移情图
很少有人会喜欢被一群社会学家问这问那，但是任何研究商业模式的人都应该能够大致描述出所需要满足的客户细分群体的特征。
一个良好的开端是使用移情图（empathy map，感同身受之意），这是XPLANE开发设计的一个可视思考工具。我们更喜欢将其称为“超简客户分析器”（really simple customer profiler），这个工具可以帮助你超越客户的人口学特征，更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。这样做的话可以让你开发出更强大的商业模式，因为对客户的深入理解可以指导我们设计更好的价值主张，更方便地接触客户的途径和更合适的客户关系。最终，这个工具可以让你更好地理解客户为什么愿意付钱。
如何使用（客户）移情图
移情图是这样发挥作用的。首先，找出你的相关商业模式中可提供服务的所有客户细分群体。选出三个有希望的候选人，并选择一个开始客户描述分析。
首先给这个客户一个名字和一些人口统计特征，诸如收入、婚姻状况，等等。然后参考下一页的图表，通过询问和回答以下六个问题，在活动挂图或白板上描绘你新命名的客户。
1 她看到的是什么？
描述客户在她的环境里看到了什么
环境看起来像什么？
谁在她周围？
谁是她的朋友？
她每天接触什么类型的产品或服务（相对于所有市场产品或服务）？
她遭遇的问题是什么？
2 她听到的是什么？
描述客户所处环境是如何影响客户的
她的朋友说什么？她的配偶呢？
谁能真正影响她？如何影响？
哪些媒体渠道能影响她？
3 她真正的想法和感觉是什么？
设法概述你的客户所想的是什么
对她来说，什么是最重要的（她可能不公开说）？
想象一下她的情感。
什么能感动她？
什么能让她失眠？
尝试着描述她的梦想和愿望。
4 她说些什么又做些什么？
想象这位客户可能会说什么或者在公开场合可能的行为
她的态度是什么？
她会给别人讲什么？
要特别留意在客户所说和她真正想法与感受之间的潜在冲突。
5 这个客户的痛苦是什么？
她最大的挫折是什么？
在她和她想要事物或需要达到的目标之间有什么障碍？
她会害怕承担哪些风险？
6 这个客户想得到什么？
她真正想要和希望达到的是什么？
她如何衡量成功？
猜想一些她可能用来实现其目标的策略。
使用移情图分析B2B客户
2008年10月，微软宣布推出全套网络版Office应用计划。用户可以通过浏览器使用Word、Excel和其他Office软件。根据这份通告，客户最终能够通过浏览器使用Word、Excel和其他办公应用软件。这就需要微软有效地重新设计自己的商业模式。这个商业模式革新的起点就是创建关键购买群体的客户分析：首席信息官（CIO），也就是那些决定企业IT战略和重要IT资源采购的人。CIO客户概貌会是什么样子的呢？
我们的目标是建立一种客户的视角，来持续质疑你的商业模式中的各种假设。客户概貌分析能帮助你得到这些问题的更准确的答案。例如：这一价值主张能够真正解决客户的问题吗？客户真正愿意为这个付费吗？客户想如何获得？
2007年，3月
埃尔玛·莫克正在一间墙上贴满了便利贴的屋子里，听彼得兴奋地描述一个新的创意……
彼得为一家制药集团工作，该公司请埃尔玛的Creaholic创新顾问公司来做咨询，帮助他们设计一款突破性的产品。这两位是一个六人创新小组的成员，他们正在进行一次为期3天的外部会议。
这个小组构成故意被设计成将混杂的、不同经验和背景的成员拼凑在一起。尽管所有的成员都是各个领域的专家，但是他们并不是以技术专家的身份加入小组的，而是以不满意目前状况的消费者的身份。Creaholic公司指导他们忘记自己的专业技能，而仅把它们作为遥远记忆的“旅行背包”随身携带。
三天以来，这六个人组成了一个消费者群体缩影，发挥着他们的想象力去发掘现有问题的各种潜在突破性解决方案，而不必在意技术方面以及财务方面的约束限制。思维的碰撞产生了许多新的创意，只有在产生了足够多的潜在解决方案之后，他们才被允许用专业的技能来判断这些解决方案的好坏，最后，三个最有可能的候选方案定了下来。
埃尔玛·莫克（Elmar Mock）擅长发掘颠覆性的创新机会。他是具有传奇色彩的斯沃琪手表的两个发明者之一。从那时起，他和他在Creaholic公司的团队已经帮助各个大公司，诸如宝马、雀巢、米克朗（Mikron）和吉沃丹（Givaudan）等成功创新。
