学者们在这个问题上意见不一。许多学者认为将建立在新商业模式上的业务剥离，使之成为独立的实体。其他一些学者的建议则较为温和，他们认为新的商业模式可以在老牌知名公司里蓬勃发展，无论是在公司内部还是单独的业务部门中。例如，Constantinos Markides提出了二维矩阵框架，来决定如何同时管理全新的商业模式和传统的商业模式。第一个变量表示的是两种模式间的冲突程度，另一个变量则来表示战略上的相似度。当然，他也指出，成功不仅要有正确的选择（整合相比于单独实施），还要有正确的实施方案。当新的商业模式在独立的业务部门实施时，产生的协同效应，就像Markides说得那样，应该要特别细心地加以利用。
当决定是整合还是独立新的商业模式时，风险可以作为第三个变量进行考量。从品牌形象、营收、法律责任等角度来看，新的商业模式负面地影响现行的商业模式的风险有多大？
2008年金融危机期间，荷兰国际集团（ING）几乎被其提供海外在线和电话零售的银行ING Direct拖垮。事实上，ING将其直接银行视为一个市场营销部门，而非一个可以自立门户的全新的、独立的业务。
最终，选择还是会随着时间的推移而发生变化。Markides强调公司可能会考虑渐进式的整合或渐进式的分离商业模式。美国的零售证券经纪公司嘉信理财（Charles Schwab）的互联网业务分支e．Schwab，起初被作为一个独立的部门建立起来，但后来被非常成功地整合到其主营业务中。英国的零售巨人乐购（Tesco）的互联网分支Tesco.com成功地从公司里剥离出来，成为一个独立的实体。
在后面的篇幅里，我们会结合商业模式画布，引用三个例子来探究整合与剥离的问题。第一个例子是关于瑞士手表制造商瑞表集团（SMH）在20世纪80年代为其新的斯沃琪业务选择的整合路线。第二个例子是关于瑞士的食品制造商雀巢（Nestlé）为其奈斯派索（Nespresso）推向市场做的剥离路线。第三个例子是关于德国的汽车制造商戴姆勒如何为其“随租随行”（car2go）汽车租赁业务选择路线图，在本书创作之际，其最终的选择路线还未确定。
瑞表（SMH）为斯沃琪（Swatch）选择独立模式
20世纪70年代中期，长期统治世界钟表行业的瑞士制表业一蹶不振。靠低端市场的廉价石英表发家的日本和香港的竞争对手已经把瑞士的钟表商从行业老大的位置上赶了下来。尽管瑞士的钟表商依然专注于中高端市场的传统机械手表，但来自亚洲的对手们已经开始威胁他们的传统优势市场了。
在20世纪80年代早期，竞争压力不断升级，除了少数几家专注于高端的奢侈表品牌外，大多数公司都在破产的边缘。尼古拉斯·海耶克（Nicolas G．Hayek）接管了当时的瑞表集团（后更名为斯沃琪集团）。上任后，他将由两大境况不佳的瑞士表商旗下的众多公司彻底重组，成立了一个全新的集团。
海耶克构想的战略是瑞表将会在三个细分市场提供健康的成长型品牌。当时，瑞士表以97％的市场份额统治了奢侈表市场。但在中档手表市场，瑞士表只有可怜的3％的市场份额。在低端市场，根本就找不到瑞士表的踪迹，他们把整个低端市场让给了亚洲的对手。
在低端市场推出一个新品牌是危险而富有挑战的，在投资者中也会产生恐慌，担心新的品牌会蚕食瑞表旗下定位中端的品牌天梭（Tissot）的市场份额。从战略的角度来看，海耶克的意图是要同时经营一个高端奢侈表模式和一个低端的低成本模式。尽管面临来自各方的压力和利益冲突，海耶克对这种三级式战略的坚持最终还是促成了斯沃琪的诞生——一种新型的最低售价仅40美元的低端瑞士表。
对这种新型表的规格却十分苛刻：价格上要足以能够与日本表竞争，但在质量上，要绝对过硬，还必须要有足够的利润，产品线要有发展壮大的潜力。这也促使了工程师们彻底地重新思考手表的意义及其生产工艺；他们从根本意义上已经无法再套用传统的钟表制造知识。
最终，一种制作元件极少的新型手表诞生了。其生产流程高度地自动化：压模成型代替了螺丝，直接劳动成本降到了总成本的10％以下，并采用了批量的生产方式。在市场推广上，斯沃琪采用了创新的游击式营销将设计风格不同的表推向市场。在海耶克看来，这种新型手表表达的是一种生活方式，而不仅仅是廉价的报时工具。
