Using Trends and Scenarios as Tools for Strategy Development by Ulf Pillkahn（Publicis Corporate Publishing，2008）
什么挡住了你的去路？
* * *
在非营利机构中，商业模式创新面临的最大障碍就是：1．无法理解当前的商业模式；2．缺乏一种讨论商业模式创新的语言；3．商业模式的想象受到了限制。
Jeff De Cagna，美国
* * *
木材制造行业的SME公司的管理层始终没有调整商业模式，直到银行不再予以发放贷款。在SME甚至可能任何一个商业案例中，商业模式创新面临的最大障碍在于公司那群抵触改变现状的人，他们要等到问题出现亟须挽救时才会想到去做出改变。
Danilo Tic，斯洛文尼亚
* * *
只有创新真正影响到每个人，创新才会被接受。
商业模式的创新面临的最大问题，不在于科技水平，更在于我们人类自己和我们习以为常的体制。这两股阻力深深地限制着我们的实践和创新精神。
Saul Kaplan，美国
* * *
在许多中小企业里，我发现管理层和骨干员工缺乏一套共同讨论商业模式创新的理论框架和语言。他们并不一定需要理论背景，但他们对于整个流程却至关重要，因为他们对我们的商业模式最了解。
Michael N．Wilkens，丹麦
* * *
衡量成功的指标：
它们可以引导我们在商业规模和目标上做出恰当的选择。理想的话，它们所创造的灵活度能给我们带来真正的变革性创新；即使情况不理想，它们也可以帮助我们看清近期的商业环境变化趋势，以免我们错失商业机会。
Nicky Smyth，英国
* * *
害怕担风险。作为一位CEO，你要有勇气去做商业模式变革的决定。2005年，荷兰的电信运营商KPN决定将业务重心转到IP上，尽管这样会蚕食它的传统业务。现如今，KPN声名卓著，成为电信服务行业里的翘楚。
Kees Groeneveld，荷兰
* * *
以我在一家文档公司的工作经验来看，最大的困难在于让员工理解即使是文档这种简单的东西，也有其商业模式。于是，我们启动了一个小项目，告诉员工它将影响现在的模式，员工才真正明白我们的商业模式。
Harry Verwayen，荷兰
* * *
让每个人参与进来，
并让这种变化持续下去。为了推广我们的革命性会议概念（Seats2meet.com），在长达4个月的时间里，我们每天培训员工如何向我们的利益相关方推广这种新的商业模式。
Ronald van Den Hoff，荷兰
* * *
1．公司里的对抗势力不断阻挠新项目，因为新的商业模式将会从他们部门抽调资源，这与他们的利益相矛盾；2．项目管理流程无法确保应付大胆设想所包含的各种风险和不确定因素，所以管理层可以选择拒绝这些大胆的设想，而是选择安逸与现有的模式。
John Sutherland，加拿大
* * *
最大的障碍在于，这种观念总认为新的模式必须得包含一切的细节。但经验告诉我们，一旦客户对他们的业务有了洞见，他们会追求一些本质、简单的东西。
David Edwards，加拿大
* * *
1．不知道：商业模式是什么？商业模式创新是什么？2．没能力：如何进行商业模式创新？3．不愿意：为什么要对我的商业模式进行创新？创新有必要这么急切吗？4．囊括了上述问题。
Ray Lai，马来西亚
* * *
据我的工作经验，最大的障碍在于无法将思维过程从传统的线性模式转到整体的、系统的模式。
创业者们需要共同努力，培养出系统性构想商业模式的能力，这样商业模式系统间的不同部分可以以一种整体的、非线性的方式相互作用，相互影响。
Jeaninne Horowitz Gassol，西班牙
* * *
作为一个从业25年的互联网营销人员，我见证了新商业模式的兴盛和消亡。
成功公司的制胜关键在于能让利益相关人员完全明白并去主动完善商业模式。
Stephanie Diamond，美国
* * *
管理者和董事会的心智模式
在小组讨论过程中，不容易坦诚相见，对于偏离现状的模式也是患得患失。管理层可以安逸于公司的“开发”阶段，但无法接受公司创新的“摸索”阶段，因为他们知道这样很危险。
