不同程度的原型
在建筑和产品设计中，很容易理解不同规模的原型制作意味着什么，因为我们正在讨论的是实际人工制品。建筑师弗兰克•盖里和产品设计师菲利普•斯塔克（Philippe Starck）在一个项目中构建了无数的原型，各种程度从草图和粗糙的模型到精致的、功能丰富的原型。在制作商业模式原型时，我们可以将同样的多种范围与规模应用于构建商业模式原型，不过是以一种更为概念化的方式。商业模式的原型既可以是画在餐桌上的草图，也可以是具体到细节的商业模式画布，还可以是一种可以实地测试的成型商业模式。你也许要问，这与简要描述商业理念有什么不同？就像任何商务人士和创业者们所做的那样。为什么我们非要叫它“原型制作”呢？
有两个答案：第一，心态是不一样的；第二，商业模式画布提供了方便探索的结构。
商业模式原型制作，与我们称之为“设计态度”的心态相关。这代表了一种不妥协的承诺，通过勾绘出许多原型，来发现新的和更好的商业模式，既有粗略的又有详细的，意味着许多战略可供选择。原型制作不仅与勾绘商业模式想法有关，也与真正实现这个构想有关。原型制作通过添加和移除每个模型的相关元素，来探索新的、可能是荒谬的、甚至不可能的构想。你还可以用不同层次的原型做试验。
餐巾素描
概括和抛出一个粗略的想法
绘制一个简单的商业模式画布。使用关键元素描述这个想法。
概括想法
包含价值主张
包含主要的收入来源
详细绘制画布
探索怎样才能让这个想法可行
绘制一个更详细的画布，探索可以让这个商业模式可行所需的所有元素。
绘制一个完整的画布
考虑你的业务逻辑
评估市场潜力
理解各种构造块之间的关系
做些基本事实检查
商业案例
检查想法的可行性
把详细的画布转变成电子表格来评估模型的赢利潜力。
制作完整的画布
包括关键的数据
计算成本和收入
评估赢利潜力
测试基于不同假设的财务场景
现场测试
调查客户的接受度和可行性
你已经决定了潜在的新商业模式，现在要进行实地测试某些方面。
为新模式准备一个站得住脚的商业案例
在实地测试时，包括预期的和实际的客户
测试价值主张、渠道、定价机制抑或市场中的其他要素
出版图书的八种商业模式原型
这里绘出八种不同的商业模式原型，这些原型概括了可能出版图书的方式，每种原型都突出了该种模型中的不同元素。
原型很少能描述一个“真实”商业模式中的所有元素。相反，原型着重于启发模型中的某些特定部分，进而指明探索的新方向。
他想要的是：一种新的咨询（业务）商业模式
* * *
约翰•萨瑟兰（John Sutherland）需要你的帮助。约翰是一家中等规模全球咨询公司的创始人及CEO，这家公司为企业提供战略和组织问题上的建议。约翰正在寻找一种全新的、来自外界的审视其公司的视角，因为他相信需要重新展望他的生意了。
约翰创建他的公司已有20多年的历史，现在全球拥有210名员工。公司咨询的焦点集中在帮助高管开发更有效的战略，改善他们的战略管理并调整其组织。他们直接和麦肯锡、贝恩和罗兰贝格竞争。他所面临的问题是公司规模比起上述竞争者小，而比典型聚焦利基战略咨询顾问公司大得多。但约翰并不斤斤计较这个问题，因为他的公司做得相当不错。真正困扰他的是那些战略咨询同行们在市场内的坏名声，而且越来越多的客户觉得普遍的按时或者基于项目的结算方式已经过时了。尽管他自己公司的声誉仍然良好，但约翰已经从几个客户那里听说顾问要价过高、未完整交付，而且并没有真正兑现跟客户的承诺。
这样的评论警示了约翰，因为他一直相信自己雇用了这个行业中最出色的一群人才。左思右想后，他的结论是，这个坏名声是由过时的商业模式引起的，他现在想转变自己公司的做法。约翰瞄准了过去按时和项目交付计费的模式，但是他还不是十分确信该如何做。
请帮助约翰，给他提供些关于咨询界商业模式创新的新洞见。
约翰，55岁创始人与CEO战略咨询业210名雇员
1 概括主要问题
考虑一个典型的咨询客户。
挑选所选择客户的行业和客户细分群体。
阐述与战略咨询相关的5个最大的问题。参考移情图（参见此处）。
2 生成各种可能方案
再仔细看一下你所选的那5个客户的问题。
生成你能做到的尽可能多的咨询类商业模式创意。
挑选5个你认为最好的（不必是最现实的）创意。参考创意构思过程（参见此处）。
3 制作商业模式原型