就这样，斯沃琪诞生了：低价格，高质量，兼具功能和时尚的产品。后来的故事就众所周知了。5年的时间售出了5500万块斯沃琪手表。2006年，公司还为销售数量超过3.33亿块举行了庆祝。
从斯沃琪对瑞表的高端品牌的潜在影响来看，瑞表如何实施低端的斯沃琪品牌是一个非常有趣的问题。尽管两者背后有着完全不同的公司和品牌文化，但斯沃琪仍是在瑞表的旗下推出，而非作为一个独立的实体。
瑞表尽管谨慎，但在斯沃琪和其他品牌的产品和市场营销方面给予几乎完全的自主权，在其他方面，则全部实行统一管理。生产、采购、研发都被重新安排到单独的部门，服务所有瑞表旗下的品牌。今天，瑞表为了取得规模效益，与其亚洲对手竞争保持着很强的垂直整合战略。
瑞表在生产、研发、采购和人力资源方面，采用垂直整合，统一管理。
瑞表（SMH）旗下的每一个品牌在产品、设计、市场推广等方面，都享有自主权。
奈斯派索（Nespresso）的成功模式
另一个“双重性组织”是雀巢的奈斯派索公司。作为世界上最大的食品公司，雀巢在2008年的营业额超过1010亿美元。
在家庭单人份高档咖啡上的年收入高达19亿美元的奈斯派索是“双重性”商业模式很好的例证。在1976年，Eric Favre，一位雀巢研究实验室年轻的研究员为意式浓缩咖啡系统申请了世界上第一个专利。在当时，雀巢旗下的雀巢咖啡统领了整个速溶咖啡市场，但在烘焙咖啡市场，雀巢咖啡却软弱无力。奈斯派索意式浓缩咖啡系统的诞生，满足了公司与家庭对高端咖啡的需求。这种系统能够方便地制作出酒店级别的高品质意式蒸馏咖啡。
在雀巢内部成立了一个由Favre领导的团队来负责技术问题和产品推广。在一次短暂、失败的餐饮市场推广之后，雀巢决定在1986年成立全资子公司奈斯派索公司，向写字楼市场进发，并支持一家已经在写字楼市场十分活跃的咖啡机制造公司与雀巢合资的公司的业务发展。奈斯派索公司是完全独立于雀巢知名的咖啡业务（雀巢咖啡）的一家子公司。但在1987年，奈斯派索表现得节节败退，远低于预期。由于留有大量的高价值咖啡机库存，公司还能勉强支撑。
在1988年，雀巢任命Jean-Paul Gaillard为新任奈斯派索的CEO。Gaillard通过两大变革举措彻底地调整了公司的战略方向。第一，奈斯派索改变了主攻对象，从一开始的写字楼市场转向了高收入家庭市场，并且开始通过邮寄方式直接销售咖啡胶囊。这种战略以前在雀巢公司是闻所未闻的，因为公司通过零售渠道专注于大众市场（后来，奈斯派索开始网络销售，并在顶级地段如香榭丽舍大街和一些高档的百货商店推出零售实体店）。这种模式十分成功，在过去的10年里，奈斯派索的年均增长率超过35％。
特别令人感兴趣的是，奈斯派索是如何与雀巢的传统咖啡业务区分开来的。雀巢咖啡专注于速溶咖啡市场，通过大众零售渠道推向市场，但胶囊咖啡利用直销方式直接面向富裕的消费群体。两种模式需要截然不同的物流系统、资源和活动。由于不同的客户细分群体，两者在业务上并没有引起直接的互残效应。但同时这也意味着两者很难产生协同效应。在奈斯派索未获得市场认可和成功之前，它消耗了雀巢咖啡大量的时间和资源，导致了两者业务间冲突的产生。在公司架构上的独立，则有效地避免了奈斯派索业务在困难时期被去除的厄运。
故事到这并没有结束。在2004年，雀巢准备引入一套全新的系统，来补充只能制作蒸馏咖啡的奈斯派索系统，这套新系统可以提供卡布其诺和拿铁咖啡。当然，问题就在于该套系统应该在何种商业模式和品牌下推出？或者是成立一个新公司，就像胶囊咖啡一样？这套技术是建立在原先的奈斯派索系统之上，但卡布其诺和拿铁面向的是中端消费人群。雀巢最终决定用新的品牌雀巢Dolce Gusto进行市场推广，而该产品完全融入了雀巢的大众市场业务模式和公司架构。Dolce Gusto壶即在零售商店紧挨着雀巢速溶咖啡的货架上销售，也通过网络销售，算是对奈斯派索网络成功的敬意。
雀巢咖啡业务的商业模式组合
戴姆勒的“随租随行”（CAR2GO）商业模式
我们的最后一个例子，在这本书编写时，这个例子还处在发展阶段。“随租随行”是由德国汽车制造商戴姆勒新推出的一种租车概念。“随租随行”的例子，很好地诠释了商业模式的创新是如何补充一家业务涉及生产、销售、融资，产品涉及高端汽车、卡车和巴士的公司的业务。