Cheenu Srinivasan，澳大利亚
* * *
以我互联网创业者和投资人的经验，最大的障碍是缺乏远见和治理无方。没有好的目标和治理，公司将会错过那些新兴的行业趋势，最终也无法及时地重塑公司的商业模式。
Nicolas De Santis，英国
* * *
在大型的跨国公司里，创造跨职能的理解和协同效应至关重要。商业模式的创新并不仅限于那些限制公司发展的环节上。要想实施得成功，关键在于把公司所有的纪律准则相互联系起来。
Bas van Oosterhout，荷兰
* * *
迂气：恐惧，犹豫与贪婪
把人们拴在了当前的商业模式中……
Frontier Service Design，LLC，美国
* * *
公司里缺乏创业精神。
换种说法，创新就是去承担风险。如果公司不鼓励创造性构想，或者员工们的思维和行为仅限于现有的商业模式中，那就别去尝试什么创新了：你注定会失败。
Ralf de Graaf，荷兰
* * *
对于一个成功的大型公司而言，公司领导层面的最大障碍在于不愿意冒着风险做一些可能会破坏现有模式的活动。在一个领导或是个人层面上，他们的成功是现行模式的产物……
Jeffrey Murphy，美国
* * *
“如果它没出什么问题，就别去捣鼓它。”
那些老牌知名公司坚持着它们当前的营生之道，直到它们发现客户需要些其他东西时。
Ola Dagberg，瑞典
* * *
领导力
也可以成为一个障碍。风险管理和尽职调查可以粉饰董事会的真正动机。创新一旦被列为危险因素，很容易就沦落为表面功夫，特别是在那些没有什么推崇文化的（文化）机构中。在这种情况下，创新经常会葬送在那些繁复冗长的商业流程里，而不是被列为公司未来发展的战略引擎。
Anne McCrossan，英国
* * *
情况往往会是这样：公司设计出了很好的创新商业模式，但在构建与其模式和目的相匹配的薪酬结构上，却表现得十分差劲。
Andrew Jenkins，加拿大
* * *
眼下的成功
麻痹了公司反思商业模式创新的能力。公司的组织结构设计不利于新商业模式的诞生。
Howard Brown，美国
* * *
那些不断地提高现行商业模式效率的公司经常被“这才是商业世界里的游戏规则”
这样的假象所迷惑，也未能注意到创新型商业模式的出现。
Wouter van der Burg，荷兰
在前面的章节中，我们为你讲授了一门用于描述、讨论和设计商业模式的语言，描述了商业模式的式样，并且讲解了一些方便设计和创造新商业模式的技巧。接下来的这个章节是介绍如何通过商业模式画布视角来重新解读商战策略。这种方式可以帮助你建设性地质疑已确立的商业模式，并且从战略的角度去审视你的商业模式所运作的环境。
接下来的篇幅将探索四个至关重要的部分：商业模式环境，评估商业模式，商业模式视角下的蓝海战略以及如何在企业中管理多个商业模式。
战略
商业模式环境
评估商业模式
商业模式视角下的蓝海战略
管理多个商业模式
商业模式环境：背景、设计的驱动因素和制约因素
商业模式是在特定的环境中进行设计和执行的。
培养你对公司所处的商业环境的深入理解，有助于构建更强大、更具竞争力的商业模式。
持续的环境审视比以往更为重要，因为日益复杂的经济环境（如网络化商业模式）、更多不确定性（如技术创新）和严重的市场混乱（如经济危机、革新性的价值主张）。理解商业环境的变化趋势能帮助你更有效地适应不断变化的外部因素。
你可能会觉得把外部的商业环境看成一种“设计空间”会很有效果。我们这里的意思指的是把商业外部环境看做一个可以构思或调整商业模式的背景，分析一系列的设计驱动因素（如新客户的需求、新技术等）和设计约束因素（如监管法规的变化趋势、强势的竞争对手等）。这种背景环境并不会限制你的创造性或是预设你的商业模式，而是会影响你的设计选择，帮助你做出更为合情合理的决策。在一个突破性的商业模式帮助下，你甚至可能成为这个行业环境的塑造者和改革者，进而为所在行业制定新的游戏准则。
