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在老牌知名公司如何进行
●商业模式管理（business model governance） 可以考虑建立一个商业模式管理部门，来更好地帮助管理公司里上上下下的商业模式。这个团队的角色就是要测试商业模式，与利益关联者沟通，开展创新活动和重新设计项目，并且还要跟踪、关注公司商业模式的整体发展趋势。它还需要管理涵盖整个公司不同商业模式的“主”商业模式，这个“主”商业模式能为公司里各种不同的商业模式项目起到一个良好的导向作用，同时也有助于不同的职能部门间，例如运营、生产或销售部门等相互配合，实现公司的整体战略目标。
●处理好协同效应和冲突问题 商业模式管理部门的一个任务就是要处理好不同模式之间的关系，充分利用它们之间的协同效应，并避免它们之间的冲突。一份描述各个商业模式的画布文件能帮助你理解公司的战略方向，更好地处理好各种模式间的关系。
●商业模式组合 成功的老牌知名公司应该积极地管理好公司里不同的商业模式。许多曾经在音乐、报纸和汽车行业大获成功的公司由于没有积极主动地检查它们的商业模式，最后陷入危机。要想避免这种境地，比较有效的方法就是设计出一整套商业模式组合，这样目前赢利的成功模式可以资助正在试验阶段的新模式。
●一种入门者的思维模式 保持一种入门者的思维模式可以避免我们成为自己成功的牺牲品。我们都需要不断地审视商业环境，持续地分析我们的商业模式。定期地换一种新视角来看看你的商业模式。或许你可能需要对你暂时成功的商业模式做一次大整修，尽管这可能比你预期的还要早些。
其他还有什么？
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原型制作可能是本书提供的最重要的工具。
我这么说是因为我体会到老牌知名公司在推动商业模式创新上所遭遇的阻力和压力。因此，原型制作就成了一个强大的工具，它能疏通整个项目的进程。
Terje Sand，挪威
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当一个企业有意改进它的商业模式时，最常见的原因是现在的模式开始跟不上发展节奏了。视觉化你现在的商业模式可以暴露出逻辑上的鸿沟，并将它们标识为需要改进的条目。
Ravila White，美国
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在老牌知名公司里，经常会有很多“产品理念”，却从未被认真地考虑过，因为它们第一眼看上去并不适合公司主导的商业模式。
Gert Steens，荷兰
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切勿过分沉溺于第一个想法或实施。建立反馈机制并注意早期的预警信号来挑战你的原始设想，如果有需要，就要敢于去改变它。
Erwin Fielt，澳大利亚
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作为倒转的保险模式，免费增收商业模式是有深刻洞见的！
这也让我有颠覆其他商业模式的冲动！
Victor Lombardi，美国
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商业模式是一个公司的“精髓”，抑或是一部“短篇小说”。商业计划是整个故事的导线。
Fernando Saenz-Marrero，西班牙
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在非营利组织工作期间，我告诉同事们的第一件事就是，我们也有自己的商业模式，它是用来创造和获取价值的，不管这些价值来自于捐助还是会费，等等。
Kim Korn，美国
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项目开始时，就要考虑到客户的最终需求。
Karl Burrow，日本
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绘制商业模式画布是一回事。但创造出一种商业模式本身也是一种突破。这种用来推动创新的工具也可以应用到其他行业里，例如设计。
Ellen Di Resta，美国