选出所生成的5个创意中最具多样性的3个创意设想。
通过在商业模式画布上绘制每个创意设想的各个元素来开发3个概念商业原型。
标注每个原型的优点和缺点。
2007年，春天
深夜时分，安娜贝•贾因（Anab Jain）正看着她白天拍摄的短片……
……她正在为Colebrook Bosson Saunders公司录制一系列短片。Colebrook Bosson Saunders是一家备受赞誉的办公家具配件设计和生产公司。作为一名设计师兼创作总监，安娜贝正忙于为Colebrook Bosson Saunders公司研究未来工作及工作场所的演变趋势，而这些正在拍摄的短片也是这个项目的重要组成部分。为了把未来具体地描绘出来，她塑造了三个人物原型，并将他们置于2015年的生活场景中。通过研究未来的新兴技术和人口环境变化对人类生活带来的影响，她赋予了这三个人物全新概念的工作，再通过视频短片的方式把这种近期未来展现在我们面前。作为一位故事的讲述者，安娜贝并没有去直接描述201×年，而是去近距离地感受这种未来场景，去拜访故事中的三位主角。三位主角描述了各自的工作和他们工作中使用的东西。这些现实感极强的短片打消了观众们的怀疑，观众深深地被这些与众不同的场景所吸引。这些也正是那些像微软、诺基亚这样的大公司想要的：能让未来的故事变得不再抽象。
故事讲述的价值
做家长时，我们会讲故事给孩子听，有时甚至讲那些我们小时候也听过的故事。同事间，我们私下讨论公司里最近的小道新闻。朋友间，我们相互分享生活中的点滴。奇怪的是，恰恰当我们的身份变成企业家的时候，我们却回避了讲故事。这是多么冏的事啊！你还记得你最后一次听别人讲故事来介绍和讨论业务是在什么时候吗？在商业世界里，讲故事是一门被低估、被轻视的艺术。那么就让我们来看看讲故事是如何让新的商业模式变得更形象生动吧。
本质上，新颖而富有创意的商业模式经常是晦涩难懂的，它们通过全新的方式组合各种元素，挑战现行的模式，它们迫使听众们打开思路，去接受这些新的可能。面对这些陌生模式，听众们很有可能会产生本能的抵触。所以，把新的商业模式呈现出来，而又不招致抵触情绪，呈现的方法就变得至关重要。就像商业模式画布帮助你绘制和分析新模式一样，讲故事能帮助你有效地表达新的商业模式和理念。好的故事能引起听众的兴趣，所以讲故事是一种理想的工具，为我们深入讨论商业模式和其内在逻辑预热。讲故事其实是利用了商业模式画布的说明能力，打消我们对未知事物的疑虑。
为什么要讲故事？
介绍新事物
新的商业模式创意在公司的任何一个地方都能涌现出来。有些想法可能很棒，有些可能一般，还有些可能根本不可行。即使是极优秀的商业模式，要想得到各级管理层的点头认可，最终被采纳为公司的发展战略，也颇费周折。所以，有效地向管理层推销新的商业模式创意变得至关重要。这时，便是靠讲故事一展身手的时候了。虽然管理层最终只对数字和事实感兴趣，但讲一个恰到好处的故事绝对可以博得他们的关注。要想不拘泥于细节，而又能快速地勾勒出一个创意的雏形，讲一个好的故事是一种可以让人信赖的方式。
让新创意不再抽象
形容一个全新的、未经考验的商业模式就如同只用单薄的文字去描述一幅画作。但是讲一个故事告诉我们这个商业模式是如何创造价值的，就如同用色彩来装饰画布。就这样，新概念就又变得有形起来，而不再抽象了。
推销给投资者
如果你是个创业家，你经常需要把你的想法抑或是商业模式推销给投资者，或是一些潜在的股东（你也明白把自己公司吹成下一个Google，投资者们也不会信）。投资者和其他一些利益相关者真正想知道的是：你会如何为客户创造价值？在创造价值的过程中，你是如何赢利的？这些问题才是你的故事背景。着手筹备商业计划之前，通过讲故事的方式来介绍你的商业模式是最理想的。
要讲得清晰、易懂
讲一个故事来描述你的商业模式是如何为客户解决问题的，可以清楚明白地把你的整个想法介绍给听众。故事为下一步详细地介绍你的商业模式提供了很好的支持和认同。
鼓励员工参与其中
在一个公司从现有商业模式过渡到一个新商业模式的过程中，公司必须说服员工参与到其中。员工们需要对新的商业模式有一个清晰的认识，理解新商业模式对于他们的意义。所以公司需要鼓励员工参与到新模式的建设中。在这方面，传统的以文字为主的幻灯片展示效果始终不太好。用一个吸引人的故事作为背景介绍（辅以幻灯片、图画以及其他一些技巧），能够更好地调动听众的积极性。赢得人们的注意和好奇心，这可以为下一步的细节讨论开个好头。