为了更好地了解你的商业模式“设计空间”，我们建议把商业环境大体上映像成四块主要领域范畴。它们分别是：（1）市场影响因素；（2）行业影响因素；（3）重要趋势；（4）宏观经济影响因素。如果你不想停留在我们所建议的简单环境映射，而是深入分析所处行业环境场景，则可进一步参考这四块区域背后大量的文献资料和特有的分析工具。
在接下来的篇幅中，我们将描述影响商业模式的关键外部因素，并用我们刚才提及的四块领域范畴将它们归类。我们采用前面章节中介绍过的医药行业的例子来分析每一种外部影响因素。在接下来几年里，医药行业将经历革命性的变革，尽管我们并不太清楚变革将会产生什么影响。那些正在模仿医药行业畅销药模式的生物科技公司会带来全新的破坏性的商业模式吗？技术进步能带来变革吗？消费者和市场需求的影响因素会发生变化吗？
我们强烈建议你映像出自己的商业模式所处的环境，并思考这些趋势对你公司的未来发展产生的影响。对市场环境的良好了解，有助你更好地评估你的商业模式可能演变的不同走向。你可能也要考虑创造未来不同的商业模式环境的场景。这种工具在加速商业模式的创新工作或仅仅用来筹备公司未来的发展上都很有价值。
主要拷问
市场影响因素
市场分析 市场问题 从客户和提供给客户的产品或服务的视角发现驱动和改变市场的关键因素 影响客户环境的关键因素是什么？现在正在发生什么转变？市场在朝什么方向发展？
市场细分 发现主要的细分市场，描述它们的吸引力，寻找新的细分市场 哪块客户细分群体最为重要？最大的增长潜力在哪里？哪个细分市场在萎缩？哪个边缘细分市场值得关注？
需要和需求 罗列出市场需求，分析市场需求目前的服务水平 客户需要什么？在客户需求中，哪些没有得到满足，最大的缝隙在哪里？客户最渴望满足的需求是什么？哪些需求在增长？哪些在降低？
转换成本 描述与客户投靠竞争对手行为相关的因素 联系客户和公司及其产品或服务的纽带是什么？阻止客户投靠竞争对手的转移成本是什么？客户找到和购买相似产品或服务的难度大吗？品牌的作用大吗？
收益吸引力 寻找出与收益吸引力和定价能力相关的因素 让客户真正愿意掏腰包的是什么产品或服务？什么产品或服务能获得最大的收益率？客户能轻而易举地发现和购买更为便宜的产品和服务吗？
制药行业环境分析
市场影响因素
市场分析 市场问题 急速上涨的医疗费用
从疾病治疗到疾病预防的观念转移
治疗、诊断、仪器和辅助服务正在趋同
新兴市场变得更为重要
市场细分 医生和医疗服务提供商
政府／监管部门
分销商
医生
来自新兴市场的巨大潜力
美国仍是主导全球的市场
需要和需求 利基市场需求总量巨大，但较为分散
控制陡然上升的医疗成本的需要
新兴市场和发展中国家巨大而未得到满足的医疗保健需求
消费者越来越理智
转换成本 在受专利保护药上的垄断
转移成本较低，可被副厂药代替的专利到期药物
互联网上有用信息越来越多
与政府、大型医疗服务机构的合作增加转移成本
收益吸引力 受专利保护药的高利润率
副厂药的低利润率
医疗服务提供商、政府在定价问题上的影响力越来越大
病人在定价问题上仍然没什么发言权
主要拷问
行业影响因素
竞争分析 竞争对手（目前的） 发现当前竞争对手和它们的相对优势 谁是我们的竞争对手？在我们所处的行业里，主导游戏规则的公司是哪一个？它们的竞争优势和劣势分别是什么？描绘出它们的主要产品和服务。它们关注重点在哪一个客户细分群体？它们的成本结构怎么样？它们对我们的客户细分群体、收入来源和利润率能产生多大的影响？
行业新进入者（搅局者） 发现新的、崛起的行业对手，判断它们是否利用不同于你的商业模式与你竞争 谁是你所在市场的新进入者？它们有什么不同？它们分别有什么竞争优势和劣势？它们必须克服哪些市场准入壁垒？它们的价值主张是什么？它们专注于哪一块客户细分市场？它们的成本结构怎么样？它们对我们的客户细分群体、收入来源和利润率能产生多大的影响？
替代性产品和服务 描述你公司的产品和服务的潜在替代品——包括其他市场和行业的产品和服务 哪些产品和服务可以替代我们的？和我们的产品和服务的成本相比，它们的怎么样？客户转移到这些替代品有多容易？这些替代品和服务来源于什么样的传统商业模式？（例如高铁相比于飞机，手机相比于相机，Skype相比于长途电话服务公司。）