戴姆勒的核心业务收入超过了1360亿美元，汽车销量超过200万辆。在另一方面，“随租随行”只是个新型创业公司，为城市居民提供城际的Smart汽车服务（Smart汽车是戴姆勒旗下最经济最小巧的汽车品牌）。这种服务目前正在戴姆勒的主要生产基地之一德国城市乌尔姆（Ulm）试运行。其商业模式是由戴姆勒公司的商业创新部门设计推出，该部门的主要职责就是设计新的商业模式并支持后续的实施工作。
下面来介绍一下“随租随行”模式：向全城提供一批双人座的Smart汽车租赁服务，客户们随时都可以使用这些汽车。只需经过一次注册流程，客户们就可以立即开始借车（或是提前预订），并且想借多久就多久。当行程结束后，司机可以在城市里任何一个地方把车停下走人。
租车的费用是每分钟0.27美元（包含了所有费用），每小时也就是14.15美元，一天也不会超过70美元。客户们可以按月来支付租车费用。这种概念与在北美和英国的汽车共享公司Zipcar十分相似。“随租随行”独有特点包括了选择自由的停车地点、随性的现场租赁服务和简单的定价模式。为了应对全球性城市化趋势，戴姆勒推出了“随租随行”服务，来补充公司的主业。作为一种纯粹的服务模式，“随租随行”的运作模式很自然地不同于戴姆勒的传统业务，在运作的头几年，来自该业务的收入也会相对较少。但从长远来看，戴姆勒还是看到了“随租随行”模式的希望。
在2008年10月的试运行阶段，戴姆勒投放了50辆Smart车供500多名在乌尔姆戴姆勒研发中心的员工使用。这500多名员工和他们的200多名家属成为第一批客户。这次试运行的目的是要测试它的技术系统、收集客户行为和接受度方面的数据，并对整个服务做一个“道路测试”。2009年2月，该试运行的用户范围延伸到了梅赛德斯-奔驰的销售和服务网点以及其他戴姆勒分支机构的员工，提供服务的汽车也超过了100辆。公开的外部试运行在3月底开始，戴姆勒向12万名乌尔姆市民和游客投放了200辆汽车，供他们使用。
同时，戴姆勒也宣布在美国得克萨斯州的奥斯汀市（Austin），这个有着75万人口的城市试运行。在德国试运行的第一阶段，“随租随行”仅面向部分人群，例如公司的员工，随后逐步面向公众，这些试运行都可以看做商业模式的原型。现在，“随租随行”的商业模式已经被确定为一种公司的业务模式。
在著书之际，戴姆勒公司还未决定是否要将“随租随行”业务剥离出来，成立子公司。戴姆勒公司选择先从商业模式的设计开始，再进行概念的试水，直到能够评估出“随租随行”业务与其核心业务之间的关系后，再决定如何进行公司结构方面的调整。
戴姆勒的渐进式商业模式创新
阶段1：在戴姆勒创新部门内的商业模式设计
阶段2：有戴姆勒创新部门规划下的现场概念测试
阶段3：决定新商业模式的组织结构和确认其与核心业务之间的关系
商业模式设计流程
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在本章节中，我们将结合本书中提到的概念和工具来简化设计和执行商业模式设计的工作。我们建议一种通用式的商业模式设计流程，以应对公司的不同需求。
每个商业模式设计项目都是独特的，都会遇到挑战、阻碍，也都有关键的成功因素。在处理类似商业模式这样重要的问题上，每个公司的起点不一样，行业背景和公司目标也不同。一些公司可能正在对危急局势做出响应，一些可能寻找新的增长潜力，一些可能还处在创业期，还有一些可能正计划将新产品和技术推向市场。
我们在这里提供了一个良好的设计流程供参考，不同的公司都可以在该基础上进行改进和创新。我们的流程有五个阶段：动员、理解、设计、实施和管理。我们先笼统地介绍每一个阶段，接着以老牌知名公司的视角逐一进行分析，因为在应用多个商业模式企业里，进行商业模式的创新还需要考虑其他一些因素。
商业模式的创新有四大目标：
（1）满足被忽视的市场需求；（2）把新技术、产品和服务推向市场；（3）通过一个更好的商业模式来改进、颠覆或变革现有的市场；（4）创造一个全新的市场。
在老牌的大公司里，商业模式的创新往往体现在他们现行的商业模式和公司架构上。这些创新有以下四大推动因素：（1）现行模式遇到了危机（在一些例子中是“濒临破产”的局面）；（2）调整、改善和稳固现行的模式，以适应变化的环境；（3）把新的技术、产品和服务推向市场；（4）探索和测试可能会取代现行模式的全新模式，来着手准备未来。
