Google针对广告主的价值主张很大程度上依赖它吸引到网站的客户数量，所以Google使用了一个强大的搜索引擎来迎合这个消费客户的第二群体（网民），同时还有越来越多的诸如Gmail（基于Web的电子邮件）、Google地图和Picasa（一个在线相册）等工具。为了进一步扩大其覆盖面，Google还设计了一款第三方服务，使自己的广告可以显示在其他非Google的网站上。这项被称做AdSense的服务，允许第三方网站通过在自己网站上显示Google广告来赚取部分Google的广告收入。AdSense自动分析参与网站的内容并显示相关文字和图片广告给访问者。对于那些第三方站长，即Google的第三个客户细分群体（内容创作者）而言，Google的价值主张就是能让其从内容（流量）中赚钱。
作为一个多边平台，Google有非常独特的收入模式。它从广告商客户细分那一边赚钱，而同时免费补贴另外两边的客户群体：网民和内容所有者（站长）。这是合乎逻辑的，因为Google显示给网民的广告越多，它从广告主那里赚得就越多。反过来，已增加的广告收入，愈加刺激了更多内容拥有者（站长）成为AdSense的合作伙伴。广告主不会直接从Google购买广告位，而是竞标与关键字有关的广告关键字，无论关键字与搜索关键字关联还是与第三方网站内容关联。竞标是通过AdWords拍卖服务进行的：越受欢迎的关键词，广告客户就要为它付出越高的价格。Google从AdWords赚取的可观收入允许它持续改进自己针对搜索引擎用户和AdSense用户提供的免费（服务）。
Google的核心资源是搜索平台，这个平台支撑着三种不同的服务：网页搜索（Google.com）、广告投放（AdWords）和第三方内容货币化（AdSense）。这些服务都是建立在由大规模IT基础设施支持的高度复杂专有搜索和匹配算法基础上的。Google的三个关键业务可以定义如下：（1）建设和维护搜索基础设施；（2）管理三个主要客户细分群体：新用户、内容拥有者以及广告主；（3）向新用户、内容拥有者和广告主推广其搜索平台。
Wii对决PSP/Xbox相同模式，不同关注点
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PSP/Xbox关注点
如今，视频家用游戏机是一个价值几十亿美元的产业，也是一个很好的多边平台的例子。一方面，游戏机生产商必须吸引尽可能多的玩家，以便吸引（更多的）游戏开发商。另一方面，只有游戏机上有了足够数量的有趣游戏，玩家才会购买这款硬件游戏机。在游戏产业，这就导致了三个主要竞争者及其各自设备商之间的激烈争斗：索尼的PlayStation系列（如PSP）、微软的Xbox系列和任天堂的Wii。这三款产品都是基于双边平台的，但索尼／微软的商业模式和任天堂的做法之间有着很大区别，这也说明了在一个特定市场里，没有放之四海而皆准的解决方案。
在任天堂用新颖的技术方法和差别惊人的商业模式推出Wii横扫市场之前，索尼和微软一直垄断着家用游戏机市场。在Wii发布前，任天堂已经逐步衰落，市场份额急剧减少，几近破产。Wii家用游戏机的出现改变了这一切，使得任天堂公司跃升到了市场领先者的地位。
传统上，视频家用游戏机制造商都锁定了狂热玩家，并在游戏机价格和性能上展开竞争。对于这种“铁杆玩家”来说，图像与游戏质量还有处理器速度是主要的选择标准。因此，制造商都开发极其复杂和昂贵的家用游戏机并亏本卖了多年，同时用其他两个收入来源补贴游戏硬件（游戏机）。
首先，它们开发和销售运行在自己游戏机上的自产游戏。其次，它们从第三方开发商那里赚取特许使用费，开发商为特定游戏机游戏开发权支付费用。这是一个双边平台商业模式的典型式样：一边是消费者，厂商通过大量补贴在市场上尽可能多地吸引消费者，然后，通过平台的另一边——游戏开发商来赚钱。
同样的式样，但不同的商业模式：任天堂的Wii
Wii关注点
任天堂的Wii改变了所有这一切。就像它的竞争对手一样，Wii也是一个基于多边平台的业务，但是有很大的区别。任天堂的家用游戏机针对的是数量庞大的休闲游戏玩家，而不是更小的传统游戏发烧友市场。Wii赢得了休闲玩家的倾心，相对便宜的游戏机配备一个专门遥控器，让玩家可以通过身体的姿态控制方向。诸如Wii体育、Wii音乐和Wii健身等运动控制游戏的新颖性和趣味性吸引了数目庞大的休闲游戏玩家。这个区别也是任天堂所造就的新型双边平台的基础。
