce Ltd.），又译“劳斯莱斯”，于1906年在英国成立，1971年因负债破产，在英国政府干预下被拆分为汽车与航空发动机两家公司。劳斯莱斯品牌仍然由两家公司在两种产品上使用。——译者注
式样
非绑定式商业模式
长尾式商业模式
多边平台式商业模式
免费式商业模式
开放式商业模式
这个章节会用商业模式构造块的相似布局或相似行为来描述商业模式。我们把这些类似的商业模式称为商业模式式样。接下来的篇幅所描述的这些式样，可以帮助你理解商业模式的动态变化，并作为你自己商业模式相关工作的灵感来源。
基于商业著作资料中的重要概念，我们概要性地阐述了五个商业模式式样。(1)我们将把这些式样转化成为商业模式画布的方式，使得这些概念具有可比性，便于理解并加以应用。在一个商业模式中可以混合多种式样。
我们的式样概念包括非绑定式商业模式式样、长尾式商业模式式样、多边平台式商业模式式样、免费式商业模式式样和开放式商业模式式样。随着时间的推移，基于其他商业概念的新商业模式式样一定会涌现出来。
我们定义和描述这些商业模式式样的目的，是将那些已广为人知的商业概念以一种标准的形式—商业模式画布—重新改写出来，以便它们可以被马上应用到你的商业模式设计或发明的相关工作中。
第1种式样_定义
“非绑定”企业的概念认为，存在三种不同的基本业务类型：客户关系型业务、产品创新型业务和基础设施型业务。·每种类型都包含不同的经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素。·这三种类型可能同时存在于一家公司里，但是理论上这三种业务“分离”成独立的实体，以便避免冲突或不利的权衡妥协。
［参考文献］
Unbundling the Corporation《哈佛商业评论》Hagel，John，Singer，Marc。1999年3～4月。
The Discipline of Market Leaders：ChooseYour Customers，Narrow Your Focus，Dominate Your Market．Treacy，Michael，Wiersema，Fred．1995年。
［案例］
移动通信行业
私人银行行业
三种核心的业务类型
产品创新 客户关系管理 基础设施管理
经济 更早地进入市场可以保证索要溢价价格，并获取巨大的市场份额；速度是关键 获取客户的高昂成本决定了必须获取大规模的客户份额；范围经济是关键 高昂的固定成本决定了通过大规模生产达到单位成本降低的必要性；规模是关键
竞争 针对人才而竞争；进入门槛低；许多小公司繁荣兴旺 针对范围而竞争；快速巩固；寡头占领市场 针对规模而竞争；快速巩固，寡头占领市场
文化 以员工为中心；鼓励创新人才 高度面向服务；客户至上心态 关注成本；统一标准；可预测和有效性
资料来源：Hagel和Singer，1999年。
私人银行：三种业务合一
* * *
瑞士的私人银行为非常富有的人群提供银行服务，私人银行业一直以来被认为是一个保守、缺乏活力的行业。然而过去十年间，瑞士的私人银行业却发生了天翻地覆的变化。从传统上来讲，私人银行机构都是垂直整合的，且工作范围涵盖资产管理、投资和金融产品设计等。选择紧密垂直整合的方式是有充足理由的。因为外包的成本很高，加上出于保密性考虑，私人银行宁愿将所有的业务都放在自己的体系内部。
但是行业环境正在发生着变化。瑞士私人银行业的运作方式已不再是个秘密，保密已经变得不那么重要了。由于特殊服务提供商的涌现而导致银行价值链的分裂，使得外包变得越来越有吸引力，这些特殊服务提供商包括交易银行和金融产品专营机构。交易银行专注处理银行交易，而金融产品供应商则专注于设计新的金融产品。
总部位于苏黎世的私人银行机构Maerki Baumann就是采取非绑定式商业模式的典范。它们将面向交易的平台业务分拆成所得驻内银行（Incore Bank）的独立实体，这些实体为其他银行和证券商提供银行服务。现在，Maerki Baumann本身则专注于建立良好的客户关系，并提供咨询服务。
另一方面，位于日内瓦的Pictet银行是瑞士最大的私人银行，它们更喜欢坚持整合的模式。这家有着200年历史的金融机构拥有良好的客户关系，处理大量客户的交易，并且自己设计金融产品。虽然该银行以这种模式取得了成功，但是仍然需要小心翼翼地权衡管理着这三类有着根本差异的业务。