调动员工的积极性
比起逻辑，人类更容易被故事所打动和吸引。将你的模式所包含的逻辑融入有趣的故事叙述中，能更容易地将听众引入新的未知领域。
让商业模式变得不再抽象？
讲故事的目的，是要把一种新的商业模式以形象具体的方式呈现出来。故事的内容一定要简单易懂，主人公也只需要一位。结合观众的实际情况，你可以从不同的视角塑造出不同的人物形象。下面是两种可能的视角。
公司
视角
员工观察员
从员工的视角，以讲故事的方式来解释商业模式。让员工成为故事的主人公，来证明为什么这种新模式是可行的。这样做是因为员工们频繁地关注着客户的烦恼，而新的模式就可以解决这些烦恼。抑或是，新的模式相较于先前的旧模式，能更好地利用资源、业务或是合作方式（例如控制成本，提高生产效率，创造出新的收入来源，等等）。在这样的故事中，员工体现的是公司及其商业模式的内部运作机制、为推行新的模式提供了依据。
客户
视角
客户的工作
客户的视角为整个故事开了个好头。在故事中，客户成了讲故事的主人公，她道出了困扰她的烦恼和她必须解决的问题。接着，话题转到了你们公司是如何帮她创造价值的。在故事中，她描述了她得到了什么样的产品和服务，这些产品和服务是如何解决她的问题的，以及作为一个消费者，她所愿意掏钱的产品和服务是什么样的。甚至，还可以将生活中的一些小插曲、小情愫穿插其中，来证明你们公司是如何让她的生活变得更为轻松和方便的。如果能把你们公司是如何帮助客户解决问题、通过什么东西、以什么样的方式等加入到故事中，那就更完美了。从客户的视角讲故事面临的最大挑战是如何让故事具有真实感，而不是给人留下一种夸张的、做广告的印象。
让未来变得不再抽象
讲故事的妙处在于它将事实与虚构之间的界限模糊化了。这样，未来各种可能的商业模式就不再那么抽象了。这可以帮你挑战现行的商业模式，或是为推行新的商业模式提供理论依据。
激发创意
有的时候，一个故事的目的是为了挑战公司现行的模式。那么，这个故事必须把这样一幅未来的竞争格局图生动地展现出来：公司现行的商业模式受到了严重挑战，或是日趋僵化过时。讲一个这样的故事就能模糊现实与虚构的界限，听众在不知不觉中已经置身于未来的场景中。听众的疑虑被打消了，随之而来的是一种紧迫感，让听众深切地意识到推行新商业模式的紧迫性。这种类型的故事，可以从一个公司或客户的角度展开。
证明变革
有时候，一个公司强烈地意识到未来市场竞争格局将会如何演变。在这种情形下，一个故事的目的就在于为听众展示一种新的商业模式是如何帮助公司在新的市场格局中立于不败之地的。这样的故事可以打消听众一时的疑虑，让他们意识到现行的模式需要做出怎样的改变才能在未来的竞争中保持其有效性。这种类型的故事主人公可以是一位客户、一位员工或是一位高级经理。
设计故事
讲故事的目的，是要把一种新的商业模式以形象具体的方式呈现出来。故事的内容一定要简单易懂，主人公也只需要一位。结合观众的实际情况，你可以从不同的视角塑造一位不同的主人公。下面是两种可能的视角。
公司视角
Ajit，32岁，高级IT经理，亚马逊公司IT经理
Ajit在亚马逊公司已经工作了9年多。他和同事们在过去的几年里，开了无数夜车，开发出了业内一流的IT系统，支持维护着公司的电子商务业务。
Ajit对他的工作感到自豪。和其订单处理系统（1，6）一起，亚马逊强大高效的IT系统和软件开发能力（2，3）为公司庞大的在线零售业务（7）的成功提供了坚实的基础，公司在线业务也已经从书籍扩展到了家居产品。在2008年一年时间里，亚马逊网站（8）的网站购物者（9）的点击量就超过5亿次。几年来，亚马逊在技术和内容（5）上的累计投入也超过了5亿美元，其中绝大部分用在了电子商务的业务上。
令Ajit兴奋的是，公司业务范围已经远远超出了其传统的零售业务，亚马逊正在发展成为电子商务领域里最为重要的系统提供商之一。