供应商和其他价值链参与者 在你公司所在的市场中，描述出目前关键的价值链参与者，并发现新崛起的参与者 在你所在行业的价值链上，谁是关键参与者？在多大的程度上，你的商业模式依存于其他的参与者？行业中的边缘参与者有可能崛起吗？哪个参与者的收益最高？
利益相关者 确认哪些参与者可能会影响你的公司和商业模式 哪些利益相关者可能会影响你的商业模式？利益相关者的影响力有多大？它们是工人、政府还是游说集团？
制药行业环境分析
行业影响因素
竞争分析 竞争对手（目前的） 几家大中型制药公司在行业内相互竞争
大多数公司处在新产品匮乏、研发效率低的窘境中
通过兼并收购，行业趋于整合
业内大公司通过兼并生物科技、特种药研发公司来补充产品线的不足
几家公司开始依托开放式的创新流程
行业新进入者（搅局者） 过去的十年，医药行业变化不大
行业主要的新进入者是副厂药公司，特别是印度的公司
替代性产品和服务 从某种程度上讲，预防药物是治疗药物的替代品
专利到期的药物被低成本副厂药替代
供应商和其他价值链参与者 研发承包商的使用不断增加
生物科技公司和特种药开发公司成为重要的新药物开发公司
医生和医疗服务提供商
保险公司
生物信息提供商的重要性逐渐增加
实验室
利益相关者 来自利益相关者的压力迫使公司向短期财务数据屈服
由于它们在医疗服务行业重要的作用，政府／监管机构对医药公司的行为有很大的影响
游说集团、社会公益组织和／或基金会，尤其是那些呼吁帮助发展中国家开发低成本药物的组织
科学家，代表着药物生产行业最尖端的人才
主要拷问
关键趋势
远见 技术趋势 发现能威胁、改变或改良你的公司的商业模式的技术趋势 在你的行业市场内外，主要的技术趋势是什么？哪种技术代表着重要市场机会或扰乱市场的危险？市场的客户正在采用哪种新显现的技术？
监管法规趋势 描述影响你的商业模式的法规及其变化趋势 哪种监管法规趋势影响你的商业模式？什么视则可能会影响你公司的商业模式？哪种法规和税收制度会影响客户端的需求？
社会和文化趋势 发现可能会影响你的商业模式的主要社会趋势 描述关键的社会趋势。在文化和社会价值观中，哪种转变影响着你的商业模式？哪种趋势可能会影响消费者行为？
社会经济趋势 概括与你的商业模式相关的主要社会经济趋势 重要的人口趋势是什么？你会如何描述你市场里的收入和财富分配？可支配收入有多高？描绘出你所在的市场的消费形式（如房产、医疗、娱乐等）。城市人口和农村人口的数比例关系是怎样的？
制药行业环境分析
关键趋势
远见 技术趋势 药理基因组学的出现，基因排序成本的降低，个性化药物的即将流行
诊断科学的重要进步
在注射和施药过程中，使用分布式计算和纳米技术
监管法规趋势 制药行业中不同的国际监管法规体系
许多国家禁止制药公司直接向消费者出售药物
监管机构施压，要求企业公布失败的临床试验的数据
社会和文化趋势 大型制药公司普遍不受欢迎的公众形象
消费者日渐增强的社会意识
消费者越发意识到全球变暖、可持续发展问题等问题，倾向“环保”购物
消费者为了解制药公司在发展中国家的所作所为（例如，治疗艾滋病药物）
社会经济趋势 许多成熟市场的老龄化社会
成熟市场中良好但昂贵的医疗基础设施
新兴市场中日益壮大的中产阶层
发展中国家巨大而未得到满足的医疗需要
主要拷问
宏观经济影响力
宏观经济 全球市场情况 从宏观的经济视角总结全球市场目前的整体状况 经济发展处在蓬勃发展期还是萧条衰败期？描绘出市场的整体气氛。GDP的增速是多少？失业率有多高？
资本市场 描绘出与你的资本需求密切相关的资本市场状况 资本市场的情况怎么样？你所处的行业融资容易吗？原始资本、风险投资、公开募资、市场资本或是信贷在你的行业一应俱全吗？获取融资的或本高吗？
商品和其他资源 重点关注你的商业模式中所需资源的目前价格及其未来趋势 描述对你的业务至关重要的商品和其他资源市场的当前情况（例如油价和人力成本）。获取你的商业模式运作所需要的相关资源容易吗（如吸引核心人才）？它们的成本高吗？价格的变化趋势是怎样的？