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Aravind用的是免费增收商业模式，为印度的穷人治疗眼科疾病。商业模式的创新的确能带来很大的不同！
Anders Sundelin，瑞典
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我发现，虽然大多数经理都清楚各种战略工具，但他们在公司的各个层级应用这些工具时却遇到了难题。
然而，关于商业模式的讨论能很好地把高层次的概念与日常的决策联系起来。这是个很好的中间立场。
Bill Welter，美国
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角色扮演、情景推测、可视思考、移情图，等等这些技巧在20世纪90年代末的用户体验项目里，我就开始使用了。在最近的几年里，我发现它们在战略和业务层面上十分有用。
Eirik V Johnsen，挪威
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如果解决人类现在的问题是需要重新思考如何创造价值、为谁创造价值这些问题，那么商业模式创新就是最理想的工具，以便来组织、交流和实施这种新的思维方式。
Nabil Harfoush，加拿大
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我的兴趣在于倾听人们是如何通过商业画布把一些技术想法融入他们的模式里。通过探索，我们把它作为（凌驾于财务之外的）单独一层，但我们现在通过补充九个构造块的内容，把它们整合到了商业模式画布中。然后我们再以此为基础，开发一个单独的技术整合计划。
Rob Manson，澳大利亚
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你的商业模式并不代表你的业务。
这是一种质询的方法，来帮助你理解下一步该做什么。反复试验是关键。
Matthew Milan，加拿大
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多边平台构想在商业模式层面上是很容易实现的；关键是难在执行上：要吸引被补贴对象，要制定两边的价格机制，垂直或是平行的整合，如何根据市场的大小来调整商业模式。
Hampus Jakobsson，瑞典
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商业模式创新把创造力与结构化方法结合了起来—两个领域都是最佳的方式。
Ziv Baida，荷兰
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我的许多客户对自己的商业模式并没有一个整体的理解，他们往往关注在解决当下的问题上。商业模式画布提供了一个很好的框架来帮助他们梳理清楚诸如为什么、谁、什么、什么时候、哪里、怎么样之类的问题。
Patrick van Abbema，加拿大
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我喜欢用这些工具来设计商业模式，与公司里的核心成员一起去改进和完善它。
Michael Anton Dila，加拿大
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有成千上万的商业模式要去研究，还有成千上万的人对它们感兴趣。
Steven Devijver，比利时
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在解释形式和吸引非专业人士参与到商业模式创新中来时，内容和形式的简单很重要。
Gertjan Verstoep，荷兰
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我们为那些商业模式糟糕的公司工作了太长时间，工作得太过辛苦。
Lytton He，中国
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人们对于商业模式这个短语使用得过于随意，经常被不准确地理解为如何做生意（只关注财务和营收方面）。
Livia Labate，美国