索尼和微软的竞争代价昂贵，专利性、最新型的技术都以游戏发烧友为目标，赞助游戏机的同时期望赢得市场份额，并且保持硬件价格不要太昂贵。而另一方面，任天堂却专注于一个对技术性能远不敏感的市场细分群体，任天堂用动作控制游戏的“趣味因素”吸引客户。对比全新而强大的芯片组而言，这是一项廉价得多的技术创新。因此，任天堂Wii的生产成本更低，使得该公司得以放弃商业化补贴。这是任天堂与竞争对手索尼和微软主要的不同点：任天堂从它双边Wii平台的两边赚钱。在每台卖给消费者的游戏机上都可以产生利润，同时从游戏开发商那里收取版税。
总之，三个互相关联的商业模式因素可以解释Wii的商业成功：（1）产品（运动控制）的低成本差异化；（2）关注尚未开发又很少关心技术（休闲玩家）的新市场，（3）Wii可以从两边都产生收入的双边平台（商业模式）式样。所有这三点代表着任天堂与昔日游戏界传统游戏规则的彻底决裂。
苹果的平台运营商演变
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苹果从iPod到iPhone的产品线演进突出了该公司向强大平台商业模式式样的转型。iPod是一款独立的设备，相反，iPhone演变成了一个强大的多边平台，通过其应用商店（App Store），苹果公司可以控制在这个平台上的第三方应用程序。
2001
苹果公司在2001年推出了一款独立产品iPod。用户可以将CD中的音乐和互联网上下载的音乐拷贝到iPod中。iPod成了用于存储不同来源的音乐的技术平台。不过，在这一点上，苹果公司还没有在其商业模式中把iPod当做平台来开发。
2003
2003年，苹果推出了iTunes音乐商店，并与iPod紧密集成到一起。该音乐商店允许用户以一种非常方便的方式购买和下载数字音乐。它是苹果在开拓平台效应上的第一次尝试。而iTunes本质上把“音乐版权商”和听众直接连接在一起。这个战略使苹果公司跃升成为当今全球最大在线音乐零售商。
2008
2008年，苹果为十分流行的iPhone手机推出了自有应用商店（App Store），巩固了自己的平台战略。应用商店允许用户直接从iTunes商店那里浏览、购买和下载应用程序，然后把它们安装到自己的iPhone上。所有应用程序开发商的应用程序都必须通过应用商店来渠道销售，苹果公司在每单应用程序的销售上提取30％的版税。
第4种式样_定义
免费·在免费式商业模式中，至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务。·免费服务可以来自多种模式。通过该商业模式的其他部分或其他客户细分群体，给非付费客户细分群体提供财务支持。
［参考文献］
“Free！Why $0.00 is the Future of Business．”Wired Magazine．Anderson，Chris．2008年2月。
“How about Free？The Price Point That Is Turning Industries on Their Heads．”Knowledge@ Wharton．2009年3月。
Free：The Future of a Radical Price．Anderson，Chris．2008．
［案例］
Metro（免费报纸），Flickr，开源（Open Source），Skype，Google，免费移动电话（Mobile Phones）
广告：多边平台模式
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广告是在免费产品或服务上应用非常广泛的收入来源。我们可以在电视、广播、互联网上，还有它的一个最复杂形式—Google定向广告里看到它的身影。
用商业模式术语来说，基于广告的免费商业模式是多边平台（参见此处）的一个表现形式。平台的一边被设计成以免费的内容、产品或服务来吸引用户，平台的另一边通过销售广告位来产生收入。
这种式样的一个突出例子就是Metro，一份在斯德哥尔摩创办的免费报纸，现在在全球许多城市都可以看到同类型的报纸。Metro的本质就在于它是如何改变传统日报模式的。
首先，这份报纸本身是免费的。其次，这份报纸集中在人流量大的通勤区和公共交通网络，通过人工和自助服务架分发。这就需要Metro建立自己的分销网络，但也能让该公司快速地实现广泛流通。其次，对于年轻的上班族而言，Metro把制作报纸的编辑成本削减至刚好能满足那些在短乘期间上下班的年轻乘客。