经济基础 描绘你的业务运营环境中的经济基础 你所在的市场公共基础设施怎么样？你会如何描述交通、贸易、教育质量和接触供应商和客户的状况？个人和公司的所得税有多高？针对企业的公共服务怎样？你会如何评价你的生活质量？
制药行业环境分析
宏观经济影响力
宏观经济 全球市场情况 全球性经济萧条
欧洲、日本和美国的GDP负增长
中国和印度的增长放缓
不明朗的经济复苏前景
资本市场 紧缩的资本市场
银行业的危机限制了信贷发放
风险投资数额极低
风险资本极度缺乏
商品和其他资源 激烈的人才争夺战
员工试图加入公众形象正面的制药公司
商品市场低开高走
自然资源的需求可能随着经济复苏而增加
油价依然动荡不稳
经济基础 因公司运行的地理区域不同而有所变化
在变化无常的商业环境中，你该如何调整商业模式？
在今天的商业环境中具有竞争力的一种商业模式，如果放到将来的商业环境中，就可能变得过时而没有可行性。我们必须提高对于商业模式环境及其演变趋势的理解。当然，我们无法对未来了然于胸，因为变化无常的商业环境暗含着众多扰乱市场的复杂而不确定的因素。然而，我们可以建立一些关于未来的假设，来引导我们设计出着眼于未来的商业模式。通过假设市场力量、行业因素、关键趋势和宏观经济影响力的发展轨迹，我们就可以获得设计未来商业模式选项和原型的“设计空间”。商业模式情景推测在预测中所起的作用可以在这里得到充分的应验。绘制出各种未来的商业环境，对潜在的商业模式设计会有所帮助。结合你的衡量标准（如可接受风险的等级、寻求的增长潜力等），你可以做出相应的选择。
评估商业模式
如同每年做身体检查一样，定期评估商业模式是一种重要的管理工具，它可以评估出组织在行业内的“健康”程度，并适时地做出一些相应的调整。这种健康检查可以成为商业模式不断改进优化的基础，甚至能在商业模式的创新上产生一些深刻的影响。汽车、报纸和音乐等行业都有惨痛的经验教训：由于没有进行定期检查，商业模式上的“疾病”没能得到及时诊断，最后甚至还葬送整个组织。
在前面论述商业模式环境（参见此处）的章节里，我们评估了外部力量的影响力。在本章中，我们借用前面提及的一种现行的商业模式，并从公司内部分析外部力量。
下面的篇幅概述了两种评估模式。第一，我们对亚马逊公司2005年的在线零售商业模式进行整体分析，并描述公司是如何战略性地在其商业模式上进行构建和运营。第二，我们设计一组检查清单，对商业模式进行SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析，帮助你评估每一个构造块。要切记，宏观角度商业模式分析和微观角度的构造块分析是相辅相成的。例如，在一个构造块上的劣势可能会对其他一些构造块甚至是整个商业模式，产生负面的影响。因此，商业模式评估是在个体构造块和整体模式的视角间交替进行的。
全景图分析：亚马逊公司amazon.com
亚马逊在2005年的主要优势和劣势
基于优势和劣势的分析实施商业模式的创新，亚马逊在这方面是一个很好的范例。我们在前面的内容中介绍了亚马逊为何要推出一系列叫做“亚马逊Web服务”（参考此处）的新服务。现在让我们分析一下，这些在2006年推出的服务是如何与亚马逊前些年的优势和劣势联系起来的。
通过对亚马逊2005年的商业模式的优缺点分析，就很好地揭示亚马逊商业模式的巨大优势所在和危险弱点所在。亚马逊的长处在于它卓越的客户连接和齐全的产品种类。公司的主要成本支出也主要用在它的长处上，即订单处理（投入7.45亿美元，合46.3％的运营成本）和技术和内容（投入达4.51亿美元，合28.1％的运营成本）。亚马逊的商业模式的主要劣势在于利润率过低，因为销售的主要是低价值、低利润的诸如书籍和音像制品这类产品。
亚马逊2005年的销售额是85亿美元，利润率只有4.2％。而Google当年的营业额是61亿美元，但利润率高达23.9％，eBay的营业额是46亿美元，利润率则是23.7％。