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在创造可持续的利润增长、经济发展和创造新的市场和业务上，商业模式创新是用得最少但最有用的方法。
Deborah Mills-Scofield，美国
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我们希望已经向你展示了远见之士、游戏规则改变者和挑战者是如何解决商业模式这样的重要问题。我们希望给你提供了一种语言、工具和技巧，以及一种动态的方法来设计创新型、有竞争力的新模式。但还有很多内容没有得以展开。所以接下来，我们会涉及以下其他五个话题，其中的任何一个话题都可以细讲成一本书。
第一个话题是讨论不以赢利为目的商业模式：商业模式画布如何能在公共和非营利领域推动商业模式的创新。第二个话题关于电脑辅助商业模式设计是如何利用书面形式，并融入复杂的商业模式元素。第三个话题是关于商业模式与商业计划书之间的关系。第四个话题是讨论如何解决商业模式实施过程中产生的问题。最后一个话题是讨论如何更好地平衡商业模式与IT架构之间的关系。
不以赢利为目的的商业模式
商业模式画布的应用绝非仅限于营利机构。你可以轻松地把这些技巧应用到非营利组织、慈善机构、公共事业和营利性的社会组织中。
每个组织都有其商业模式，即使它们并不用“商业”这个短语来形容。为了保证组织的正常运行，每个创造并传递价值的组织必须产生足够的收入才能支付各种开支，所以它必然会有某种商业模式。非营利组织与营利组织的区别在于专注的问题不一样：营利机构的目标是要实现利润的最大化，而非营利机构的目标则是要促进生态保护、社会事业和公共服务等非财务型使命。我们觉得创业家Tim Clark创造的词“企业模式”可以用来形容这样的组织或机构。
对于那些非营利性机构，我们又把它们分成了两类：第三方资助性企业模式（如慈善，政府组织）；有着强烈的社会和环境使命感的三重基线商业模式（“三重基线”指的是从事为环境、社会、成本和财务负责的实践）。我们可以根据收入来源把它们两者区别开来，但根据它们产生的直接结果，我们也可以看出它们有着截然不同的商业模式和驱动因素。许多组织正在探索实验把两种模式结合发展，以最大限度地发挥它们各自的优势。
第三方资助模式
在这种企业模式里，产品或服务的接受者并不是一个消费者。产品和服务是由第三方支付的，这个第三方可能是个捐赠者或公共服务部门。第三方资助组织来履行某种使命，这种使命可能是关于社会、生态或公共服务的事业。例如，政府（或是间接的纳税人）资助学校来为社会提供教育服务。同样，捐助者通过资助英国大型的非营利组织牛津饥荒救济委员会（Oxfam）来消除社会贫穷和不公。第三方很少会期望从他们的资助中获得直接的经济回报。这与广告商不同，因为这种第三方资助的行为是以赢利为目的的。
第三方企业模式的一个风险是创造价值的动机可能会出现错乱。第三方资助者变成了主要的客户，而接受产品或服务的人则成了单纯意义上的接受者。由于这种组织是完全依靠捐助运营的，所以为捐助者创造价值的动力可能会比为接受者创造价值的动力更大。
这并不是要否认第三方资助这种企业模式，或是肯定接受者资助的商业模式。传统意义上的产品或服务销售的业务并不行得通。教育、医疗和公共事业是最好的例子。对于第三方资助企业模式的问题以及其动机倒置的危险，并没有什么固定的、简单的解决方法。我们必须探索哪种模式可行，接着再努力去设计和优化方案。
解决我们这一代关注的问题需要大胆创新的商业模式
三重基线商业模式
先前我们分享了纽约的银行家伊卡柏·卡迪尔如何建立格莱珉电话公司的故事。他的目标是要为他的家乡孟加拉偏远地区的村民普及通信服务。
依靠一种赢利的模式他实现了目标，而且对孟加拉的乡村地区产生了积极正面的影响。格莱珉电话公司最终为农村妇女提供了超过200000个就业机会，提高了她们的社会地位，把60000个村子、1亿民众连接了起来，并创造了利润，成为孟加拉国政府最大的纳税机构。
为了更好地理解三重基线商业模式，我们可以利用商业模式画布和构造块来阐释两种结果：（1）商业模式的社会和环境成本（例如，负面效应）；（2）商业模式带给社会和环境的好处（例如，积极正面的影响）。就如同通过成本最低化和收入最大化来提高利润，三重基线商业模式是通过负面的社会和环境影响最小化以及积极正面的影响最大化来增加社会效益。