商业模式创新的起点
* * *
商业模式设计和创新
满足市场：满足还未被响应的市场需求。例如，塔塔汽车（Tata car），奈特捷公司（NetJets），孟加拉乡村银行（GrameenBank），自助出版网站LuLu（Lulu.com）。
投放市场：把新的技术、产品或服务推向市场或利用现有的知识产权。例如，施乐914打印机（Xerox 914），斯沃琪（Swatch），奈斯派索（Nespresso），红帽（Red Hat）。
改善市场：改善或颠覆现有市场。例如，戴尔（Dell），EFG私人银行（EFG Bank），任天堂Wii（Nintendo Wii），宜家（IKEA），巴帝电信（Bharti Airtel），Skype，热布卡（Zipcar），Ryanair，亚马逊零售（Amazon.com retail），好地方（Better Place）。
创造市场：创造一种全新式的业务。例如大来卡（Diners Club），谷歌（Google）。
挑战
找出合适的模式
全面上市之前进行测试模式
推动市场接受新的模式
结合市场反馈，持续不断地调整模式
管理不确定因素
老牌知名公司特有的影响因素
反应性：应对现行商业模式中出现的危机。例如，20世纪90年代的IBM，任天堂Wii（Nintendo Wii），罗尔斯-罗伊斯（Rolls Royce）飞机引擎。
适应性：调整、改进或稳固现行的商业模式。例如诺基亚的乐随想“come with music”，宝洁公司开放创新（P&G open innovation），喜力得（Hilti）。
扩张性：推出新的技术、产品或服务。例如奈斯派索，20世纪60年代的施乐914打印机，iPod/iTunes。
积极性／探索性：为将来做好准备。例如戴姆勒的“随租随行”（car2go），亚马逊Web服务（Amazon Web Service）。
挑战
为新模式培育市场
磨合新旧两种模式
管理好既得利益
着眼于长远
设计理念
* * *
商业模式的创新并非发生偶然，而且这也从来不是创意商业天才们的专属领域。我们可以管理商业模式创新并固化到流程中，用它来挖掘整个公司的创造潜力。
尽管我们在实施流程化商业模式创新上做出了一定努力，但商业模式创新的复杂性和不可预测性仍是摆在我们面前的秘密战。这需要我们具备处理混乱与不确定性的能力，还需要坚持不懈，直到令人满意的解决方案出现。这是需要投入时间的。参与者必须愿意投入大量的时间和精力去探索各种各样的可能情况，而不是很快就采纳其中一种方案，轻率地得出结论。时间投入所得的回报将很有可能是一个能确保未来增长的强大和全新商业模式。
我们把这种方法称做设计理念，它完全不同于传统商业管理领域流行的“决定理念”。魏德海管理学院的教授弗雷德·科洛皮（Fred Collopy）和理查德·博兰（Richard Boland）在他们的著书Managing as Designing的“Design Matters”文章里充分地论述了这种理念。正如他们阐述的那样，“决定理念”假设认为寻找出替代方案是容易的，但是在不同的方案之中做出选择是困难的。与此截然相反，设计理念假设的是设计出一种杰出替代方案是困难的，一旦你设计出来了，选择哪个替代方案就变得次要了（参见此处）。
这种区别特别地适用于商业模式的创新上。你可以做尽可能多的分析，但可能还是无法找到一种满意的全新商业模式。商业世界充满着歧义和不确定性，所以，保持一种探索和设计包含多种可能原型的设计理念就非常有可能带来强大的全新商业模式。这种探索可能需要在市场调查、分析和商业模式原型制作和创意产生之间来回不断地摸索，过程可能会杂乱无章，充满随机性。设计理念远非线性的那么简单，比决定理念还要难以预料，因为决定理念只关注分析、决策和优化。然而有目的性地探求全新的、有竞争力的成长型模式，需要的是设计方法。
Central设计公司的Damien Newman曾经自信地在一幅图像中把“设计理念”称做“设计涂鸦”。“设计涂鸦”形象地展现了设计流程的特点：起初的不确定，可能充满杂乱无章和随机性，直到设计过程聚焦于清晰的单点，同时设计也就成熟了。