这张图反面描绘了传统的私人银行商业模式，描绘了其间的权衡妥协，并把它分拆成三种基本业务：关系管理、产品创新和基础设施管理。
私人银行商业模式
权衡取舍
1 银行用两种不同的逻辑为两个不同的市场服务。咨询业务是一种长期、基于关系的业务，而销售金融产品是复杂且快速变化的业务。
2 该银行的目标是出售其产品给竞争银行增加收入，但是这会产生利益冲突。
3 银行的产品部门强迫咨询师向客户销售银行自家产品，这与客户希望有“中立的建议”有所冲突。客户希望投资市场上最好的产品，而不管这些产品来自哪家。
4 以成本和效率为焦点的交易平台业务和薪酬敏感的咨询与金融产品业务相冲突，后者需要吸引昂贵的人才。
5 交易平台业务需要一定的规模来压低成本，单独一家银行很难做到。
6 产品创新业务由快速研发和迅速进入市场所驱动，而这与需要长期维持的咨询业务相冲突。
移动电信行业的业务分拆
* * *
移动通信企业已经将其业务分拆了。以前，传统的电信运营商之间的竞争围绕着网络质量，但是现在它们更突出与竞争者共享网络，或将网络运营全部外包给设备制造商。为什么？因为它们意识到自己的核心资产不再是网络，而是它们的品牌及客户关系。
电信设备制造商
诸如法国电信、荷兰皇家电信、沃达丰等电信运营商已经将它们一部分网络的运营和维护工作外包给像诺基亚-西门子网络公司、阿尔卡特-朗讯和爱立信等电信设备制造商。电信设备制造商可以在同一时间服务多个电信运营商，并以此从规模经济中获益，它们可以以更低的成本运营网络。
业务分拆的电信运营商
在将基础设施业务拆分后，电信运营商可以改进自己对品牌和区隔客户以及服务的关注。客户关系则成为核心资产与核心业务。通过专注客户并提高现有客户的单客户贡献率，电信运营商可以改善多年来花费在获取和维持客户上的投资。而最先采取这种战略分拆运营商中有一家是巴蒂电信（Bharti Airtel），它现在已经是印度电信行业的领先企业之一了。该公司将网络运营外包给爱立信和诺基亚-西门子网络公司，将IT基础设施外包给IBM，使得其可以专注于自身的核心能力：构建客户关系。
内容供应商
对于产品和服务创新而言，分拆业务的电信运营商可以转变成规模更小、更具创新性的公司。创新需要创意人才，而更活跃的小型公司具有独特的吸引力。电信运营商与大量第三方在创新技术、新服务和媒体内容上合作，诸如地图、游戏、视频和音乐等。这有两个例子，奥地利Mobilizy和瑞典的tat。Mobilizy专注于为智能手机提供基于位置服务的解决方案（一种大众移动导航业务），而tat专注于提供高级的移动用户界面。
第2种式样_定义
长尾式商业模式的核心是多样少量：他们关注于为利基市场提供大量产品，每种产品相对而言卖得都少。·利基产品销售总额可以与凭借少量畅销产品产生绝大多数销售额的传统模式相媲美。·长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。
［参考文献］
The Long Tail：Why the Future of Business Is Selling Less of More．Anderson Chris．2006．
“The Long Tail．”Wired Magazing．Anderson，Chris．October 2004．
［案例］
Netflix，eBay，YouTube，Facebook，Lulu.com
销售数量
最高的20％关注少量产品，每种产品销售量大
长尾概念由克里斯·安德森（Chris Anderson）提出，这个概念描述了媒体行业从面向大量用户销售少数拳头产品，到销售庞大数量的利基产品的转变，而每种利基产品都只产生小额销售量。安德森描述了很多非经常销售所产生的销售总额等于甚至超过由拳头产品所产生的收入。
产品数量
长尾关注大量产品种类，每种产品销售量小
安德森认为有三个经济触发因素在媒体行业引发了这种现象。
1．生产工具的大众化：不断降低的技术成本使得个人可以接触到就在几年前还昂贵得吓人的工具。如果有兴趣，任何人现在都可以录制唱片、拍摄小电影或者设计简单的软件。
2．分销渠道的大众化：互联网使得数字化的内容分发成为商品且能以极低的库存、沟通成本和交易费用，为利基产品开拓新市场。
3．连接供需双方的搜索成本不断下降：销售利基内容真正的挑战是找到感兴趣的潜在买家。现在强大的搜索和推荐引擎、用户评分和兴趣社区，已经让这些容易得多了。