电脑辅助商业模式设计
迈克，一家大型金融集团的高级商业分析师，结束了研讨会第一天的内容。这个为期两天的研讨会旨在促进他与一家集团的24位执行官的沟通交流。他收集完参与者绘制在商业模式画布上的商业模式原型和设想，就立刻赶回了公司。
回到公司，迈克和他的团队把这些想法输入交互式的电脑辅助商业模式设计程序，来进一步地开发商业模式原型。其他一些驻在国外的商业分析师进一步补充相关资源和活动成本估算，并计算潜在的收入。根据商业模式的数据和画板上的原型，软件会计算出四种不同的财务情景设想。研讨会第二天的早晨，迈克把四种财务分析结果呈现给高层管理人员，以让管理层讨论各种原型的潜在风险和好处。
这种类型的情景推测还无法呈现事实，但应该很快就能做到。印在大画板上的商业模式画布和一大箱记事贴仍是产生创造力和设计创新型商业模式的最好工具。但在电脑的帮助下，这种传统的书面型方法可以变得更为强大。
把商业模式原型转变成电脑里的电子表格需要耗费大量时间，原型的每一次改动都需要手动修改电子表格。而电脑辅助系统能够自动地实现这些修改，还能快速进行商业模式的模拟运算。电脑辅助系统也让设计、存储、修改、跟踪和交流更为轻松自如。对于依靠不同区域的团队设计商业模式的项目而言，这种电脑辅助似乎已经成为必需。
我们能够跨区域地设计、模拟和建造飞机和开发软件，但我们却非得用纸笔在董事会上设计极为重要的商业模式，这难道不奇怪吗？是时候把微处理器的处理速度和威力带到商业模式的开发和管理中了。设计出具有创造力的商业模式必然需要人类的创造力，但电脑辅助系统能帮助我们以更为复杂和精密的方式设计商业模式。
在建筑领域里的一个例子就能很好地帮助我们理解电脑辅助设计的威力。在20世纪80年代，一种叫做电脑辅助设计（CAD）的软件开始在建筑公司里流行起来。使用电脑辅助设计，建筑师能更容易、更经济地创造出三维建筑模型。他们带来了速度、整合、优化的合作、模拟以及更好的建筑计划。那些诸如不断的重画、蓝图共享等笨重的手工活，都被摒弃了。而一个全新的机会时代就此到来，例如可视3D探索和原型制作。今天，各有特色的平面图纸设计和电脑辅助设计取长补短，和谐共生。
电脑辅助商业模式原型制作
模式编辑器：www.bmdesigner.com
在商业模式领域，电脑辅助系统也能让许多工作变得更为快捷和轻松，同时还能帮助我们挖掘隐藏在深处的机会。至少，电脑辅助设计系统有助于视觉化、存储、修改、跟踪、标注和讨论商业模式。更复杂的功能还包括了修改商业模式的版本和层级，或者动态地移动商业模式元素，实时地评估影响。精密的系统可以促进商业模式的自我检查能力，提供一个商业模式形态和现成构造块的数据库，有助于分散商业模式的设计和管理、模拟运行商业模式，或整合公司的其他系统（例如，ERP或商业流程管理）。
电脑辅助商业模式设计系统很有可能随着用户界面的改进而进一步发展。在墙一般大小的触摸屏上设计商业模式，将进一步拉近电脑辅助设计和直观的纸笔设计的距离，以来改进其应用性。
基于纸笔型 电脑辅助
优点 基于纸笔的画布设计，很容易上手，而且不受环境限制
基于纸笔的商业模式画布操作简单，不需要学习任何应用软件
非常地直观感性，需要小组环境
在界面上使用，可以培养创造力，促进思维能力
容易创造、存储、修改和跟踪商业模式
提供远程合作
快速地进行整体财务和其他方面的模拟演算
提供商业模式设计指南（系统检查，商业模式数据库，式样创意，控制机制）
应用 用纸巾草绘，理解和解释商业模式
合作方式的头脑风暴环节来讨论商业模式设计
合作方式的商业模式分析
和远程团队合作开展商业模式设计
商业模式的复杂修改（导航，商业模式层级，模式的整合）
深层次、整体的分析
商业模式和商业计划书
一份商业计划书的目的是介绍一个营利或非营利项目的大体内容、运作模式等。商业计划书背后的推力是要“推销”一个项目，对象可能是潜在的投资者，也可能是公司内部的利益相关者。一份商业计划也可能是一份很好的实施指南。
事实上，在设计和思考商业模式过程中所做的努力和工作，为书写一份优秀的商业计划书打下了一个很好的基础。我们建议把商业计划书分成六个部分：团队、商业模式、财务分析、外部环境、实施路线图和风险分析。
团队
在商业计划书中，风险投资者最感兴趣的内容之一就是管理团队。团队经验丰富吗？见识广吗？社交圈子大吗？能实现他们的提议吗？团队成员过去的业绩有成功纪录吗？一定要强调你的团队为何能成功地建立和执行你提议的商业计划。