埃尔玛知道在老牌知名公司创新有多么困难。这些企业需要可预测性、职责描述和财务预测。然而真正的创新更容易自诞生就被描述成系统混乱的事物。Creaholic已经找到了驾驭那些混乱的方法，埃尔玛和他的团队正痴迷于创新。
生成全新商业模式创意
绘制一个已经存在的商业模式是一回事；设计一个新的创新商业模式是另一回事。设计新的商业模式需要产生大量商业模式创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造性的过程。这个收集和筛选的过程被称做创意构思。当设计可行的新商业模式时，掌握创意构思的技能就非常关键。
传统上，大部分行业都有一个占据主流的商业模式，现在这种局面从根本上改变了。今天，当我们设计新商业模式的时候，会享有更多的选择。如今，不同的商业模式在同一个市场内竞争，而行业间的界限正在变得越来越模糊或完全消失了。
当设计新的商业模式时，我们所面对的一个挑战是忽略现状和暂停关注运营问题，这样我们才能得到真正的全新创意。
商业模式创新不会往回看，因为对未来商业模式是什么样而言，过去的经验参考价值极为有限。商业模式创新也不是参照竞争对手就能完成的，因为商业模式创新不是复制或标杆对比的事情，而是要设计全新的机制，来创造价值并获取收入的事情。更确切地说，商业模式创新是挑战正统，设计全新的模式，来满足未被满足的、新的或潜在的客户需求。
为了找到更新、更好的选择，你必须想象一个装满创意的摸彩袋，然后再把它们缩减到一个可能实现选择方案的短名单。因此，创意构思就有了两个主要阶段：创意生成，这个阶段重视数量；创意合成，讨论所有的创意，加以组合，并缩减到少量可行的可选方案。这些可选方案不一定要代表颠覆性的商业模式，也许只是把你现有的商业模式略作扩展，以增强竞争力的创新。
你可以从几个不同的出发点生成针对创新商业模式的创意。我们来看看这两点：一个是使用商业模式画布来分析商业模式创新的核心问题，另一个是使用“假如”的提问方式。
商业模式创新的多个集中点
商业模式创新的创意可以来自任何地方，商业模式的9个构造块都可以是创新的起点。具有改造作用的商业模式创新可以影响到多个商业模式构造块。
我们可以把这些创新区别分为4类集中点的商业模式创新：资源驱动、产品/服务驱动、客户驱动和财务驱动。
这4个集中点的每一个都可以成为主要商业模式变化的起点，每一个都可以对其他8个构造块产生强大的影响。有时候，商业模式创新可以引发自多个集中点。此外，变化经常源于那些通过SWOT分析后被标识出来的区域：针对一个商业模式的优势、劣势、机会和威胁的调查研究。
资源驱动
资源驱动型创新起源于一个组织现有的基础设施，抑或合作关系拓展，抑或转变现有商业模式。
案例：亚马逊Web服务是基于亚马逊网站的零售基础设施的，为其他企业提供服务器能力和数据存储空间。
产品/服务驱动
产品/服务驱动型创新是以建立新的价值主张的方式来影响其他商业模式构造块。
案例：Cemex公司——墨西哥水泥制造商，承诺混凝土可以在4个小时内送达施工现场，而不是行业通行的48小时。这就需要他们改变自己的商业模式。这一创新帮助Cemex从一家墨西哥区域性的竞争者变成了世界第二大水泥生产商。
客户驱动
客户驱动型创新是基于客户需求、降低获取成本或提高便利性的。就像所有从单一集中点所引发的创新一样，来自客户驱动的创新同样可以影响商业模式的构造块。
案例：23andMe为个人客户提供个性化DNA测试服务——这一服务以前专门提供给健康专家和研究人员，这对价值主张和测试结果的发布都有重要的影响，23andMe是通过大规模定制化的Web资料来达成上述目标的。
财务驱动
财务驱动创新是由收入来源、定价机制或成本结构来驱动的，同样影响商业模式的其他构造块。
案例：1958年，施乐发明了Xerox914型复印机——世界上第一台普通纸复印机。针对市场定价太高的问题，施乐构建了一种新的商业模式。它们以每月95美元的价格出租这种复印机，包括2000张免费复印纸，额外购买一张复印纸需要5美分。就这样，客户获得了新设备，并开始了每月成千上万份的复印。
多中心驱动
多中心驱动创新是由多个集中点驱动的，并会显著影响商业模式的其他多个构造块。