通过其简单存储系统（Amazon S3）（11），亚马逊正在利用它的IT系统为其他公司提供价格极为低廉的在线数据存储服务。也就是说一家在线视频托管服务商可以把客户的视频存放在亚马逊的网络系统上，而不必购买和维护自己的服务器。类似地，亚马逊将其开发的弹性云计算技术（Amazon EC2）（11）提供给外部客户使用。
外部人员认为亚马逊这样做正在转移其在核心业务上的专注力，Ajit非常理解这一看法。但对于一个公司内部员工而言，这种业务的多元化实在是顺理成章、理所当然的事。
Ajit还记得四年前，他所在的小组投入大量的时间精力来整合负责公司IT系统的网络工程小组和负责公司多个关联网站的程序应用小组。为此，他们决定在这两层结构间，建立一层被叫做程序应用界面（API.S）（12）的中间层，这样可以极大地方便程序应用小组在公司IT系统上的工作。Ajit还完全记得他们是什么时候才意识到这种界面不仅适用于公司内部，对于外部客户也十分有用。在杰夫•贝索斯（Jeff Bezos）的领导下，亚马逊决定开辟出一块能为公司带来巨大收入来源的新业务。随即，亚马逊开放了其程序应用界面，把亚马逊Web服务（Web Services）以付费的方式（14）提供给外部客户。由于亚马逊本身业务就需要去设计、建立、实施和维护这些系统，把它们提供给第三方使用自然也就不是外界传闻的“术业不专”了。
客户视角
兰迪（Randy），41岁，网络创业者
兰迪是位极富激情的互联网创业者。在软件行业里摸爬滚打了18年后，他开始了第二次创业，提供在线企业软件服务。他工作的头10年都在大型的专业软件公司里度过，后8年则在新兴网络公司里。
在他整个职业生涯里，长期困扰他的一个问题就是如何恰当地投资网络基础设施。对他而言，运行服务器为客户提供服务只是一般的商品交易而已，但问题关键在于，系统基础设施的投入耗资巨大。对于新兴创业公司而言，严格的预算管理至关重要，当然也就不可能在服务器上投入过多的资金。
在为企业客户提供服务时，你最好能有一套强有力的IT系统来支持公司业务运行。这也解释了为什么当兰迪的一个在亚马逊工作的朋友告诉他亚马逊新推出的IT系统业务时，他会如此地兴奋着迷。亚马逊推出的新服务解决了一直困扰兰迪的难题：将他提供的服务建立在一流的IT系统上，而且还能随时调整业务规模，但只支付公司实际使用的系统设施。这就是亚马逊Web服务（11）所真正提供给客户的产品。借助亚马逊的快捷存储系统（Amazon S3），兰迪可以通过亚马逊程序应用界面（API）（12）接入其主体系统，把他公司的应用程序存储在亚马逊的服务器上。亚马逊的弹性云计算技术也是如此。兰迪不必建立和维护自己的系统就能提供企业应用服务。他要做的仅仅只是接入亚马逊系统，使用其强大的计算能力，并按时数支付一定的服务费（14）而已。
他立刻明白为什么提供这些价值的是一家电子零售巨人，而非IBM或埃森哲（Accenture）。为了在全球范围内每天不间断为亚马逊在线零售业务（7）提供服务，亚马逊建立并维护着其庞大的IT基础设施（2，3，5），这也是它的真正核心竞争力。而更进一步把这套系统提供给其他企业（9），对公司也没造成什么巨大的资源消耗。而且自从亚马逊涉足利润率极低（11）的零售业以来，低成本（5）、高效率运作一直是其商业理念，这也解释了为什么它的Web服务价格会如此低廉。
技巧
要把故事讲得吸引人的技巧有许多，每种技巧也有其优势和劣势，适用于不同的场合和听众。在了解了谁是你的听众、你会出席什么场合后，再来选择一种匹配的技巧。
谈话和图画 视频片段 角色扮演
描述 用一幅或者几幅图画讲述主人公的故事和他所处的环境 借助视频讲述主任公的故事和他所处的环境，模糊现实和虚构的界限 让人们扮演故事中主人公的角色，呈现真实而具体的商业场景
何时？ 小组或会议报告 面向大批观众的广播或内部讨论事关财务状况的决策 在有参与者介绍新设计的商业模式的研讨会上
时间和成本 低 中到高 低
文本和图画 连环图画
描述 用文字和图画来讲述主人公的故事和其所处的环境 用一系列的连环图画来生动具体地讲述主人公的故事
何时？ 面向大批观众的报告或广播 面向大批观众的报告或广播
时间和成本 低 低到中
SuperToast公司商业模式
* * *