商业模式
这个部分展示的是商业模式的吸引力。利用画布为读者提供一幅商业模式的即时视觉图。最好能用图画的方式来阐述各个元素。然后，描述价值主张，拿出存在客户需求的证据，并解释你将如何进入市场。要多用故事。强调你的细分目标市场的吸引力来勾起读者的兴趣。最终，描述建立和执行商业模式所需要的核心资源和关键业务。
财务分析
一直以来，这是商业计划里重要的一个环节，广受关注。你可以根据商业模式画布构造块来做预测计算，并估算将能赢得的客户数量。在财务分析中，还要包括盈亏平衡的分析、销售情景分析、运营成本计算。商业画布也能帮助你做资本投入的计算和其他一些实施的成本估算。总成本、收入和现金流预测将会决定你的融资的需求量。
外部环境
商业计划中的这一环节描述了你的商业模式是如何根据外部环境进行定位的。先前提及的四股外部力量（参见此处）提供了很好的分析基础。总结你的商业模式的竞争优势。
实施路线图
这一部分展示给读者的是要实施你的商业模式需要完成哪些工作以及如何来完成它们，这包括了所有项目和重要里程碑的总结、制定实施的日程表和包括“甘特图”的项目路线图。项目可以直接从你的画布中产生。
风险分析
最后，描述限制因素和障碍以及关键成功因素。这些元素可以直接从商业模式的SWOT分析（参见此处）中得到。
在企业中实施商业模式
我们已经罗列出了商业模式创新的关键要点，解释了不同形式的动态性，概括了创造和设计模式的技巧。当然，还有很多关于实施的内容值得一提，因为这些内容关乎商业模式的成功与否。
我们已经解决了关于如何管理多个商业模式（参见此处）的问题。现在让我们关注一下实施的另一面：把你的商业模式转化成一家可持续的公司，或在已成立的公司里实施你的商业模式。为了阐述的需要，我们通过在商业画布中融入Jay Galbraith的星型模型（star model），来指出一些你在实施商业模式的过程中可能会考虑的组织设计问题。
Galbraith指出了公司要平衡好的五大区域：战略、结构、流程、激励和人员。我们把商业模式置于星型模型的中心作为平衡五大区域的“重心”。
战略
战略驱动商业模式。你想在新的细分市场里取得20％的增长吗？那么这就应该要反映到你的商业模式里，并具体到新的客户细分群体、渠道通路或关键业务。
结构
商业模式的特点决定了其执行的最佳组织结构。你的商业模式需要一个高度集权的还是分权的组织结构呢？如果你在老牌知名公司里实施商业模式，新的业务应该独立运行还是整合到公司主业里（参见此处）？
流程
每个商业模式都要求不同的流程。在低成本商业模式中运行应该需要精益、高度的自动化。如果商业模式是要出售高价值的机器，那么质量控制流程就必须格外地严格。
激励
不同的商业模式需要不同的激励制度。激励制度的设计一定要合理，这样才能激发员工认真努力工作。你的模式需要直销团队来赢得新的客户吗？那么你的激励体系就应该以绩效表现型为基础。你的商业模式非常依赖客户满意度吗？那么，你的激励制度必须反映出这种承诺。
人员
特定的商业模式需要有特定思维方式的员工。例如，一些商业模式需要强烈的创业精神把产品和服务推向市场。这种模式就必须给予员工足够的空间，这就要求公司招一些积极主动但又不乏稳重、思维开放的员工。
IT系统配合业务
平衡好信息系统和商业目标是企业成功与否的关键。首席执行官询问他们的首席信息官，我们有运行良好的IT系统吗？我们怎么能确认它们的好坏呢？我们怎样才能让我们的技术系统最佳地配合我们的业务发展？
信息技术研究顾问Gartner公司在一篇名为“建立匹配的IT系统：使用商业模式”（Getting the Right IT: Using Business Models）的文章中强调了这一观点。Gartner公司认为作为一个强大的工具，商业模式画布能帮助首席信息官快速掌握业务的运作流程，而不需要将时间耗费在一些运作细节中。Gartner公司还建议首席信息官使用商业模式画布来平衡IT系统和关键业务流程。这样可以帮助他们在不深入研究战术细节的情况下，能够平衡好IT决策与业务发展间的关系。
我们发现把企业建筑构架和商业画布两种工具结合使用，效果极佳。许多企业架构概念从三种视角来描述企业：业务视角，应用视角，技术视角。我们推荐使用商业模式画布来引导业务视角，然后在结合应用和技术视角对业务进行调整。