案例：专业的全球建筑工具制造商喜利得（Hilti）将自己的商业模式从彻底的销售工具转变为出租工具套件给客户。这是对喜利得价值主张的潜在改变，同时也改变了它们的收入来源，从一次销售收入变成重复性的服务收入。
“假如”（What if）提问的力量
我们在构思新的商业模式的时候总会遇到困难，因为我们都会被现状限制自己的思维，而现状遏制了想象力。克服这个问题的方法之一就是利用“假如”问题挑战传统假设。有了商业模式构成正确认知，那些我们认为不可能的事情也许就恰恰可行了。
“假如”问题可以帮助我们打破现有模式强加的束缚。这些问题会激发我们挑战自己的思维，可以提出一些让我们好奇而又难以执行的命题。
日报的经营者可以问自己：如果我们停止发行印刷版，改为通过亚马逊Kindle电子图书阅读器或者完全通过网络数字发行会怎么样？这将极大地降低我们的生产和物流成本，但需要弥补平面广告损失的收入，同时把读者转换到数字渠道上来。
“假如”问题只是个开始，这些问题将帮助我们发现能够使假设问题成立的商业模式。有些“假如”问题可能得不到答案，因为它们太有挑战性了。而有些可能仅仅需要正确的商业模式就可以把它变成现实。
买家具的顾客可以从大仓库的扁平货架上挑选配件，然后回家组装成家具吗？这个在我们今天看来很普通的体验，在20世纪60年代宜家推出这种概念之前显得那么不可思议。
航空公司并不购买飞机引擎，而是根据飞机引擎运转的时数来付钱？罗尔斯-罗伊斯公司将自己从一家亏损的英国飞机引擎制造商变成一家服务型公司，并成为当今世界上第二大的大型喷气式引擎供应商。
语音通话在全球范围内免费？2003年Skype推出了一项服务，让用户通过网络享受免费的全球通话。5年之后，Skype拥有了4亿注册用户，每年通话超过1000亿次。
汽车制造商不再销售汽车，而是提供服务？2008年，戴姆勒在德国乌尔姆推出了Car2go服务——一项试验性的汽车服务——Car2go车队的用户可以在城市的任何一个租车点租用和归还汽车，并按照使用的时间分钟数支付机动服务费用。
个人可以不从银行手里贷款，而是借别人的钱？2005年，英国的Zopa银行在互联网上推出了点对点贷款平台。
孟加拉国的每位农民都可以拥有电话？这是格莱珉电话公司设定的目标，通过与小额贷款机构乡村银行的合作实现。当时，孟加拉国的电话普及率还是世界最低的，而今天格莱珉电话公司已经是孟加拉国最大的纳税大户了。
创意构思的过程
创意构思的过程可以采取多种形式。这里我们推荐一个产生创意商业模式选项的普遍方法。
1．团队构成
关键问题：我们的团队是否有足够的多样性来创造新的商业模式构想？
召集合适的团队对于有效产生新的商业模式创意来说是必不可少的。团队成员应该具备多种不同的资历、年龄、经验水平以及业务部门归属、客户知识和专业技能。
2．全情投入
关键问题：在创造新的商业模式创意之前，我们需要研究哪些要素？
理想情况下，团队应该进行一个沉浸投入的过程，其中包括普遍研究、了解客户或潜在客户、审议新兴技术，或者评估现有商业模式。全情投入的过程可以持续数周，也可以像几次专题研讨会练习（如移情图）一样短。
3．扩展
关键问题：针对商业模式的每个构造块，我们都能想到哪些创新？
在这个环节中，团队扩展可能解决方案的范围，旨在生成尽可能多的创意。商业模式的每个构造块都可以成为创新的起点，所以这个阶段的目的就是数量，而不是质量。强制型头脑风暴可以强迫人们持续专注于发掘新的创意，而不是过早进入评估各个创意的可行性的阶段（参见此处）。
4．条件筛选
关键问题：什么是我们商业模式创意排序的最重要准则？
通过扩展可能的解决方案之后，团队需要定义条件准则，把创意减少到几个可管理的数目。条件准则应该与你自己的业务相关，可以包括诸如预期实施时间、收入潜力、潜在客户阻力和对竞争优势的影响等。
5.“原型制作”
关键问题：每个入围创意的完整商业模式是什么样子的？
有了条件准则的定义，团队应该能把创意缩减到一个包括3～5个潜在商业模式创新优选的短名单。使用商业模式画布，将这些创意所代表的商业模式原型描绘出来，并把每个创意作为一个商业模式原型讨论（参见此处）。
召集多样化的团队
一个多样化的商业模式创新团队的成员应该——
来自不同业务部门
年龄不同
具备不同领域的专业技能