着眼未来的公司创始人杰夫·贝索斯和他的管理团队决定从两方面来改进亚马逊的商业模式。首先，他们要继续专注于客户满意度和订单处理的工作，来进一步发展在线零售业务。其次，他们开始在新的领域寻找增长点。管理团队非常明白，这些新尝试需要满足的要求。他们需要：（1）目标服务不足的市场；（2）专攻有巨大增长潜力的领域；（3）利用亚马逊目前的资源，向市场传递差异化的客户服务。
亚马逊在2006年探索到的机会：
在2006年，亚马逊专注于两项新的探索，它们满足上述的要求，并且都极有可能有力地扩展现有商业模式。第一个是亚马逊订单代理服务，第二个则是一系列的亚马逊网络服务。两个业务的探索都依托于公司的核心优势——订单处理和网页IT技术，都专注于服务不足的市场。更为可喜的是，两项新业务创造的收益率比公司核心业务的还要高。
亚马逊订单代理服务允许个人和公司以付费的方式，享用亚马逊强大的订单管理服务。亚马逊把卖家的库存存放在自己的仓库里，等收到订单，就代表卖家进行选货、拼箱，再装运出去。这样，卖家可以使用亚马逊的平台，或通过自己的渠道，抑或是两者结合。
亚马逊网络服务针对的市场是软件开发商或任何需要高性能服务器的公司，为它们提供定制的存储和计算服务。
亚马逊的简单存储服务（Amazon S3）允许软件开发商使用亚马逊的海量数据系统来满足它们的数据存储需求。同样，亚马逊的弹性云计算技术（EC2）允许软件开发商“租借”服务器来运行它们自己的应用程序。得益于其强大的技术力量和在线销售领域独一无二的经验，亚马逊可以提供非常有竞争力的价格，而且与其在线零售业务相比，利润率还高出了许多。
起初，投资者和分析师对这些新的长期发展战略表示怀疑。由于不理解这个多元化战略的意义，他们甚至开始质疑亚马逊在其IT设施上的加大投入。最终，亚马逊还是打消了他们的疑虑。或许多年过后，对新的商业模式进行了更多投资后，来自这种新的长期战略的真正收益可能就不为人所知了。
详尽地SWOT评估每一个构造块
分析商业模式的整体效果是极为重要的，但单个构造块的具体化分析也可以给商业模式的创新和改进提供一些建议。行之有效的方法便是结合商业模式画布，使用经典的SWOT（优势、劣势、机会和威胁）框架进行分析。SWOT分析法提供了评估商业模式各元素的四个不同视角，而商业模式画布提供的是一个可以进行结构化讨论的平台。
SWOT分析法在商业世界里广为流行。它被用来分析一个公司的优势和劣势，并发现潜在的机会和威胁。其简洁的特性使它深受欢迎，但它的开放性经常使得分析无从下手，最终导致了讨论目的的不明确（不清晰）。缺乏优秀的分析成果可能（或已经）导致了管理层里的SWOT疲劳征。但把商业模式画布和SWOT结合起来使用，SWOT就能对公司的商业模式和其构造块进行重点分析和评估了。
SWOT分析法会提四个简单的问题。前两个：你公司的优势和劣势分别是什么？（从内部评估你的公司）。后两个：你公司面临的机会和威胁分别是什么？（从外部评估你的公司）。这四个问题中，两个侧重有利于公司的方面（优势和机会），而另两个则关注不利于公司的方面。在提这些问题时，如果能同时从商业模式的整体和其九个构造块的角度考虑，将会十分有用。这种SWOT分析法为进一步的讨论、决策和最终的商业模式创新提供了一个良好的基础。
接下来的篇幅包含了几组没有列举穷尽的问题清单来帮助你分析商业模式各个构造块的优势和劣势。每组问题都可以加快你的分析速度。从这种练习中取得的分析结果，可以成为你公司的商业模式变化和创新的基础。
什么是你的商业模式的……
评估威胁
我们已经讨论了商业模式是如何在特定的环境中构建起来，并描述了诸如竞争、法律环境或技术创新等外部力量是如何影响或威胁到一种商业模式的。在这一部分中，我们关注的是商业模式中每个构造块受到的威胁，并提供了一组未列举穷尽的问题清单来帮助你思考解决这些威胁的方法。
评估机会
与威胁一样，我们也可以评估隐藏在每个商业模式的构造块中的机会。下面是一组未列举穷尽的问题清单，有助于思考在你的商业模式中出现在每个构造块中的商业机会。
利用SWOT分析得出的结论设计新的商业模式可选方案