很快，竞争对手采用相同模式跟进了，但是Metro通过一系列聪明的举措使它们陷入了困境。例如，Metro控制了在火车站和汽车站的大多数新闻报纸货架，迫使竞争对手在一些重要地区只能采用昂贵的手工分发。
Metro
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通过裁减编辑团队，以最大限度地削减成本的方式制作报纸，品质刚好可以满足通勤阅读。
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通过免费供应和集中在人流量大的公共区与交通网络发放来确保高流动性。
新闻报纸：免费还是不免费？
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新闻报纸出版业在免费商业模式的影响下正变得摇摇欲坠，它受到了来自互联网免费内容和免费报纸的双重夹击，美国有几家传统报纸已经申请了破产。根据Pew研究中心的研究，美国的报纸业在2008年的时候达到了拐点，在线免费获取新闻的人数超过了付费购买报纸或新闻杂志的人数。
传统上，报纸和杂志依赖的收入有三个来源：报摊销售、订阅费和广告。
当读者可以在诸如CNN.com或者MSNBC.com网站上看到类似的免费内容时，就很难再对他们收取费用。只有很少的报纸成功地促成了读者为访问在线收费内容而付费。
而在印刷品方面，传统报纸也受到了来自诸如Metro等免费出版物的冲击。尽管Metro提供完全不同的格式和新闻质量，并且主要关注那些以前不看报纸的年轻读者，但其对有偿服务的新闻供应商仍造成了越来越大的压力，对新闻收费将越来越难。
前面两个都在快速下降，而第三个增长得却不够快。尽管许多报纸增加了网上在线读者，但没有对应地带来更大的广告收入。同时，确保高质量新闻消息采集和编辑队伍的高昂固定成本却没有发生变化。
有几家报纸已经尝试了在线付费订阅，结果好坏参半。
一些传媒企业家正在尝试利用在线空间提供新颖的新闻形式。例如，新闻提供商True/Slant（trueslant.com）在一个网站上汇总了超过60名记者的文章，每名作者都是特定领域的专家。这些作者的酬劳由True/Slant产生的广告和赞助商的收入分成来支付。收取一定费用后，广告主可以在并列新闻内容的网页内发布自己的广告内容。
大规模用户≠自动的广告收入
大量的用户并不会自动转化为广告收入的金山，就像社交网络服务提供商Facebook所验证的那样。2009年5月，该公司声称其活跃用户已经超过了2亿，每天登录公司网站的用户超过1亿。
这些数字使得Facebook成为全球最大的社交网络。然而，据业内专家数据显示，相比传统网络广告，该网站的用户对Facebook的广告反映较差。而广告只是几种潜在Facebook收入来源中之一，但是显然大量用户并不能确保带来巨额广告收入。在本书编写期间，私人持有的Facebook还没有透露收入数据。
免费增收商业模式：基础免费，增值收费
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免费增收（freemium）这一术语是贾里德·卢金（Jarid Lukin）所创造的，并被风险投资家弗雷德·威尔逊（Fred Wilson）在其博客上广为传播。免费增收主要代表了基于网络的商业模式，混合了免费的基础服务和收费的增值服务。
免费增收模式中有大量基础用户受益于没有任何附加条件的免费产品或服务。大部分免费用户永远不会变成付费客户；只有一小部分，通常不超过所有用户的10％的用户会订阅收费的增值服务。这一小部分付费用户群体所支付的费用将用来补贴免费用户。只有在服务额外免费用户的边际成本极低的时候这种模式才成为可能。
在免费增收模式中，关键的指标是为单位用户提供免费服务的成本和免费用户变成付费用户的转化率。
Flickr—被雅虎（Yahoo！）在2005年收购的流行照片共享网站，提供了一个很好的免费增收商业模式的案例。Flickr的用户可以免费注册允许他们上传和共享照片的账户。这种免费服务有一定限制，诸如受限的存储空间和每月上传照片的最大数量。
而那一小部分年费用户可以购买“高级”（pro）账户并享受无限上传和不限量的存储空间，外加额外功能。
Flickr
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平台开发所带来的固定成本和沉没成本
依赖存储照片数量的可变成本