来源：改编自Damien Newman，Central
5个阶段
* * *
我们建议商业模式设计流程分成5个阶段：动员、理解、设计、实施和管理。就如前面提到的那样，这5个阶段间的进程很少像右边图表上表示的线性方式那样按部就班，尤其是理解和设计阶段往往是同步进行的。通过简单描绘初步的商业模式构想，商业模式原型制作在理解阶段的早期就可以展开。同样，在设计阶段的原型制作可能还会引发新的想法，还需要做额外的研究，所以还要再经历一次理解的阶段。
在最后的管理阶段，要求的是持续不断地管理你的商业模式。在如今的商业环境里，最好假设大多数商业模式的生命周期都很短，即使是那些成功的模式，也只是昙花一现。考虑到企业在商业模式创新上的大量投入，通过持续地管理和演进商业模式来延长其寿命是非常有必要的事情，直到它需要完整全新思考的时候。管理商业模式的演进需要我们决定哪些构成元素还具有实用价值，哪些已经过时无用了。
在每个阶段，我们概括性列出目标、焦点和本书中与每个阶段相关的内容。然后，我们会更为详细地描述这5个阶段，并说明在老牌知名公司的现行商业模式中，工作、环境和焦点会如何变化。
目标 动员
为一个成功的商业模式设计项目做好准备工作 理解
研究和分析商业模式设计所需要的元素 设计
构建和测试可行的商业模式可选方案，并挑选最佳的方案
焦点 搭建舞台 全情投入 调研探索
描述 为成功的商业模式设计聚集起所有需要的元素。营造出一个亟需新商业模式的环境，说明创新项目的动机，并且建立一套描述、设计和分析讨论商业模式的公共语言。 你和商业模式设计团队需要全情投入到相关信息中：客户、技术和环境。你需要收集信息，访谈专家，研究潜在的客户，发现需求和问题。 把前一阶段中获得的信息和想法转化为商业模式原型，并进行不断的探索和测试。在反复密集的商业模式探究后，选出最符合要求的商业模式设计。
本书章节 商业模式画布（参见此处）
故事讲述（参见此处）
商业模式画布（参见此处）
商业模式式样（参见此处）
客户洞察（参见此处）
可视思考（参见此处）
情景推测（参见此处）
商业模式环境（参见此处）
评估商业模式（参见此处）
商业模式画布（参见此处）
商业模式式样（参见此处）
创意构思（参见此处）
可视思考（参见此处）
原型制作（参见此处）
情景推测（参见此处）
评估商业模式（参见此处）
商业模式视角下的蓝海战略（参见此处）
管理多个商业模式（参见此处）
目标 实施
在实际环境中实施商业模式原型 管理
结合市场反馈来调整和修改商业模式
焦点 实际执行 演化发展
描述 实施挑选出来的商业模式设计。 建立起管理架构来持续不断地监督、评估、调整和改变你的商业模式。
本书章节 商业模式画布（参见此处）
可视思考（参见此处）
故事讲述（参见此处）
管理多个商业模式（参见此处）
商业模式画布（参见此处）
可视思考（参见此处）
情景推测（参见此处）
商业模式环境（参见此处）
评估商业模式（参见此处）
动员
为一个成功的商业模式设计项目做好准备工作
活动 关键成功因素 主要风险
确定项目目标
测试初步的商业想法
规划
组建设计团队
合适的人员、经验和知识
高估了初始想法的价值
第一个阶段的主要活动是确定项目目标、测试初始想法、规划项目计划和组建设计团队。
确定项目的目标要看具体的项目而定，但通常都会包含设立项目的缘由、项目范围和主要目的。初步的计划应该涉及商业模式设计的前几个阶段：动员、理解和设计。实施和管理阶段主要取决于前面这三个阶段的结果——也就是本次商业模式的设计方向，因此只能稍后再来规划。
第一阶段的重要活动包括了组建项目团队和获取符合要求的人员和信息。然而，在团队训练方面，并没有什么固定规则。再者，每个项目都是独一无二的，寻找一个具有宽泛的管理经验和行业阅历、想法新颖、适当人脉并致力于商业模式创新的人员混搭是明智的。在这个动员阶段，你可能想要初步测试一下这些基本商业设想。但是这样说起来容易，做起来却难，因为商业设想的潜力主要取决于正确的商业模式选择。当Skype推出其业务的时候，谁又能想到它会成为世界上最大的长途电话运营商呢？
在任何情况下，都把商业模式画布作为设计过程的共同设计语言，这将帮助你更有效地结构化呈现初步构想。你可能也会想要尝试把你的商业模式融入到一些故事里，来进行检验。