以这种简单甚至有点“傻”的练习方式，就可以开始磨炼你在商业模式上讲故事的技巧了。SuperToast公司的商业模式的大体结构已经绘制在下面的商业模式画布上。你可以从任何一个环节来展开你的故事：从客户细分、价值主张、核心资源或是其他环节，都可以。你可以大胆地设计你的故事。唯一的限制也只是构成SuperToast公司商业模式的9个构造图画。试着把故事多讲几次，从不同的构造块展开。每个不同的故事开头都有不同的故事情节，商业模式的侧重面也不一样。
不得不提的是，这种方法还能把商业模式画布结合故事，以一种简单而吸引人的方式介绍给那些主动性不强的人，效果十分不错。
2000年，2月
杰弗里黄（Jeffrey Huang）教授和缪里尔•沃尔德沃格尔（Muriel Waldvogel）聚精会神地研究着“瑞士小屋”（Swisshouse）的比例模型，这幢“瑞士小屋”将是建在马萨诸塞州波士顿的瑞士新领事馆……
……黄和沃尔德沃格尔被邀请来设计这座建筑。这座领事馆建成后，将会成为一个网络和信息交流的中心，而非传统意义上签发签证的领事馆。他们俩正在研究人们如何使用这座“瑞士小屋”的不同情景，通过搭建实体的模型和剧本式的对话，立体地呈现这座非凡的政府设施的建筑意义。
其中的一种情景推测是关于一位叫尼古拉斯（Nicolas）的脑外科医生的故事，他刚从瑞士移居到了波士顿：在“瑞士小屋”，他可以见到一些性格相投的科学家和美籍瑞士裔的朋友们。第二个情景推测是史密斯教授的故事：在“瑞士小屋”，通过高速网络，他可以为波士顿的瑞士人社群和两所瑞士大学的学者做一些关于他的MIT媒体实验室的研究报告。
这些看似简单的情景推测，是通过大量地研究领事馆可能提供的新功能之后才得出的。这些故事展现出了瑞士政府希望通过情景推测的理念来引导建筑设计的想法。最终，实际效果表明，这座新建筑很好地发挥了当初设想的功能。
在这种设计创意诞生10年后的今天，这幢“瑞士小屋”在推进波士顿地区的国际科技交流上起了重要作用，在国际上也备受赞誉。在瑞士知识网络旗帜的引导下，“瑞士小屋”的概念在世界各地流行起来，在班加罗尔、旧金山、上海、新加坡等地都能见到类似的建筑。
基于情景推测的商业模型设计
在新商业模型的设计和原有模型的创新上，情景推测能起到很好的作用。同可视思考（参见此处）、原型制作（参见此处）、故事讲述一样（参见此处），情景推测把抽象的概念变成具体的模型。它的主要作用就是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流程。
这里，我们会讨论两种类型的情景推测。第一种描述的是不同的客户背景：客户是如何使用产品和服务的，什么类型的客户在使用它们，客户的顾虑、愿望和目的分别是什么。这种建立在客户洞察（参见此处）之上的情景推测更进一步，把对客户的了解融入一组独特、具体的图像。通过描述特定的场景，关于客户的情景推测就能把客户洞察具体形象地表现出来。
第二种情景推测描述的是新商业模式可能会参与竞争的未来场景。这里的目的并不是要去预测未来，而是要具体形象地草绘出未来的各种可能情况。这种技巧训练能帮助创新者，针对未来不同的环境设计出最为恰当的商业模式。在这一领域的商业战略文献中，都称这种技巧为“情景规划”。在商业模型的创新中，运用这种情景规划技巧“迫使”我们去思考商业模式在特定的环境下可能的演变趋势，这样加深了我们对于模式的认知和可能有必要调整的理解。最为重要的是，它帮助我们更好地来迎接未来的商业环境。
探索创意
客户情景推测可以在商业模式设计中引导我们做出正确选择。他们帮我们解决诸如此类的问题，例如，哪种渠道通路最为恰当？与客户建立什么样的关系效果最佳？客户最愿意为哪种问题解决方案掏腰包？一旦我们针对不同的客户细分群体设计出不同的情景模式，我们便可以问一下自己，某种单一的模式能够应付所有的这些客户细分群体吗？是否我们需要针对不同的客户群做一些调整呢？
下面有三种情景推测，都是关于基于卫星定位系统（GPS）的地区地图服务。这些情景推测涉及了商业模型的设计，但在一些环节上，如价值主张、渠道通路、客户关系、来源等，都保留了广阔的讨论空间。这些关于商业模式创新和设计的情景推测，都是从一个移动服务运营商的视角展开的。
游客
这种服务应该安装在一个专属的设备上，还是作为一个应用程序，让客户自行下载到他们的手机上？
航空公司可以作为一个渠道合作伙伴来推广这种服务或者设备吗？