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大量非正式用户免费的基本账户
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少量付费的“高级”用户
开源：变形的免费增收模式
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软件行业内的商业模式通常有三个特点：第一，支撑打造产品的专业软件开发团队的高固定成本；第二，软件专家和产品开发的高固定成本；第三，构建在各种各样用户许可证和定期软件升级收费基础上的收入模型。
Red Hat——一家美国软件公司，把这个商业模式完全颠倒了过来。这家公司没有从零开始开发软件，而是在所谓开源软件之上构建了自己的产品，这些开源软件是由成千上万名世界各地的软件工程师志愿开发的。
Red Hat知道，企业感兴趣耐用的、免费授权的开源软件，但是却不愿意真正部署这些软件，因为没有单一的实体在法律上对这些软件的开发和维护负责。Red Hat填补了这个空白，并为企业用户提供稳定的、经过测试的、服务就绪的开源软件的各种免费版本，尤其是Linux操作系统。
每一个Red Hat的发行版都提供7年的支持。
客户从这个方法中受益，因为这个方法让他们享受开源软件低成本和稳定好处的同时，还能保护他们免受无“官方拥有”某一软件的不确定风险，Red Hat这家企业帮助他们减少不确定性。Red Hat也因为开源社区持续不断地免费改进其软件内核而受益，这显著地降低了Red Hat公司的开发成本。
自然，Red Hat也必须得盈利。
同样，Red Hat并没有因为每个主要新版本的发布而向客户收费——传统软件行业的收入模型，它收取订阅费；对于年费而言，每个客户都可以享受持续获得最新Red Hat发行版本、无限制的服务支持并与产品的合法拥有者互动的安全保障。尽管有许多免费的Linux版本和其他开源软件，企业用户还是愿意为这些好处付费。
Red Hat
Skype
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Skype提供了另一个免费增收式样的有趣案例，通过提供基于网络的免费通话服务扰乱电信市场。Skype公司开发了同样以Skype命名的软件，在电脑或智能电话上安装这个软件后，用户可以在设备间拨打免费电话。
Skype能够提供这种服务是因为它和电信运营商的成本结构完全不同。免费电话完全是通过网络基于所谓的点对点技术路由的，这项技术利用了用户的硬件和互联网作为通信的基础设施。因此，Skype不必像电信运营商那样管理自己的网络，而只需支持额外用户所引发的少量成本。
除了后端软件和用户账号托管服务外，Skype基本没有自己的基础设施。
用户只有在呼叫固定电话和移动电话时才需要付费，这种增值服务被称做SkypeOut，费率非常低廉。实际上，用户的收费只比接通费用略多一点，接通费用是Skype通话通过诸如iBasis和Level 3等批发运营商时的呼叫路由所引发的，这些批发运营商处理Skype公司的网路流量。
Skype声称自从2004年公司创立以来，它们有超过4亿注册用户，拨打过超过1000亿次的免费电话。Skype报告称2008年收入达5.5亿美元，尽管Skype的母公司eBay并没有公布包括利润率信息在内的详细财务数据。eBey已经宣布计划通过首次公开募股（IPO）的方式让Skype独立上市，所以我们很快就能知道更多细节了。
Skype
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超过90％的Skype用户订阅免费服务
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付费SkypeOut呼叫账号少于总用量的10％
Skype对决电信运营商
5年多历史
4亿多用户
1000多亿次免费电话
2008年年收入5.5亿美元
Skype扰乱了通信行业，并使语音通信的成本接近为零。电信运营商最初没有理解为什么Skype会提供免费通话，它们也没有把Skype公司当回事。
更何况，只有很少一部分传统电信用户使用Skype。但是随着时间的推移，越来越多的客户开始用Skype来拨打跨国长途，这侵蚀了电信运营商一个最赚钱的收入来源。这是一种典型的破坏性商业模式式样，影响波及了传统语音通信业务。据电信研究公司Telegeography的数据，今天，Skype已经成为全球最大的跨国语音通信服务供应商。