动员阶段最可能遇到的问题就是人们往往高估了商业模式设想的潜力，这很可能导致思维的封闭，限制了探索其他想法的可能。可以通过与不同背景的人员合作来不断试验新的想法，尽可能地减小风险。你可能也会考虑组织“战栗杀戮”会议。在这个会议里，所有的参与者都需要参与20分钟的头脑风暴来证明某个想法为什么不可行（杀戮环节），然后再参与20分钟的头脑风暴证明某个想法为什么可行（战栗环节）。挑战一个设想的根本价值时，该方法十分有效。
* * *
在老牌知名公司如何进行
●项目的合法性 在老牌知名公司里，建立起项目的合法性是一个关键的成功因素。由于商业模式设计项目会影响整个公司，公司董事会抑或管理层对其坚决和明确的支持将会是项目得以顺利开展的保证。
建立合法性和明确支持的一个直接方法，就是直接让高层管理人员从一开始就参与到项目中来。
●处理好既得利益 要特别处理好整个公司里的既得利益群体。公司里不是所有人会对商业模式创新有兴趣。事实上，这样的项目可能还会威胁到一部分人的利益。
●跨职能团队 正如前面所说，理想的商业模式设计团队成员应该跨越整个公司，这些人可能来自不同的业务部门、职能部门（例如市场部、财务部、IT部门），拥有不同的级别和专业知识，等等。不同岗位的视角有助于设计出更好的构想，也能增加项目最后成功的砝码。一个跨职能的团队有助于发现并克服在设计初期遇到的困难，还能增进团队间的信赖。
●引导决策者 你应该做好规划，在商业模式的重要性和设计创新流程等环节上，投入足够的时间用来引导和说服决策者。这样可以增加决策者对项目的支持力度，在一些模棱两可的问题上，也可以顺利地克服前行的阻力。考虑到公司的管理风格，你可能不想过于强调商业模式中一些概念性的东西。可以利用故事和图像来保持其实用性，而不是用概念和理论来表达你的想法。
理解
研究和分析商业模式设计所需要的元素
活动 关键成功因素 主要风险
环境分析
研究潜在的客户
采访行业专家
研究前人的做法（例如，失败案例及其原因）
收集想法和观点
对潜在目标市场的深入了解
超越定义传统目标市场的界限
研究过度：研究和目标之间脱节
由于受到预先某个想法的影响，研究结果不客观
第二个阶段需要做的是，对商业模式所在的环境做一个细致彻底的了解。
研究一个商业模式的环境需要做许多不同的活动，包括了调查市场、研究客户、采访领域专家、了解竞争对手的商业模式。项目团队应该全力地投入到各项活动中，对商业模式的“设计空间”做一个彻底的了解。
环境调查不可避免地会遇到调查过度的危险。项目一开始，就要提醒团队，确保每位成员能避免调查过度的问题。尽早设计出商业模式原型（参见此处原型制作），也可以避免“分析瘫痪”的问题。这样，你还能更为迅速地获得反馈。前面也提到过，研究、理解和设计都是环环紧扣，很难将它们单个地逐一分开。
在研究期间，特别值得我们注意的是，一定要做到彻底地了解客户。听上去，这似乎理所当然，但真正能这么做的确是少之又少，尤其是在高科技项目里。客户移情图（参见此处）作为一个强大的工具，有助于你结构性地研究市场。在研究的开始阶段，一个经常会面临的问题就是客户细分群体的不明朗。“有些问题还始终处于研究阶段”的技巧可以应用在几个不同行业里。
在这个阶段，一个关键的成功因素就是要敢于质疑行业假设和成熟的商业模式。当任天堂推出Wii时，家用游戏机行业还处在尖端技术之上，以补贴的方式运作，直到任天堂推翻了这种理所当然的思维定势（参见此处）。质疑假设，就像斯科特·安东尼（Scott Anthony）在《创新者的转机》（The Silver Lining）一书中指出的那样，需要去研究那些成熟市场的低端部分的潜力。在你研究环境、分析趋势、市场和竞争对手时，要记住商业模式创新的灵感随处可得。
在了解这一阶段，你也需要不断地从其他途径获得信息，包括从客户那里。通过商业模式画布的绘制来获得反馈，我们可以尽早地开始试验商业模式的初步构想。但要记住，前瞻性、突破性的想法很有可能会遇到强大的阻力。
* * *
在老牌知名公司如何进行
●绘制和分析当下商业模式 老牌知名公司起始于现行的商业模式。如果可以，绘制和分析现行的商业模式最好在一个独立的研讨会上进行，公司里不同背景的员工都需要参加，同时还要收集大家对新商业模式的不同理解和想法。这样可以从不同的角度发现现行的商业模式的长处和不足，并在新模式中注入些新颖的想法。