利用SWOT分析框架，结构化地分析你的商业模式可以得出两个结论——它可以让你明白现在的处境（优势和劣势），也能提供给你一些关于未来发展趋势的建议（机会和威胁）。这些极有价值的信息有助于你设计着眼未来发展趋势的新商业模式。SWOT分析法是设计商业模式原型（参见此处）过程中非常重要的一部分，如果运气好，也可能是你日后最终实施的商业模式。
商业模式视角下的蓝海战略
在本章节中，我们将结合蓝海战略的概念来分析我们的商业模式工具，蓝海战略这一概念是由金（Kim）和莫博涅（Mauborgne）在他们的畅销书《蓝海战略》中提出的。商业模式画布完美地扩充了金和莫博涅设计的分析模型。两者的结合为我们检查现有的商业模式、创造出新颖、更具竞争力的模式提供了强大的分析框架。
在质疑价值主张、商业模式和探索新的客户细分群体方面，蓝海战略是一种非常强大的方法。通过建立视觉化的全景图，商业模式画布有助于我们理解如何改动商业模式的部分元素来影响其他元素，很好地补充了蓝海战略。
说得简单点，蓝海战略就是通过改变现有的商业模式来区分与竞争对手的模式，从而创造出新的行业。金和莫博涅并不倡导在传统的竞争行业里打败竞争对手，他们倡导通过价值创新来开辟出全新的、没有竞争的市场空间。这也就意味着要通过创造新的益处和服务为客户增加价值，同时还要通过去除一些低价值的益处和服务来降低成本。值得我们注意的是，这种方法是如何摆脱了我们已经接受的差异化和低成本之间的取舍。
为了取得价值上的创新，金和莫博涅提出了他们称之为“四项行动架构”的分析工具。这个分析工具里的四个重要问题可以用来检查一个行业的战略逻辑和主流的商业模式：
哪种被行业认为是理所当然存在的因素应该被去除？
哪种因素应该被降低到行业的标准之下？
哪种因素应该被提升到行业的标准之上？
哪种行业中没有的因素应该被创造出来？
除了价值创新之外，金和莫博涅还提议通过探索非客户细分群体市场来创造出蓝海市场，开拓未曾尝试的领域。
通过结合金和莫博涅提出的价值创新概念和“四项行为架构”，我们的商业模式画布将成为一个强大的新工具。在商业模式画布里，右半边代表了价值创造，左半边代表的则是成本。这非常符合金和莫博涅提出的价值创新逻辑，因为他们倡导的就是创造价值和降低成本。
来源：改编自《蓝海战略》
在商业模式画布中融入蓝海战略框架
商业模式画布
就如同前面章节里提到的那样（参见此处），商业模式画布由左右两部分组成，右边部分是价值和客户侧，左边部分是成本和基础设施侧。对右边的价值侧做一些改变转而会影响到左边的成本侧。例如，如果我们添加或去除价值主张、渠道通路抑或是客户关系等构造块的某些元素，那么那些核心资源、关键业务、重要合作和成本结构都会立刻受到影响。
价值创新
蓝海战略的精髓在于增加价值的同时降低成本。这就需要通过发现价值主张中的哪些元素可以被剔除、减少、增加或是重新创造来实现。第一个目标在于通过减少或者去除一些相对价值低的服务和功能来降低成本。第二个目标则是要加强或创造出一些相对价值高但对成本基础影响不大的功能和服务。
两者结合
蓝海战略和商业模式画布的融合可以帮助你系统而整体地分析商业模式的创新。针对每一个商业模式构造块，你都可以提出“四项行动构架”（剔除、创造、减少、增加）的问题，并可以迅速发现这些变化对商业模式其他部分的影响（例如，我们在价值侧上做出的一些调整会对我们的成本侧产生什么影响？反之亦然）。
太阳马戏团（Cirque Du Soleil）
来源：改编自《蓝海战略》
《蓝海战略》一书详细地介绍了太阳马戏团的蓝海战略。接下来，我们用蓝海战略和商业模式画布的结合法来分析这个有趣、成功的加拿大公司。
首先，“四项行动构架”展示了太阳马戏团是如何对传统马戏表演行业的价值主张进行创新的。它去除了那些成本极高的元素，比如动物和明星表演者，同时添加了一些其他元素，比如主题、艺术氛围和高雅音乐。调整后的价值主张扩大了太阳马戏的观众群体，吸引了那些寻求高雅娱乐的戏迷和其他成年观众，而不再局限于传统的马戏爱好者群体。
价值主张进行创新后，太阳马戏团可以显著地提高票价。在上面商业模式中蓝灰色标注概括的“四项行动构架”阐述了价值主张变化产生的影响。
任天堂的wii