保险模式：颠倒的免费增收
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在免费增收模式中，少量为高级服务付费的客户补贴大量非付费客户。而保险模式则正好相反——将免费增收模式完全颠倒过来。在保险模式中，大量用户定期支付小额费用，来保护自己预防那些一旦发生在财务上就是毁灭性的小概率事件。简而言之，大量付费客户补贴有实际需求的少量客户，而且付费客户可以在任何时间成为受益客户群中的一员（即获赔客户）。
让我们来看看REGA的案例。REGA是瑞士的一家非营利组织，通过直升机和飞机将医疗人员运送到事故现场，特别是瑞士的山区。超过200万名叫做“赞助人”的客户资助了这家机构，作为回报，赞助人在被REGA营救过程中无须支付任何费用。山区救援行动可能非常昂贵，所以REGA的赞助人认为该服务在保障他们免受在滑雪假期、夏季远足或山地驾驶发生事故时的高额花销时很有吸引力。
REGA
多数的用户承担少数索赔客户的成本
“每个数字化的产业都终将变为免费的。”
——克里斯·安德森（Chris Anderson）
《连线》杂志主编
“我们无法再眼睁睁看着因为错误的法律条款，人们轻易偷走我们的劳动成果。”
——迪安·辛格尔顿（Dean Singleton）
美联社主席
“免费服务所带来的客户量是低价服务的许多倍。”
——卡蒂克·霍桑纳格（Kartik Hosanagar）
沃顿商学院助理教授
“谷歌不是一家真正的公司，它是个不切实际无法实现的计划。”
——史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）
微软CEO
诱钓模式
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诱钓（bait & hook）指的是通过廉价的、有吸引力的甚至是免费的初始产品或服务，来促进相关产品或服务未来的重复购买的商业模式式样。
这种模式也被称为“亏损特价品”（loss leader）或者“剃刀与刀片”（razor & blades）模式。“亏损特价品”指的是最初补贴甚至亏本提供，目的是从客户后续购买产生利润的产品或服务。
“剃刀与刀片”指的是由美国商人金·吉列（King C. Gillette）广为传播的商业模式，他是一次性剃须刀片的发明者。我们使用术语“剃刀与刀片”式样来描述使用最初产品或服务引诱客户而从后续销售中赚取收入的普遍想法。
移动通信行业提供了一个使用免费产品的诱钓模式的好案例。现在，移动网络运营商提供绑定服务订阅的免费手机已经是标准的做法了。运营商起初赔钱免费赠送手机，但他们很容易通过后续按月服务费弥补损失。
运营商以免费产品提供瞬间愉悦，随后产生经常性收入。
免费移动电话的诱钓模式
被称为“剃刀与刀片”模式的诱钓式样，起源于卖掉第一个可替换刀片剃须刀架的方式。
1904年，金·吉列将第一款可替换刀片剃须刀推向市场，并决定以极低的折扣销售剃须刀架，甚至作为其他产品的赠品来销售，以此创造一次性刀片的需求。
今天，吉列仍是剃须产品中的杰出品牌。这种模式的关键是找到便宜甚至免费的初始产品和后续重复消费产品之间的紧密联系——通常是一次性的，企业可以基此赚取高额利润。
控制这种“锁定”的关系是这种模式能够成功的关键。
通过专利限制（blocking patent），吉列保证了竞争对手无法为吉列刀架提供更便宜的刀片。事实上，剃须刀是今日世界上专利保护最完善的消费产品，有超过1000种专利，覆盖了从润滑条到“刀头”系统的方方面面。
这种式样在商界很流行，并已被应用在许多行业，包括喷墨式打印机行业。诸如惠普、爱普生和佳能等生产商通常都以很低的价格销售打印机，尔后通过墨盒的销售产生良好的利润。
剃刀与刀片：吉列
第5种式样_定义
开放式商业模式可以用于那些通过与外部伙伴系统性合作，来创造和捕捉价值的企业。这种模式可以是“由外到内”，将外部的创意引入到公司内部，也可以是“由内到外”，将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴。
［参考文献］
Open Business Models：How to Thrive in the New Innovation Landscape．Chesbrough，Henry．2006．