哪个可能的内容提供商会对这种服务产生兴趣？
客户最愿意为哪种价值主张掏腰包？
游客
戴尔和罗丝利用一个长周末去巴黎旅游了一趟，他们对这次故地重游异常兴奋，因为距他们上一次巴黎蜜月之旅已经相隔了25年。他们是在两个星期前，才临时决定搞这么一次小旅行，暂时地远离一下日常的工作和家庭生活，走之前还把他们的3个孩子留在了波特兰的父母家中。由于行程仓促，他们没什么时间和精力准备具体的行程计划，所以他们大胆地决定冒险一次。出人意料的是，在航班的杂志上，他们看到了一篇文章，介绍的是一种新型的基于GPS的手机电子导游服务，夫妻俩立马被深深地吸引住了。戴尔和罗丝这两个新技术的狂热粉丝，等飞机在戴高乐机场一落地，就决定试试这种新服务。在为他们量身定制的路线引导下，他们幸福地游览着巴黎的各个景点。在整个这次行程中，他们没有求助过一位当地导游。他们特别喜欢这个内置的语音电子导游，当他们接近一个景点时，这个小装置就会显示一些背景故事和知识的资料。在回程的航班上，戴尔和罗丝萌生了退休以后到巴黎去安度晚年的想法。他们俩彼此会心一笑，思考着他们在巴黎使用的那个小东西能不能帮他们适应以后在法国的生活。
上门配送服务
这种增值服务能让客户觉得值得每月支付费用吗？
通过哪种渠道，这些客户细分群体可以被最容易地接触到？
这种服务还需要哪些其他设备或软件，才能实现整合？
上门配送服务
汤姆一直梦想着拥有自己的公司。他深知这绝非易事，但如果能为梦想和激情而活，即使挣得少些，工作得累些，他也觉得值。
汤姆热衷于电影。他简直就是一本电影知识的百科全书，这也是他的DVD上门配送服务的客户们最欣赏他的地方。在上门配送之前，客户们可以向他询问演员、拍摄技巧或是任何关于电影的问题。
在日益激烈的在线服务竞争面前，汤姆的生意非常不好做。但汤姆发现使用他的移动通信服务商提供的GPS配送服务，他就可以提高工作效率，改善服务质量。只需支付一点服务费，他的手机就能很容易安装上这种能够整合客户关系管理的软件。通过帮助汤姆设计更好的配送路线，该软件为汤姆节省了很多时间，这款软件甚至还能把汤姆和两个周末业务繁忙时才过来帮忙的助手的手机整合到一起。汤姆明白他的小生意不可能让他发财，但也不至于差到迫使他重回公司讨生活。
酒农
这种增值服务能让酒农觉得值得每月支付费用吗？
通过哪种渠道，这些客户细分群体可以最容易被接触到？
这种服务还需要哪些其他设备或者软件，才能实现整合？
酒农
亚历山大的父亲从他的祖父那里接手了葡萄园。如今，这个家族产业传到了他的手里。亚历山大的祖辈从瑞士移民来到了美国，从事葡萄酒生意。家族生意的继承绝非易事，但亚历山大却很享受祖辈传下来的生意，他还试图对他家族的葡萄种植生意做一些小创新。
他的最新发现是一种安装在手机上的操作简便的土壤管理软件。虽然软件并非专门为酒农设计，但软件的设计却恰如其分，十分符合亚历山大的需求。这个应用程序将他的工作计划有序地联系起来，换句话说，就是他有个基于GPS的工作清单，这样他就知道应该在什么时候、什么地方检查土质或葡萄的质量。现在，他在考虑如何把这个软件推荐给他的一些管理人员。但美中不足的是，只有管理团队的每位成员都更新土壤和葡萄质量的数据库，这个应用程序才能发挥其作用。
未来情景的推测
作为另外一种思维工具，情景推测帮助我们反思未来的商业模式。情景推测通过为我们设想的商业模式提供具体实在的未来情景，快速地激发起我们的大脑想象力。在未来商业模式的设计中，这种方法一般要比依靠自由发挥的头脑风暴更为方便和有效。当然，在设计某些情景推测中，我们也需要头脑风暴才能产生的那种深度和现实感。
和其他行业一样，制药行业面临着如何设计出变革型商业模式的巨大压力。造成这种情况的原因有许多。行业里一些大公司的研发效率在最近几年有所下降。作为它们传统的核心业务，研发和推广新的畅销药也面临着巨大的挑战。更糟糕的是，它们的许多拳头药物的专利快要到期。这就意味着来自这些药品的收入很有可能将拱手让给那些生产副厂药（即在原厂药专利过期后由其他药厂生产的廉价药）的公司。空荡的新产品线和即将消失的收入来源，这两大难题深深地困扰着现在的医药企业。