有不同层次的资历
拥有不同经验阅历
来自不同文化背景
创造新创意的任务不应该专门留给通常被认为是“创造类型”的那些人。创意构思应该是一个团队的集体实践。事实上，正是商业模式创新的性质要求横跨整个企业的人们参与其中。商业模式创新是关于寻求创造价值的事情，通过探索新商业模式构造块并建立构造块之间的连接来做到这一点。这涉及商业模式画布中的9个构造块，无论是渠道通路、收入来源或是核心资源。因此，它需要代表多个领域的人员的投入和想法。
这就是为什么召集一个适当的团队是构造新商业模式构想的重要前提。思考商业模式创新不应该仅限于研发部门或战略规划办公室。商业模式创新团队应该包含多样化的成员。多样化将帮助你构造、讨论、选择新创意。可以考虑引入外部成员，甚至是孩子，只有多样化才能成功。但是要保证教会人们如何主动聆听，并考虑聘请一名重要会议的协调联络人。
头脑风暴的规则
成功的头脑风暴需要遵循下面一组规则。贯彻这些规则将帮助你获得最多的可用创意。
保持聚焦
先从手头问题的精确表述开始。理想情况下，这应该明确围绕客户需求。不要让讨论跑题太远，始终要把它带回到问题表述本身。
执行规则
澄清头脑风暴的规则然后强制执行这些规则。最重要的规则是“暂缓判决”、“一次一议”、“争取数量”、“视觉化”和“鼓励疯狂创意”。所有参与者都应该遵循这些规则。
可视思考
将这些创意写下来，或在每个人都能看到的（平）面上把这些创意描绘出来。把创意简单记在便利贴上然后贴在墙上是一个比较好的收集创意办法，这样做允许你到处挪动创意并把它们重新组合。
做好准备
为头脑风暴准备好某种形式沉浸经历。头脑风暴之前最好先了解一些与问题相关的知识。这种沉浸经历可以是实地考察，也可以是与客户的讨论，或者可以让团队就所陈述问题引起争论的其他任何手段。
改编自IDEO的Tom Kelley的一次快速采访稿，
公司杂志：“Seven Secrets to Good Brainstorming”
热身：蠢牛练习
* * *
为了让你的团队创意如泉涌，开一个创意会议可能会有所帮助，用蠢牛练习来热热身。具体做法是这样：指导与会者用奶牛勾勒出三种不同的商业模式。首先定义一些奶牛的特征（可以生产牛奶、整天不停地吃、每天早晨都叫，等等）。让他们根据这些特性设计一个关于奶牛的创新商业模式。给他们三分钟。
请记住这种练习可能会适得其反，因为它确实非常愚蠢。但是这种方法经过很多高层经理人、会计师、风险管理经理和企业家的测试，被证明通常非常有效。这种练习的目的是将人们从日常工作的思维中带出来，并向他们展示通过隔绝正统观念，并激发他们的创造力，进而产生各种灵感构思是多么容易。
2006年，10月
会议室墙壁上贴满了大张的海报，一个14个人的小组正专心地在上面勾画着草图，贴着便利贴。尽管现场有种近乎艺术课堂的气氛，而这却发生在技术产品和服务巨头惠普的总部里……
……这14名参与者来自惠普的各个部门，但所有人都与信息管理相关。他们聚在这里进行一场为期一天的研讨会，真实地绘出全球化企业应该如何管理信息流的蓝图。
戴夫·格雷（Dave Gray）是XPLANE咨询公司的创始人和主席，正组织开会。XPLANE公司使用可视化思考工具帮助客户澄清从公司战略到运营实施中所涉及的各种问题。与XPLANE的一位艺术家一起，戴夫·格雷帮助这14位惠普专家更好地理解在全球化企业中信息共享的大局蓝图。这个小组使用粘贴素描示意图来讨论信息共享，分析各种元素之间的关系，填补缺失的部分，并就多个问题达成了共识。
脸上带着会心微笑，戴夫·格雷讲述了一个普遍存在的误解：人们在不了解的情况下是不该画出什么东西的。他解释到，正相反，无论多么粗糙或者业余的草图，都可以帮助人们更好地描述、讨论和理解问题，特别是那些性质复杂的问题。对于这14位来自惠普的合作者来说，XPLANE的视觉化方法非常有效。它们汇聚了来自14名专家的深刻理解，然后用一页简单的草图描述了全球化企业该如何管理信息。XPLANE的客户名单里全都是世界最成功的企业，这证明了越来越多的企业认识到了这种可视思考的价值。
可视思考的价值
对于商业模式的相关工作来说，可视思考是必不可少的。我们所谓的可视思考，是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。因为商业模式是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念，不把它描绘出来将很难真正理解一个模式。