“The Era of Open Innovation．”MIT Sloan Management Review．Chesbrough，Henry．2003年3月。
［案例］
宝洁（P&G），葛兰素史克，InnoCentive
外部技术基础
开放式创新和开放式商业模式是由亨利·切萨布鲁夫（Henry Chesbrough）创造的两个术语。二者都是指将公司内部的研究流程开放给外部伙伴。切萨布鲁夫认为在一个知识分散为特征的世界里，组织可以通过对外部知识、智力资产和产品的整合创造更多价值，并能更好地利用自己的研究。
此外，切萨布鲁夫还展示了闲置于企业内部的产品、技术、知识和智力资产，可以通过授权、合资或分拆的方式向外部伙伴开放，并变现。切萨布鲁夫区分了“由外到内”和“由内到外”两种创新模式。当组织将外部的创意、技术和智力资产引入到其开发和商业化流程中时，就是“由外到内”创新。
旁边的表格描述了企业如何日益通过外部技术资源来强化其商业模式的。在企业授权使用或者出售其智力资产或技术，尤其是闲置资产时，就是“由内到外”创新。在本章里，我们将描述那些实践开放式创新企业的商业模式式样。
创新的原则
封闭的 开放的
让处于本领域的人才为我们工作 我们需要与企业内部和外部的人才一起工作
为了从研发中获益，我们必须自己来调研、开发和销售 外部的研发可以创造巨大的价值，内部的研发需要成为这种价值中的一部分
如果我们掌控了行业内绝大多数最好的研究，我们就会赢 我们不必从头开始研究，坐享其成即可
如果我们创造了行业内绝大多数最好的创意，我们就会赢 如果我们能最好地利用内部和外部的创意，我们就会赢
我们需要控制自己的创新过程，避免竞争对手从我们的创意中获益 我们应该从其他组织使用我们的创新中获益，并且，无论何时，只要其他组织的知识产权可以扩大我们的利益时，我们就应该购买过来
资料来源：改编自Chesbrough，2003 and Wikipedia，2009
宝洁：连接和发展
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2000年6月，宝洁的股价不断下滑，长期担任宝洁高管的雷富礼（A．G．Lafley）临危受命，成为这家消费品巨头的新CEO。为了振兴宝洁，雷富礼再次将“创新”作为公司的核心。但是他没有对研发部门大力投资，而是建立了一种新的创新文化：从关注内部研发到关注开放式研发过程的转变。
一个关键因素就是“连接和发展”战略，这个战略旨在通过外部伙伴关系来促进内部的研发工作。
雷富礼制定了一个雄心勃勃的目标：在现有的接近15％的基础上，将公司与外部伙伴的创新工作提高到总研发量的50％。2007年，该公司完成了这个目标。与此同时，研发生产率大幅提升了85％，而研发成本仅比雷富礼接任CEO前有略微的提高。
为了连接企业内部资源和外部世界的研发活动，宝洁在其商业模式中建立了三个“桥梁”：技术创业家、互联网平台和退休专家。
由外到内
葛兰素史克的专利池
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由内到外的开放式创新方法通常专注于将内部闲置资产的变现，主要是专利和技术。就葛兰素史克的专利池而言，动机略有不同。这家企业的目标是让药物在世界上最贫穷的国家更容易获得，并促进疑难病症的研究。为达到此目标，它们采取的方法之一是把开发这些疑难杂症药物相关的知识产权权利放入对外开放的专利池，供外部的其他研究者所用。因为制药公司主要专注于研发畅销药物，所以未被深入研究的疾病相关的知识产权往往被闲置。专利池汇集了来自不同专利持有者的知识产权，并让它更容易获得。这个做法可以帮助防止研发进度被某个专利持有者所阻碍。
由内到外
那些与贫穷国家疾病相关的闲置的内部创意、研发成果和知识产权放入专利池后，产生了更多的价值。
连接器：Innocentive
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当企业试图吸引拥有知识并可以解决难题的个人或者组织时，或是企业在寻求外部研究专家见解时，通常会带来大量的成本。另一方面，那些想在组织外运用知识的研究专家们在寻找有吸引力的机会时也会引发搜寻成本，在为他们的研究成果寻找应用前景时也会带来成本。
这就是InnoCentive公司的机会所在。
InnoCentive公司在有待解决研究难题的组织和来自世界各地渴望解决挑战性难题的研究专家之间建立了联系。InnoCentive起初只是制药商礼来公司（Eli Lilly）的一部分，现在作为一个独立中介机构服务于非营利组织、政府机构和诸如宝洁、苏威（Solvay）及洛克菲勒基金会等商业机构。