在这样动荡的环境中，结合一系列的情景推测进行商业模式的头脑风暴，是一种有效的尝试。情景推测有助于激发出一些打破常规的想法，在设计商业模式的过程中，获得这种想法可绝不容易。接下来，我们会大概地介绍如何进行这种练习。
首先，我们必须设计出一组描绘未来制药行业的情景推测。这项任务最好让配备专业工具和方法的专家来负责。为了阐述方便，我们按照两个标准设计四组未来10年的药品行业的情景图。当然，如果深入研究整个行业，还需要考虑其他的一些驱动因素和情景。
我们所选择的两个驱动因素分别是：（1）个性化药物的出现；（2）从治疗到预防的转变。前者是基于药物基因组学的科学发现，这是一门研究疾病和人类DNA结构之间关系的学科。或许有一天，这门学科的研究发现将会彻底地改变整个行业，设计出结合人类的基因结构的个性化药物，从而将我们引入个性化治疗的时代。从治疗到预防的转变，一方面是由于药物基因组学推动，另一方面是由疾病诊断的进步推动，还受到我们观念变化的影响，因为我们越发地意识到预防比住院治疗要省钱一些。基于这两个驱动因素所设想的未来趋势能否实现的不同结果，我们有了四幅不同的情景推测，它们是：
保持现状：个性化药物没有成功，尽管技术上可行，但涉及个人隐私等问题，治疗药物还是主要的业务收入来源。
我的药物：个性化药物获得成功，但治疗药物仍然是主要的收入来源。
健康意识加强的病人：转向预防型药物的趋势还在继续，个性化药物尽管技术上可行，但只是短暂地流行了一段时间。
重塑制药行业：个性化和预防性药物构成了制药行业新的增长点。
制药行业未来的商业模式
A）保持现状
如果这两个驱动因素都没变化，我们的商业模式在未来会是什么样子呢？
B）“我的药物”
我们应该与病人之间建立什么样的关系？
哪种分销渠道最适合个性化药物？
我们需要开展哪些资源和活动？如生物信息学、基因排序。
C）健康意识加强的病人
有效的预防性药物需要建立在什么样的客户关系上？
在设计预防性药物的商业模式过程中，谁应该成为我们主要的合作伙伴？
向预防性药物的转变对医生和销售人员之间的关系上会产生什么样的深远影响？
D）重塑制药行业
在这种新的环境中，我们需要什么样的价值主张？
在新的商业模式中，不同的客户细分群体会扮演什么样的角色？
我们是否应该开展一些相关的活动？例如通过合作或者是独立地收集生物信息和绘制基因序列图。
情景推测D：重塑制药行业
整个制药行业的格局发生了革命性的变化，药物基因组学的研究实现了当初的构想，现在个性化、预防型药物成为行业的重要组成部分。根据每位病人基因特征而量身定制的个性化药物成为行业的重要收入来源。得益于诊断技术的进步和对个人基因特征和疾病之间联系的更好理解，预防药物越发地显现出其重要性，逐渐地取代了治疗型药物。
个性化药物的出现和对预防型药物的概念的逐渐认同，这两种趋势彻底地颠覆了传统制药行业的商业模式。这两个趋势对制药行业的核心资源和活动这个构造块产生了重要影响。它们改变了制药公司与客户之间的关系，在收入模式的设计上也带来了巨大变化。
制药行业新的商业模式重创了许多药物公司，一些没能及时做出调整的公司，最后只能选择倒闭关门或是被调整能力更强的对手收购。同时，一些新的创业型小企业带着它们的创新商业模式，迅速地瓜分市场份额。一些大型、迟缓的公司则通过收购的方式，把一些这种类型的公司整合到自己的运作体系中。
未来的情景推测和新型商业模式
* * *
1 基于两个或者多个主要衡量标准，设计出一组未来情景图
2 以故事的形式来讲述每一幅情景图，对它们的主要特点和要素做一个概述
3 研讨会 针对每一种情景，设计出一种或多种恰当的商业模式
结合情景推测法进行商业模式创新的目的，在于帮助你的公司更好地应对外来的发展。即使面对一个难度极大的问题，这种过程也能帮助促进有意义的讨论，因为它“逼使”参与讨论者依靠客观事实，将自己投射到未来的场景中。当参与者描述他们的商业模式时，他们必须在自己所选择的特定情景中做一个清晰的案例分析。
在商业模式研讨会开始之前，情景推测就应该设计好。情景设计的难易程度可以结合实际预算进行调整，但一定要记住：一旦设计好了情景，它们或许还能为你提供其他一些帮助，甚至是最为简单的情景设计都能激发你的创造力，将参与者投射到未来情景之中。