商业模式确实是一个系统，其中的一个元素可以影响其他的元素，只有作为一个整体看待的时候才有意义。不把它进行可视化，很难捕捉到商业模式的全貌。事实上，通过可视化地描绘商业模式，人们可以把其中的隐形假设转变为明确的信息，这使得商业模式明确而有形，并且讨论和改变起来也更清晰。视觉化技术赋予了商业模式“生命”，并能够促进人们的共同创造。
将模式描绘出来，这个模式就转换成一个持久的事物，也是一个可以随时返回讨论的概念原点。这很关键，因为它把谈论的内容从抽象变为具体，并且大大改善了讨论的质量。通常，如果你想要改善一个现存的商业模式，视觉化地描绘它将会使你发现逻辑上的差距，并促进人们的讨论。类似地，如果你要设计一个全新的商业模式，把模式画出来将帮助你更容易地讨论新商业模式的各种选择，你可以很容易地添加、删除或随意移动图片。
视觉化技术已经被频繁应用于商业了，例如图表和表格等，这些工具广泛用于澄清报告和计划的相关信息。但是在讨论、探索和定义商业问题时，很少有人会应用视觉化技术。你最近一次参加会议，看到经理们在墙上画来画去是什么时候的事了？然而在战略（讨论）过程中，视觉化思考可带来巨大的价值。视觉化思考通过将抽象变具体，通过阐明各元素间的关系，通过简化复杂性而增强了战略审查。在本章，我们将描述视觉化思考在整个定义、讨论和改变商业模式的过程中，是如何帮助你的。
我们会提到两种视觉化思考的技术：便利贴的用法和结合商业模式画布略图描绘的用法。我们还将讨论四个由视觉化思维改善的过程：理解、对话、探索和交流。
通过便利贴实现视觉化
在人们仔细构想商业模式的时候，一组便利贴是必不可少的工具，每个人都应该把它放在手边。便利贴的功能就像创意的容器，你可以增加、减少或在商业模式构造块之间进行调整移动。这一点非常重要，因为在商业模式讨论中，人们经常不会马上赞同某个元素应该出现在商业模式画布中，或者应该放在什么地方。在探索性的讨论中，有些元素会被移走或者被多次取代，以便探索新创意。
这里有三个简单的指导准则：（1）使用粗的马克笔；（2）每张便利贴上只写一个元素；（3）每张便利贴上只写几个词以便捕捉要点。使用粗的马克笔还有一个很重要的细节：这样做不会让你在一张便利贴上写太多的信息，也更容易阅读浏览。
同样需要记住的是，用便利贴创建最终商业模式图画的讨论过程与最终结果同样重要。讨论在商业模式画布上该贴上去哪些或移走哪些便利贴，以及讨论一个元素是如何影响其他元素，都会让参与者对商业模式及其动态变化有一个很深的理解。因此，便利贴不只是一片粘纸，它还能代表一个商业模式构造块，它成了战略讨论的载体。
通过绘图来实现视觉化
绘图甚至能比便利贴更加有效，因为相对于文字，人们对图画反映更强烈。图画可以在瞬间传递信息，简单的图画就能表达出需要大量文字才能表达的含意。
这种方法比我们想象的更容易。一个笑脸的简笔画就能表达情绪，一个大钱袋和一个小钱袋能表达比例。问题是我们大部分人都认为自己画不出来，我们都避免自己画出来的草图显得单纯或幼稚而出现尴尬。但事实是，即使再粗糙的画，只要如实呈现，都能让事情变得形象具体和可理解。人们解释简单的粘贴画远比用文字表达的抽象概念容易得多。
草图和图画在许多方面都能发挥作用。最明显的作用是基于简单图画解释和交流商业模式（变得更加容易），我们在这一章的最后部分会解释如何做到这一点。另一个作用是勾绘出一个典型的客户和她所处的环境，用来阐明你的其中一个客户细分群体。相比用文字概述这个典型客户特征而言，这能激发一个更明确更彻底的讨论。最后，勾绘出客户细分群体的需求和（满足需求）需要做的工作，本身就是一个强有力的利用可视化技术的方式。
这些图画可以激发建设性的讨论，而商业模式的新创意也将从这些讨论中出现。接下来，我们来看看可视思考改进后的四个过程。
理解本质
视觉化的语法
商业模式画布招贴画是一个具有相应语法和视觉化语言功能的概念图形。它会告诉你哪些信息应该放入商业模式里，以及放在哪里。这就为勾画出商业模式所需要的所有信息提供了视觉和文字上的指导。
抓住大局