将创新难题发布在InnoCentive网站上的企业被称为“求解者”，它们会用现金奖励那些成功的问题解决者，金额从5000美元到100万美元不等。那些试图找到待解难题的科学家被称为“解决者”。InnoCentive的价值主张就在于汇聚和联结“求解者”和“解决者”。
你可以识别出这些特征是多边平台商业模式式样（参见此处）的特质。采用开放式商业模式的企业通常建在这样的平台上来降低搜寻成本。
Innocentive
“开放式创新的基础是利用全球范围内丰富的知识，因为并不是所有的人才都为你工作，所以你最好找到他们、联系他们并借助他们的能力。”
——亨利·切萨布鲁夫
（Henry Chesbrough）高级总监
加州大学伯克利分校开放式创新中心
“在关门研究了很长一段时间之后，我们开始寻找来自所有资源的创新，无论是来自内部的还是外部的。”
——雷富礼（A．G．Lafley）
宝洁公司CEO
“雀巢公司清楚地意识到，为了达到自己的增长目标，必须拓展内部能力，并建立广泛的外部战略合作关系。雀巢目前已经采用了开放式创新，并积极地与战略合作伙伴合作，携手拓展重要的市场和产品机会。”
——赫尔穆特·特雷特勒尔（Helmut Traitler）
雀巢创新合作部门主管
式样总览
非绑定式商业模式 长尾式商业模式
传统方式（之前） 一种包含了基础设施管理、产品创新和客户关系的整合型商业模式 价值主张仅针对大多数有利可图的客户
挑战 成本太高。多种相互冲突的企业文化被整合到一个实体中，带来不利的权衡取舍 针对低价值的客户细分群体提供特定价值主张成本太高
解决方案（以后） 将业务拆分成三种独立但又相互联系的模式来处理：
·基础设施管理
·产品创新
·客户关系 针对之前的大量低价值的利基客户细分群体提供新的或附加的价值主张，所产生的累积收入同样可以有利可图
原理 IT和管理工具的发展允许以更低成本分拆并在不同的商业模式中协作，进而消除了不利的权衡取舍 IT和运营管理的发展，允许以低成本针对数量庞大的新客户发布量身定制的价值主张
案例 私人银行
移动运营商 出版业（Lulu.com）
乐高
多边平台式商业模式 免费式商业模式 开放式商业模式
传统方式（之前） 一种价值主张只针对一个客户细分群体 高价值、高成本的价值主张仅提供给付费客户 研发资源和关键业务都被集中在企业内部：
·创意只能在内部产生
·成果也只能在内部应用
挑战 企业无法获得潜在新客户，这些客户感兴趣的是接触企业现有客户群（例如，希望接触游戏机用户的游戏开发商） 高价格挡住了用户 研发成本过高抑或生产率很低
解决方案（以后） 增加“接触”企业现有客户细分群体的价值主张（例如游戏机厂商为软件开发商提供接触其客户的方法） 针对不同的客户细分提供几个含有不同收入来源的价值主张，其中一个是免费的（或极低成本的） 通过利用外部合作伙伴来提高内部研发资源和业务效率。内部的研发成果被转化为价值主张，提供给感兴趣的客户细分群体
原理 在两个或多个客户群体之间搭建的中介运营平台，这些客户细分可以给最初的模型增加收入来源 付费客户群体为免费客户细分群体提供补贴，以便最大限度地吸引客户 从外部资源获取的研发成果成本会更小，并且可以缩短上市时间。未被利用的创新在出售给外部后可能带来更多潜在的收入
案例 Google任天堂、索尼、微软的家用游戏机苹果iPod、iTunes、iPhone 广告和报纸
Metro
Flickr
开源
Red Hat
Skype（对决电信运营商）
吉列剃须刀和刀片 宝洁
葛兰素史克
InnoCentive
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(1) 这五种式样仅为描述商业模式式样语言的初始集。——译者注
设 计
客户洞察
创意构思
可视思考
原型制作
故事讲述
情景推测
这个章节描述了来自设计领域的一系列的技术方法和工具，能够帮助你设计更好、更具创意的商业模式。设计师的任务包括持续追求最好的设计方法，探索未知的领域并实现所需要的功能。设计师的工作就是拓展思想的界限，无保留地探究新的方向，发现未知并加以实现。这就需要有找到“还有什么不存在”的能力。我们深信，设计同行们的设计工具和设计理念，同样是在商业模式创造取得成功的必要条件。