为了在研讨会上取得最佳效果，你最好基于两个或者多个考量标准，设计出两种或者四种不同的情景推测。每种设计的情景都应该加上标题，并用简短而形象的描述性词语将主要元素加以突出。
在研讨会开始阶段，要先让参与者熟悉一下情景推测，然后再为每一种情景推测设计出适合的商业模式。如果你的目的是要让小组最大限度地理解所有未来可能的情景，你可以让参与者组成单独小组，这样大家可以一起来设计不同情景下的商业模式。如果你对设计一整套的商业模式更有兴趣，你可以组织参与者组成不同的小组，来专门讨论不同情景下的商业模式设计。
关于设计与商业（之间关系）的补充阅读
设计理念
Managing as Designing
by Richard Boland Jr. and Fred Collopy（Stanford Business Books，2004）
A Whole New Mind：Why Right-Brainers Will Rule the Future by Daniel H. Pink（Riverhead Trade，2006）
The Ten Faces of Innovation：Strategies for Heightening Creativity by Tom Kelley（Profile Business，2008）
客户洞察
Sketching User Experiences：Getting the Design Right and the Right Design by Bill Buxton（Elsevier，2007）
Designing for the Digital Age：How to Create Human-Centered Products and Services by Kim Goodwin（John Wiley & Sons，Inc. 2009）
创意构思
The Art of Innovation：Lessons in Creativity from IDEO，America's Leading Design Firm by Tom Kelley，Jonathan Littman，and Tom Peters（Broadway Business，2001）
IdeaSpotting：How to Find Your Next Great Idea by Sam Harrison（How Books，2006）
可视思考
The Back of the Napkin：Solving Problems and Selling Ideas with Pictures by Dan Roam（Portfolio Hardcover，2008）
Brain Rules：12 Principles for Surviving and Thriving at Work，Home，and School by John Medina（Pear Press，2009）（pp. 221–240）
原型制作
Serious Play：How the World's Best Companies Simulate to Innovate by Michael Schrage（Harvard Business Press，1999）
Designing Interactions
by Bill Moggridge（MIT Press，2007）（ch. 10）
故事讲述
The Leader's Guide to Storytelling：Mastering the Art and Discipline of Business Narrative by Stephen Denning（Jossey-Bass，2005）
Made to Stick：Why Some Ideas Survive and Others Die by Chip Heath and Dan Heath（Random House，2007）
情景推测
The Art of the Long View：Planning for the Future in an Uncertain World by Peter Schwartz（Currency Doubleday，1996）