通过描绘出商业模式画布上的所有元素，你可以立刻把商业模式大局呈现给观众。草图提供了让观众能捕捉到创意恰到好处的信息量，观众也不至于被太多细节所困扰。商业模式画布形象地简化了一个企业的所有流程、结构和体系等现实事物。在一个商业模式案例中，例如罗尔斯-罗伊斯，它是按时数出租喷气式引擎而不是售卖引擎，这个商业模式全局图，相比于单个片段，更具说服力。
查看关系
理解商业模式不仅需要了解各个组成元素，还需要把握各个元素之间的相互依存关系。视觉化地表达这种相关性比文字要容易得多。在涉及多个元素和多种关系时更是如此。例如，在描述低成本航空公司的商业模式时，图画可以有效地表达为什么采用同样飞机编队对保持较低的维修和培训成本是如此关键。
促进对话
收集参考点
在我们的大脑里都会有些隐性假设，贴出图像来可以将这些隐含的假设变成明确的信息，这是一种促进对话的有效方法。这使得商业模式成为一个有形和持久的事物，并提供一个可供参与者随时返回的参考点。考虑到人们短时间内只能记住有限数量的创意，视觉化地描绘商业模式对于良好的讨论是必不可少的。即使是最简单的商业模式也包含多个构造块及其相互关系。
共同的语言
商业模式画布就是一种公共的视觉化语言，它不仅仅提供了一个参考点，还提供了一个词汇表和语法来帮助人们更好地理解对方（的观点）。一旦人们熟悉了商业模式画布，它将成为了解商业模式组成元素和其内在联系，并聚焦讨论的有效工具。这一点在带有矩阵式汇报结构的企业中尤为有效，在这样的企业中，工作组或任务小组成员对其他人的领域知之甚少。一种共同的商业模式语言可以有力地支持观点的交流，并提高团队的凝聚力。
共同的理解
将商业模式视觉化是让群体达成共识的最有效的方法。来自企业不同部门的人员可以深刻理解商业模式的各自相关部分，但是缺乏对商业模式的全貌的牢固把握。当专家们共同描绘一个商业模式的时候，参与其中的任何人都能理解商业模式的各个组成元素，并对元素之间的内在联系建立共同的理解。
探索创意
灵感触发器
商业模式画布有点像艺术家的画布。当一位艺术家开始作画时，他常常已经有了一个模糊的概念——但在大脑里还不是具体的图画，这个概念并非从画布的某个角落开始然后顺序构图，而是从任何冒出灵感火花的地方开始并有组织地构图。正如毕加索所说的：“我从一个创意开始，然后这个创意变成了其他东西。”毕加索只把创意看做是出发点而不是别的什么东西，他知道这些创意在它们发展期间一定会引入其他新事物。
构建商业模式也没什么不同。位于商业模式画布中的创意会引发更多新的创意。画布成为促进创意对话的工具——每个人描绘自己的创意，并与团队一起开发新的创意。
演示
视觉化的商业模式还提供了演示的机会。用便利贴在墙上展示商业模式的各个要素。你可以与团队的其他成员开始讨论如果去掉某一个元素或插入一个新元素时，会发生什么？例如，对于你的商业模式来说，如果你去除赢利最少的客户细分群体会怎么样？你能这么做吗？或者你需要这个无利可图的群体来吸引那些有利可图的客户群体吗？如果去除不赢利的细分群体，能否让你减少资源和降低成本并改善针对可赢利客户群体的服务？商业模式的视觉化可以帮助你彻底思考修改某个商业模式元素后所带来的系统性影响。
促进交流
建立全企业范围内的共同理解
当讨论一个商业模式及其重要元素的时候，一图胜千言。组织中的每个人都需要了解企业的商业模式，因为每个人都可能对商业模式的改善做出贡献，进而改良其商业模式。最起码，员工之间需要建立对商业模式的共同理解，这样他们才能朝着同一个战略方向前进。视觉化的描述正是建立这种共同理解的最好方法。
内部推销
在组织中，创意和计划通常需要“推销”给内部各个层面的成员，并获得他们的支持或资助。一个有效视觉化的故事可以弥补你的差距，并能为你赢得更多的共识以及支持你创意的机会。使用图像而不是文字来讲述商业模式故事更加有效，因为人们可以立刻理解图像（所包含的信息）。良好的图像可以很容易地表达组织的现状，需要做什么，如何才能做到，未来可能是什么样子的。
外部推销
正如员工必须在内部“推销”创意一样，企业家也必须把那些基于新商业模式的计划“推销”给（外部）其他伙伴，例如投资者或者潜在的合作者。强有力的视觉效果将大幅提升你成功的机会。
针对不同需求的不同类型的视觉化