商业人士每天都在不知不觉地进行设计。我们设计组织、战略、商业模式、流程，还有项目。为了做到这点，我们必须考虑复杂的环境，例如竞争对手、技术、法律以及环境等。此外，我们还需要在完全未知的领域进行探索，这恰恰是设计的本意。商业人士缺乏的是对设计工具的掌握，这些工具可以补充其商业技能。
下面的篇幅我们将介绍六种商业模式设计方法：客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。每种方法我们都配合了一个故事，为你展示这些方法是如何应用于商业模式设计中。我们在各处都添加了为专题讨论会准备的练习和建议，以便专门向你展示这些方法是如何应用的。本章结尾提供的书籍资料参考，可以帮助有兴趣的读者更深地了解每项技术方法。
2008年，情人节
奥斯陆郊外的一座办公楼下，4个穿着美国风格字母夹克、戴着棒球帽的挪威孩子和一个50岁的男子聊得很兴奋……
……这些孩子很年轻、很时尚，他们回答了理查德·林（RichardLing）提出的问题。林是一位社会学家，为世界第七大移动运营商挪威电信工作。作为研究的一部分，他与这些孩子交流是为了获得他们对社交网络的照片使用和照片分享服务的看法。现在几乎每部移动电话上都有照相机，移动运营商非常热衷于照片分享。林的研究将帮助挪威电信捕捉照片分享服务的“蓝图”。他不仅专注于研究现有的和潜在的移动照片分享服务，还把眼光拓展到照片分享服务在年轻人群体中所扮演的角色，这个角色需要信任、保密、群体认同和连接这些年轻人之间的社会纽带。最终，他的工作将帮助挪威电信设计和提供更好的服务。
基于客户洞察建立商业模式
企业在市场研究上投入了大量的精力，然而在设计产品、服务和商业模式上却往往忽略了客户的观点。良好的商业模式设计应该避免这个错误。我们要从客户的角度来看待商业模式，这样可以让我们找到全新的机会。这并不意味着要完全按照客户的思维来设计商业模式，但是在评估商业模式的时候需要把客户的思维融入进来。创新的成功需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。
苹果的iPod媒体播放器提供了一个很好的案例。苹果知道人们喜欢的并不是数码媒体播放器本身，这家公司意识到用户需要一种无缝的服务，能够搜索、下载和收听数字内容，包括音乐，并且他们愿意为这种能成功解决这些问题的服务付费。苹果的观点是非常独特的，特别是在非法下载猖獗、大部分公司都认为没有人会为在线音乐付费的时候。苹果并不认同这种观点，它为客户建立了一种无缝音乐（消费）体验，将iTunes音乐与媒体软件、iTunes在线商店和iPod媒体播放器整合到一起。以这种价值主张为核心的商业模式，使得苹果成为在线数字音乐市场的领导者。
真正的挑战在于建立对客户的彻底理解，并基于这种理解进行商业模式设计的选择。在产品和服务设计领域，许多领先企业都与社会学家合作，加深对于客户的理解。无论在英特尔、诺基亚还是挪威电信，都有大量的人类学家和社会学家组成的工作组帮助它们开发新的更好的产品和服务。同样的方法也可以引导我们设计更优质的创新商业模式。
许多领先的消费品公司都为高层经理人提供机会，让他们与消费者交流，与销售团队交流，或参观精品店，进行实地考察。在其他行业，尤其是那些高资本行业里，跟客户交流是日常工作的一部分。创新的挑战是建立在对客户的深刻理解上，而不是简单地问他们需要什么。
采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则。
应该让客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。
正如汽车制造商先驱亨利·福特（Henry Ford）曾经说过的那样：“如果我问我的客户他们想要什么，他们会告诉我‘一匹更快的马’。”
另一个挑战在于要知道该听取哪些客户和忽略哪些客户的意见。有时，未来的增长领域就在现金牛的附近。因此商业模式创新者应该避免过于聚焦于现有客户细分群体，而应该盯着新的和未满足的客户细分群体。许多商业模式创新的成功，正是因为它们满足了新客户未得到满足的需求。例如，斯泰利奥斯·哈吉·约安努（Stelios Haji-loannou）的易捷航空使中低收入客户可以享受空中旅行，而这些客户以前几乎没飞过。还有，Zipcar消除了城市居民因为拥有汽车所带来的麻烦，取而代之的是，支付了一定年费的客户可以按小时租赁汽车。这两个都是新商业模式的案例，这些商业模式全都构建在现有模式边缘的客户细分群体上：传统的空中旅行和传统的汽车租赁。