●透过现状，看到未来 要想透过现行的商业模式看到未来，难度着实不小。因为现状也是过去成功的模式所造就，更何况现行的模式已经深深植根于公司的组织文化中。
●开拓新客户群 想要寻找投资回报丰厚的商业模式，打破现有客户群的限制，开拓新的客户群尤为重要，明天的潜在利润很可能就藏在某处。
●演示进度 过度的分析很可能会失去管理层的支持，因为这样会显得项目效率很低。根据你的调查结果，归纳出一些客户洞见，展示一系列的商业模式初步构想，以此来通报你的进度。
设计
结合市场反馈，调整和修改商业模式
活动 关键成功因素 主要风险
头脑风暴
制作原型
测试
选择
与来自公司不同部门的员工一起设计
透过现状看本质的能力
投入时间，探索多种商业模式
低估或打压大胆想法
过快地“钟情”于某个想法
在设计阶段面临的主要挑战，是要保持设计大胆新颖模式的决心，发散性思维就是其中一个关键的成功因素。为了产生突破性的想法，团队成员必须在构思阶段摒弃现行的模式和形态。保持一种探究性的设计理念是至关重要的。设计团队需要投入时间来探索多种不同的想法，因为最好的构想很有可能产生在这种探索的过程中。
要避免过早地“钟情”于某种想法。在选择最终的执行方案之前，花点时间仔细斟酌一下不同的备选方案。试验不同的合作模式，寻求其他收入来源并探索不同分销渠道的价值。尝试不同的商业模式，不断探索和挖掘新的可能。
与外部专家或潜在的客户一起试验潜在的商业模式，为每一种模式设计故事情节，并通过故事叙述来寻求反馈意见。这并不意味着你需要为每一条评价调整你的商业模式。你可能会听到诸如“这样根本行不通，客户根本就不需要它”，“那样行不通，这违背行业逻辑”或是“市场还不成熟”之类的反馈。这些评价指出了前面可能会遇到的障碍，但不是说你的商业模式一无是处，进一步的研究调查可以帮你有效地改进你的模式。
在20世纪90年代后期，伊卡柏·卡迪尔把移动通信服务带到贫穷的孟加拉乡村的努力就是一个很好的范本。大多数的业内专家都反对这种想法，认为贫困的村民忙于生计，不可能负担得起移动通信服务。但通过寻求各方意见，发展电信行业外的社会关系，最终促成了与小额贷款机构孟加拉乡村银行的合作，这也成为格莱珉电话公司商业模式成功的基石。与专家的观点恰恰相反，贫困的村民极为渴望通信服务，十分愿意为此支付费用，格莱珉电话公司也有幸成了孟加拉最大的电信服务提供商。
* * *
在老牌知名公司如何进行
●不要打压掉大胆的设想 老牌知名公司往往不太重视那些设想大胆的商业模式。你面临的挑战就是要捍卫你的大胆设想，同时还要确保一旦模式开始实施，面临的阻碍不能过大。
为了实现这种微妙的平衡，我们可以对每一种模式做一个风险和收益的概要分析。这种概要可以包含这样的问题，比如潜在的得失有哪些？指出与当前的业务有哪些潜在的冲突。它会如何影响到我们的品牌？现有的客户会怎么应对这种模式？这种方法可以帮助你认识和解决每种模式里的不确定因素。模式越是大胆，不确定性也就越高。如果你能够清楚地找出那些不确定因素（例如新的定价机制，新的分销渠道），你就能把模式的原型草绘出来，并放到市场中去检验它，这样可以更好地预测出新模式在正式推行时的表现效果。
●一起参与到设计中去 要想增加大胆设想的可行性，另一种办法是在一开始组队时，一定要具有包容性。团队人员结构一定要多元化，要来自不同的部门、不同的级别，还要有不同类型的专业知识技能。通过总结团队成员的意见和顾虑，你的设计可以规避很多可预见的障碍。
●新旧模式比较 设计中的一个重要问题就是，旧模式和新模式是应该独立运行还是整合后一起运行。正确的设计选择将会大大提高成功概率（参见管理多个商业模式部分，参见此处）。
●切忌短视 避免狭隘地专注于投资短期短、回报高的模式。尤其是那些能创造绝对增长的大公司，绝不能短视眼前的利益。例如，一家年营业额有50亿美元的公司，只要一年有4％的增长，就能创造出2亿美元的新收入。很少有商业模式在头一年就能产生这样的现金流（要获得这样的成绩，需要赢得160万新客户，每人每年要消费125美元）。因此，在探索商业模式上，需要保持长远的眼光。不然，你的公司很有可能会错失许多未来增长的机会。你可要想想，Google在它头一年才挣了多少钱？