根据目标的不同，商业模式视觉化可以呈现出不同层次的细节。右侧的Skype的商业模式草图展现了Skype与传统电信运营商之间商业模式的关键性的根本区别。这张画图的目标就是指出在Skype商业模式构造块与传统运营商构造块之间的显著差异，即使二者都提供相似的服务。
而右手页的草图描绘的荷兰新兴公司Sellaband有所不同，因此画得也更加具体。其目标是要绘出一个音乐行业全新的商业模式全局：为独立音乐家提供大众资助（crowdfunding）的平台。Sellaband使用画图向投资人、合作伙伴和员工解释他们的创新商业模式。就完成这一任务而言，Sellaband的图画与文字的组合已经被证明比单纯使用文字有效得多。
讲述视觉化的故事
解释商业模式的一个很有效的方式是讲故事，每次配一幅图像。一下子呈现一个完整的商业模式画布可能会让观众不知所措，用一张张图来介绍模式就好多了。你可以一张接一张地画图来做到这一点，或者用PowerPoint也可以。一个有吸引力的替代方法是在便利贴上预先绘制好所有元素，然后当你解释商业模式的时候，一张接一张地粘上来。这能够让观众跟随商业模式的构建过程，并对你的解释有视觉上的补充认知。
视觉化的故事讲述活动
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1 绘制出你的商业模式
从绘制出一个简单文字版本的商业模式开始
在单个便利贴上写上商业模式的每个元素。
绘制可以独自或团队协作来完成
2 画出每个商业模式元素
每次一张，拿着便利贴用绘图方式替代其中的文字所表现的内容。
保持图像简单：忽略细节。
只要能够传达信息，图画质量并不重要。
3 设定故事情节
当你讲故事的时候，决定先放上去哪张便利贴。
尝试不同的路径。你可以从客户细分群体开始，也可以从价值主张开始。
基本上，如果元素可以有效支撑你的故事的话，从任何起点开始都是可能的。
4 讲述故事
讲述你的商业模式，每次画一张便利贴图画。
注意：依据环境和你自己的喜好，你可能想用PowerPoint或者Keynote。然而幻灯片软件不太可能产生用便利贴方法那样的积极效果。
2000年，夏天
魏德海（Weatherhead）管理学院的教授理查德•博兰（Richard Boland）带着一脸惊慌，看着盖里建筑公司的设计师马特•法恩特（Matt Fineout）若无其事地撕碎了新学校的设计图……
……博兰和法恩特已经争论了整整两天，问题聚焦在是否将著名建筑师弗兰克•盖里（Frank Gehry）的设计图中5500平方英尺的空间用做会议室和办公室。
在这场马拉松式规划讨论的最后，博兰如释重负地叹了口气，“终于完成了”他想。但恰好在这时，法恩特从椅子上站起来，将手里的文件撕成碎片，扔进了垃圾桶，将他们两天的辛勤努力毁于一旦。他向一脸震惊的博兰教授温和地耸耸肩：“我们已经证明我们可以做到这一点，现在我们需要考虑我们该如何来做了。”
回首过去，博兰觉得与盖里集团在魏德海管理学院新建筑上的合作，是他经历过的“无情探究方法”的最极端例子。在设计阶段，盖里和他的团队制作了数百个使用不同材料、不同尺寸的模型，这仅仅是为了探索新的方向。博兰解释说原型制作活动并不是单纯地测试和创意的验证，而是为了探索不同可能性的创意，直到出现了一个真正良好创意的方法。他指出，就像盖里集团实践的那样，原型制作是探究过程的核心部分，帮助参与者找到最初了解情况过程中被忽略的细节感知。这种方法可以带来全新的可能性，并能从中找到最好的方案。
对于博兰教授来说，与盖里建筑公司的合作经历是一次颠覆性的体验。现在他知道了包括原型制作在内的设计技术是怎样的，这有助于找到解决全系列商业问题更好的方案。在与弗兰克教授和其他同事合作的同时，博兰也开始引导学生使用“设计式管理”（manage by designing）的概念：将设计思维、技巧和经验整合到魏德海管理学院的MBA课程中。在这里，学生们使用设计工具来描绘替代商业模型，突破传统的障碍，并将创意原型化。
原型制作的价值
对于开发创新的全新商业模式来说，原型制作是一个强有力的工具。与可视思考一样，原型制作同样可以让概念变得更形象具体，并能促进新创意的探索。原型制作来自设计和工程领域，在这些领域中，原型制作被广泛地用于产品设计、架构和交互设计。它很少用于企业管理，因为组织行为和战略的本质很少可被形象感知。原型制作在商业和设计交叉领域已经发挥了很长一段时间的作用，例如在工业产品设计，近些年来原型制作在诸如流程设计、服务设计甚至组织与战略设计领域也越来越受欢迎。在这里，我们将展示原型设计在商业模式构造上所扮演的重要角色。