作为一款成功的家庭游戏机，我们已经在多边平台式商业模式中举例说明过。现在我们从蓝海战略的视角来分析任天堂是如何区别于其竞争对手索尼和微软从而脱颖而出的。与索尼的PlayStation 3和微软的Xbox 360相比，任天堂Wii探索的是完全不同的商业模式和战略。
任天堂的战略精髓在于其所表达的新理念：家庭游戏机的卖点并不仅限于尖端技术和性能表现。在一个依靠技术性能、图像质量和游戏真实度取胜的传统竞争行业里，这是一种具有革命性的理念。任天堂将其工作重心转移到了如何设计一种面向群体更广、更具互动性的游戏机上。任天堂推向市场的Wii虽然在技术上并不如竞争对手的产品，但新增的运动控制技术提升了娱乐性。只需简单地移动身体，通过Wii的远程控制“魔术棒”，玩家就可以控制游戏。在休闲游戏人群里，Wii一炮而红，大受欢迎，销量也超过了那些专注于传统铁杆玩家的游戏机。
任天堂的新商业模式有以下特点：注意力从铁杆玩家转移到休闲玩家，允许在家庭游戏机的技术上做一些让步，并添加了能带来更多乐趣的运动控制功能。放弃了一些尖端的芯片，转而增加使用一些现成的电子部件，既降低了成本，也降低了售价；家庭游戏机补贴的剔除带来的是每一台家庭游戏机实实在在的销售利润。
用“四项行动构架”来质疑你的商业模式画布
探索成本的影响
蓝海战略工具和商业模式画布的结合给我们提供了一个很好的平台。在这个平台上，我们可以从价值创造、客户和成本结构的角度来质疑你的商业模式。我们建议从三个不同的视角：客户细分群体、价值主张和成本的视角来质疑，这些视角在利用“四项行动构架”质疑你的商业模式上提供了理想的切入点。我们可以分析发生在任何一个起点上的变化对商业模式画布里其他元素产生的影响（“创新集中点”）。
找出成本最高的基础设施元素，评估把它剔除会产生什么影响。哪些价值元素会消失，如果消失，你会如何来弥补它们的空缺？然后，找出你可能想要进行投资的基础设施，分析它们将会创造出多大的价值。
哪些活动、资源和合作关系的成本最高？
如果减少或剔除某些成本因素，将会产生什么影响？
在减少或剔除高成本的资源、活动和合作关系后，你会如何用成本更低的元素来弥补它们的缺失导致的价值损失？
新计划的投资将创造出什么价值？
探索价值主张的影响
通过询问“四项行为构架”的问题来开启改变你的价值主张的过程。同时，要考虑到对成本面带来的影响，并评估你需要哪些元素来改变价值面，比如渠道通路、客户关系、收入来源、客户细分群体。
哪些相对价值较低的功能或服务可以剔除或减少？
增强或重新再造哪些功能或服务可以产生一种有价值的新体验？
在价值主张上的变化将对成本产生什么样的影响？
价值主张上的变化将如何影响商业模式的客户侧？
探索客户的影响
在商业模式画布的客户侧上，用“四项行为构架”的问题来质问一下自己对于每个商业模式构造块的认识，例如渠道通路、客户关系和收入来源。分析一下，如果你剔除、减少、增加或是创造价值面的元素，将会对成本侧产生什么影响。
你应该专注哪个新的客户细分群体，应该减少或剔除对哪个客户细分群体的关注？
新的客户细分群体需要你帮他们解决什么样的问题？
这些客户希望我们如何接触他们，和他们建立什么样的关系？
服务这些新的客户细分群体将对成本产生什么影响？
管理多个商业模式
全世界远见之士、行业格局的改变者和挑战者正在进行着商业模式的创新和变革，不管他们是创业者还是老牌知名公司的员工。一个创业者所面临的挑战是如何设计并成功地实施一个新的商业模式。老牌知名公司也面临着同样艰巨的任务：如何在保留现有模式的基础上实施并管理新的商业模式。
Constantinos Markides、Charles O'Reilly Ⅲ和Michael Tushman等商业思想家把那些成功应对这种挑战的组织叫做“双重性组织”。在一个老牌的大公司实施一个新的商业模式困难无比，因为新的商业模式可能会挑战甚至威胁到现行的成熟商业模式。新的模式可能会需要一种截然不同的公司文化，或需要公司关注那些曾经被忽视的潜在消费群体。这就留给了我们这样一个问题：我们应该如何在老牌知名公司里实现商业模式的创新？