实施
在实地实施商业模式原型
活动 关键成功因素 主要风险
交流和参与
执行
最佳项目管理
快速调整商业模式的能力和意愿
平衡好旧模式和新模式
积极性降低、减弱
本书关注于理解和发展创新型的商业模式。但在具体实施上，我们也想提一些建议，特别是在老牌知名公司这样的环境里。
一旦你确定了最后要实施的商业模式，你就要开始着手如何实施的工作了。这包括了确定所有的相关项目，制定各个阶段的里程碑，制定法规条文，准备预算清单和项目路线图，等等。实施的阶段经常会出现在商业计划书里，并在项目管理文档中分条列述。
特别要引起我们注意的是如何处理不确定性因素的问题。这需要我们在实施过程中密切地关注任何超出我们预期的风险和收益，也需要我们设计一些机制来快速地根据市场反馈调整商业模式。
例如，当Skype刚成功时，每天都有数以万计的用户注册，它不得不立刻建立相应的机制来有效地低成本地处理用户反馈和投诉。否则，不断攀升的费用和用户投诉将会把公司拖垮。
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在老牌知名公司如何进行
●积极地处理“路障” 最有可能提高新商业模式成功率的因素已经在实施之前安排妥当。这么说，是因为我们有了来自全公司员工在动员、理解和设计阶段的参与。这种鼓励参与的方式建立了团队间的信任感，也扫清了计划实施前的各种路障。更深入一些，跨职能参与可以让你直接处理很多关于商业模式的问题，特别是在起草实施路线图之前。
●项目支持 第二个成功的要素是来自项目支持者的坚定支持，从某种程度上，也反映了商业模式设计的重要性和合法性。这两个要素在防止既得利益者破坏项目的实施上起到了至关重要的作用。
●旧模式对新模式 第三个元素是要为你的新商业模式创造一个匹配的组织架构（参见管理多个商业模式，参见此处）。它应该是一个独立的实体还是依附在母公司之下？它能与现有的商业模式共享资源吗？它会传承母公司的文化吗？
●沟通造势 最终，还需要开展一次引人注目、多渠道的内部沟通活动来宣布新商业模式的诞生，这样可以帮助你消除公司员工对新模式的恐惧感。先前也提到过，作为沟通工具的故事和视觉化，在帮助人们理解新商业模式的逻辑和根本原理上效果明显。
管理
结合市场反馈，调整和优化商业模式
活动 关键成功因素 主要风险
分析环境
持续地评估你的商业模式
换一个角度思考你的商业模式
调整商业模式，配合公司整体战略
处理模式间的协同效应和冲突问题
目光长远
积极主动
商业模式的管理
成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时做出调整
对于成功的公司，创造一个全新的商业模式或重新思考现行的模式并非一次偶尔的尝试。这是一种凌驾于（超越）实施（环节）之上的活动。管理阶段意味着你需要不断地评估模式、审视环境，来理解这种模式在未来长远阶段会受到外部因素怎样的影响。
如果不是全新的团队，那么至少需要一个来自公司战略小组的员工来负责管理商业模式。可以考虑与跨职能团队组织定期的研讨会，一起评估你的商业模式。这样有助于你判断商业模式是否需要做一些微调还是大调整。
理想情况下，改进和重新思考公司的商业模式应该是每一个成员的义务，而非专属于高层的责任。有了商业模式画布这个强大的工具，你可以把商业模式清晰地呈现在每个员工面前。新商业模式的想法往往诞生在公司最不起眼的地方。
积极地应对于市场变化也变得越来越重要。可以设想一下同时管理多个商业模式的样子。我们生活在商业模式变革的时代。在这个时代，商业模式的“保质期”越来越短。就如同传统的产品生命周期管理一样，我们需要开始考虑用着眼未来市场的增长型模式来代替我们现在以现金流驱动的商业模式。
通过引入接单生产和网络直销的模式后，戴尔打破了个人电脑市场（PC）的格局。多年后，戴尔的商业模式大获成功，成为行业的老大。但是，戴尔却未能及时地去重新思考他们曾经引以为傲的突破性商业模式。现在，行业环境已经发生了变化，戴尔却仍在这个商品化的个人电脑市场中冒险坚持着自己的商业模式，显然增长和利润已经不再垂青于这种模式。