尽管术语相同，但产品设计师、建筑师和工程师对什么是“原型”有不同的理解。我们则把原型看成未来潜在的商业模式实例（原型作为用于达到讨论、调查或者验证概念目标的工具）。商业模式原型可以用商业模式画布简单素描成完全经过深思熟虑的概念形式，也可以表现为模拟了新业务财务运作的电子表格形式。
重要的是我们要明白，不必把商业模式原型看成像是某个真正商业模式草图。相反，原型是一个思维工具，可以帮助我们探索不同的方向——那些我们的商业模式应该尝试选择的方向。如果我们增加另一个客户细分群体会对商业模式意味着什么？消除高成本资源将是怎样的结果？如果我们免费赠送一些产品或服务，并且用一些更具创新性的产品或服务替代现在的收入来源又将会意味着什么？制作和使用商业模式原型迫使我们处理结构、关系和逻辑的问题，而这些即使通过更多的思考和讨论的方式也很难达到。要真正理解不同可能性的优点和缺点，以及进一步的调研，我们需要在不同层次精炼我们的商业模式来构建多个原型。相比讨论来讲，使用原型来互动更加容易产生创意。商业模式原型可能是发人深省的，甚至有点疯狂，因而有助于推动我们思考。当这一切发生的时候，原型就成为路标，在原本很难想象的方向上指引我们前进，而不是仅仅作为将要实现商业模式的说明。探究（inquiry）应该意味着一个无比严格的探索最佳解决方案的过程。只有经过深入的探究，才能有效地选出一个原型，并在我们的设计成熟后来实施。
对于这个商业模式探究的过程，商业人士可能显示出两种反应。有些会说：“嗯，那是个好主意，只是我们如果有时间去尝试不同选项就好了。”其他的可能会说：“市场调研相对于提出全新商业模式来说，同样是一个好办法。”这两种反应都是危险的偏见。
第一种反应假设“一切照旧”或逐步改进就足以在今天竞争的环境下生存了。我们相信，这条路将走向平庸。那些没花时间开发或做出创新商业模式原型的企业有被边缘化的风险，甚至被更多活跃的竞争者所超越——或者被不知道从哪里冒出来的挑战者颠覆。
第二种反应假设，当设计一个新的战略选项时，数据是最主要的考虑。事实并非如此。在长时间费劲构造一个强有力的全新商业模式原型过程中，市场调研只是一个单一输入，基于此的，商业模式才有可能胜过竞争对手或者开发全新的市场。
你想要去哪里？作为领先者花了时间来制作强大的全新商业模式？或者作为观望者忙于维持你现有的模式？我们相信，全新的、可改变游戏规则的商业模式源自深入的、不懈的探究。
设计理念
“如果过快地专注于一个创意，你就会迷上它。如果急于精雕细琢某个创意，你就会变得依附于它，很难保持不断的探索、不断寻找更好的创意。对于那些不成熟的早期模型尤其需要审慎小心。”
Jim Glymph，盖里公司合伙人
作为商业人士，当我们第一眼看到商业模式原型时，我们都倾向于关注它的物理形态或它的表象。但是把它看做模型的某种事物，或者模型本质的概括，才是我们原本想做的。我们认为模型仅仅是一种需要雕琢的事物。在设计同行中，原型在实施前的可视化和测试方面发挥着作用。然而它们也发挥着另外一种重要作用：作为探究的一种工具。在这种情况下，原型作为探索新可能性的思考辅助工具，可以帮助我们获得对商业模式本质更好的理解。
同样的设计理念可以应用于商业模式创新。通过创做商业模式原型，我们可以探索创意的各方面，比如新的收入来源。参与者在构建与讨论原型的过程中，了解了其主要构成要素。正如前文所讨论的，商业模式原型的范围与雕琢水平各不相同。我们认为，在为一种具体的商业模式提供原型前，认真考虑大量的基础商业模式的可行性是非常必要的。正如博兰教授所发现的，这种刨根问底的精神对于专业设计人员来说是关键问题，所以我们将其称为设计态度。设计态度的作用包括有强烈的意愿寻觅原始理念，并快速抛弃它们，花大量时间检验各种理念的可行性，然后从中选取少量理念精雕细琢，不断地接受不确定性，直至某一方向的设计理念日趋成熟。这些精神与态度并不是每个商务人士与生俱来的，但它们正是开拓一种新的商业模式所需要的。设计态度要求人们转变思维方式，从简单地作决策转向于创造可供选择的方式。