安德森的研究主要集中在媒体行业上。例如，他展示了在线视频租赁公司Netflix是如何转向发放大量利基影片授权的。虽然每部利基影片被租赁的次数相对很少，但来自Netflix的大量利基影片目录的累计收入却可以与大片电影的租赁收入匹敌。
与此同时，安德森也证明了长尾理论在媒体行业以外的其他行业也同样有效。在线拍卖网站eBay也是基于数量庞大拍卖者交易小额非热点商品而成功的。
图书出版行业的变革
* * *
传统的模式
我们都听说过有抱负的作家们用心写作并提交手稿给出版商，希望看到他们的作品被出版，但还是经常被拒绝。这种老套的情景出版商和作者都已经习以为常了。传统的图书出版模式建立在选择过程基础上，出版商审查许多作者和稿件，然后选择那些似乎最有可能达到销售目标的作者和稿件。与此相反，希望不大的作者及其作品将会被拒绝，因为编辑、设计、印刷、推广卖得不好的图书可能无利可图。出版商们最感兴趣那些印刷后针对广大读者可以热卖的图书。
新的模式
Lulu.com将传统以畅销书为中心的出版模式转变为提供让每个人都能出版作品的服务。Lulu.com的商业模式是基于帮助利基和业余作者在市场上推出作品。它通过为作者提供清样、出版和在线商场分销作品的工具消除了传统模式的高进入门槛，这与选择“市场——价值”的传统模式形成了强烈的对比。实际上，Lulu吸引的作者越多，就越有可能成功，因为这些作者同时也会成为消费者。简单地说，Lulu是一个多边的平台（参见此处），通过用户自主生成利基内容所形成的长尾来连接和服务作者与读者。成千上万的作者都在使用Lulu.com的自助服务工具出版和销售自己的书籍。这种模式之所以能够发挥作用，是因为只根据实际订单来印刷书籍。特定主题的作品销售失败也与Lulu.com无关，因为这样的失败并不会给Lulu.com带来任何成本。
乐高（LEGO®）的新长尾
* * *
1949年，丹麦玩具厂商乐高就已经开始生产现在已经闻名于世的积木玩具。一代又一代的孩子都在玩它们的产品，而乐高也推出了围绕各种主题的成千上万的玩具套件，例如空间站、海盗、中世纪等。但是随着时间的推移，玩具行业竞争的加剧迫使乐高寻找新的增长路径。乐高开始通过许可使用来自诸如星球大战、蝙蝠侠、印第安纳·琼斯等大片角色的使用权。虽然这种许可很昂贵，但事实证明这是一种可观的收入来源。
2005年，乐高开始尝试用户创造内容的模式。它们推出了乐高工厂，让客户组装他们自己的乐高套件并在线订购。使用称为乐高数码设计师（LEGO digital designer）的软件，客户可以发明和设计自己的建筑物、汽车、主题和人物，期间可以从数千种组件和颜色中选择搭配。客户甚至可以设计用来包装定制玩具套件的包装盒。通过乐高工厂，这家公司把被动的客户变成了主动设计者，参与到乐高的设计体验中来。
这种模式要求改造供应链基础设施，因为（客户自己定制的）玩具套件订货量都很低，所以乐高也没有完全改造它的支撑基础设施来适应新的乐高工厂模式，而仅仅调整了现有资源和业务（来适应新的模式）。
就商业模式而言，乐高已经通过进入长尾领域迈出了超越大规模定制的一步。除了帮助用户设计他们自己的乐高（玩具）套件外，现在乐高工厂也在线销售用户设计的（玩具）套件了。有些确实卖得不错，有些卖得很少或者根本没卖出去。对乐高来讲重要的是用户设计（玩具）套件扩展了先前卖得最好而品种数量有限的产品线。现在，乐高业务中的这个部分的收入仅占到乐高总收入的一小部分，这却是乐高实现长尾模式作为补充模式的第一步——甚至还会替换传统大众市场模式。
乐高工厂：客户设计（玩具）套件
乐高
＋
乐高的用户可以自己设计产品并在线订购
＝
乐高工厂
＋
乐高允许用户销售自己设计的产品
＝
乐高的用户产品目录
第3种式样_定义
多边平台将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起。
只有相关客户群体同时存在的时候，这样的平台才具有价值。多边平台通过促进各方客户群体之间的互动来创造价值。多边平台需要提升其价值，直到它达到可以吸引更多用户的程度，这种现象被称为网络效应。
［参考文献］
“Strategies for Two-Sided Markets．”Harvard Business Review．Eisenmann，Parker，Van Alstyne．2006年10月。
Invisible Engines：How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries．Evans，Hagiu，Schmalensee．2006．
“Managing the Maze of Multisided Markets．”Strategy & Business．Evans，David．Fall 2003．
［案例］
Visa，Google，eBay，Microsoft Windows，《金融时报》（Financial Times）
多边平台被经济学家称为多边市场，是一个重要的商业现象。这种现象已经存在了很长时间，但是随着信息技术的发展，这种平台得以迅速兴起。Visa信用卡、微软Windows操作系统、《金融时报》、Google、Wii家用游戏机和Facebook都是成功多边平台的一些案例。我们在这里提到它们是因为它们代表了一种日益重要的商业模式式样。（客户细分群体A）
多边平台到底是什么？它们是将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起的平台。它们作为连接这些客户群体的中介来创造价值。例如，信用卡连接了商家和持卡人；计算机操作系统连接了硬件生产商、应用开发商和用户；报纸连接了读者和广告主；家用视频游戏机连接了游戏开发商和游戏玩家。这里的关键是多边平台必须能同时吸引和服务所有的客户群体并以此来创造价值。（客户细分群体A）
多边平台对于某个特定用户群体的价值本质上依赖于这个平台“其他边”的用户数量。如果有足够多的游戏，一款家用游戏机平台就能吸引足够多的玩家。另一方面，如果有足够的游戏玩家已经在玩游戏了，游戏开发商也会为新的视频游戏机开发（更多的）游戏。所以多边平台经常会面临着一个“先有鸡还是先有蛋”左右为难的困境。（客户细分群体A）
解决这个问题的方法是针对一个群体。尽管多边平台的运营商最主要的成本是运营费用，但是他们经常会通过为一个群体提供低价甚至免费的服务来吸引他们，并依靠这个群体来吸引与之相对的另一个群体。多边平台的运营商所面临的困难是选择哪个群体，以及以什么价格来吸引他们。（客户细分群体A）
Metro是一个例子。这是一份起源于斯德哥尔摩的免费日报，现在你可以在全球许多大城市见到这份报纸。该报创始于1995年，很快就吸引了大批读者，因为这份日报在横穿斯德哥尔摩的地铁和公共汽车站免费发放给城市通勤族。这让它能吸引广告客户并迅速变得有利可图。另一个例子是微软，微软免费赠送它的Windows软件开发工具包（SDK），来鼓励（程序员）为其操作系统开发新应用软件。数量庞大的应用程序把更多的用户吸引到Windows平台上来了，同时增加了微软的收入。反观另一方面，索尼的PlayStation 3游戏机是一个（运用）多边平台却适得其反的例子。索尼为每一位购买该游戏机的用户提供补贴，希望后面可以收到更多的游戏版税。这一战略执行得并不成功，PlayStation 3的游戏的销售远没有达到索尼最初的预期。（客户细分群体B）
多边平台的运营商必须要问自己几个关键问题：我们能否为平台各边吸引到足够数量的客户？哪边（客户）对价格更加敏感？能够通过补贴吸引价格敏感一边的用户吗？平台另一边是否可以产生充足的收入来支付这些补贴？（客户细分群体B）
接下来的篇幅概要性地描述三个多边平台商业模式的案例。首先，我们描绘Google的多边平台商业模式。然后我们展示任天堂、索尼和微软是如何通过略有差别的多边平台式样展开竞争的。最后，我们描述苹果是如何慢慢演变成一个强大的多边平台运营商的。（客户细分群体B）
Google的商业模式
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Google商业模式的核心价值主张，是其在全球网络提供极具针对性的文字广告。通过这个被称做AdWords的服务，广告主可以在Google搜索页面（及其关联内容网络，参见后面章节）上发布广告和赞助商链接。当人们使用Google的搜索引擎时，这些广告会显示在搜索结果的旁边。Google确保仅与搜索关键字相关的广告被显示。该服务对于广告客户非常有吸引力，这允许广告主针对具体的搜索和特定人口统计目标定制在线广告营销活动。但是该模式只有在很多人使用Google的搜索引擎时才能运转起来。使用Google搜索引擎的人越多，Google就能显示更多的广告并为广告主创造更大的价值。