从应用的视角来看，你描述可以利用商业模式的一系列应用组合（例如推荐系统，供应链管理应用，等等），你也描述了商业模式所有的信息需求（例如客户资料、仓储，等等）。从技术的视角来看，你描述了推动你的商业模式的技术基础（例如服务器群、数据存储系统，等等）。
作者Weill和Vitale提出了另一种有趣的方法来探索IT的融合，他们把IT设施与商业模式分类组合起来。Weill和Vitale提议把应用设施、沟通管理、数据管理、IT管理、安全系统、IT构架、渠道管理、IT研发和IT培训和教育融入到商业模式中。
在下一页，我们把这些元素组合在一幅图里，这样有助于你提出一些关于商业和IT融合的关键性问题。
按照我们的商业模式的要求，IT如何支持各个步骤和工作流程？
我们需要获得、存储、分享和管理什么信息来改进我们的商业模式？
我们的应用组合如何利用我们的商业模式的特有动态性？
IT架构、标准和界面选择会如何限制或利用我们的商业模式？我们的商业模式需要哪些关系到它成功与否的技术设施（例如服务器场、通信设备，等等）？
安全在我们的商业模式的哪个环节起到关键作用，它会如何影响到我们的IT系统？
为了充分利用我们的商业模式，我们需要在IT培训和教育上进行投资吗？
在IT研发上的投资能够在未来改进我们的商业模式吗？
后记
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本书来自哪里
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创作背景
2004年：在瑞士洛桑的高级商业研究院（HEC），亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）与伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）教授一道，完成了他的关于商业模式创新的博士论文。2006年：因为亚历山大在他的商业模式博客里分析了许多知名的公司的商业模式，如3M、爱立信、德勤和挪威电信，他在论文里论述的商业模式分析方法开始在世界范围内流行起来。在荷兰的一个研讨会上，Patrick van der Piil提了个问题“为什么没有出现一本书来具体介绍这些方法？”亚历山大和伊夫决定接受挑战，著书来具体地介绍这些方法。那么如何才能在每年有无数的战略管理书籍出版的商业图书市场中脱颖而出呢？
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模式创新
亚历山大和伊夫决定，要创作一本关于商业模式创新的书，而且创作的方式也必须是一次模式的创新。他们放弃了出版商，转而推出了Hub（中心）——一个用来分享创作的在线平台。任何对该话题有兴趣的人都可以加入这个平台，只需支付一定的费用（最初是24美元，后来逐渐增加到243美元，为了保持平台的专属性）。这种资助方式（也包括其他一些）本身在图书创作领域就是一种创新。它打破了传统商业战略和管理书籍的运作模式，为读者创造了更高的价值：它融合了多位参与者的智慧，并且在设计上还保持高度的可视化。大量的思维练习和研讨会交流也丰富了书籍的内容。
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关键的读者前瞻性和改变游戏规则……
创业者／
顾问／
高管／
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创作地点……
写作：洛桑，瑞士
设计：伦敦，英国
编辑：波特兰，美国
摄影：多伦多，加拿大
印刷：阿姆斯特丹，荷兰
活动：阿姆斯特丹&多伦多
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本书创作过程
创作团队的核心成员有亚历山大、伊夫和帕特里克。在经过几次该书的商业模式讨论后，他们开始了创作之旅。为了能与全世界的商业模式创新的爱好者共同创作，他们还推出创作中心（Hub）。The Movement的创意总监艾伦·史密斯（Alan Smith）听取了项目介绍后，当即决定加入创作团队，全力地支持该项目。意识到项目还需要一名编辑后，创作中心的成员蒂姆·克拉克（Tim Clark）也加入了核心创作团队，担任内容编辑。团队还与一家利用可视思考方法解决商业问题的JAM公司合作，共同完成书本的创作。互动的阶段开始后，该书的很多新内容被发布到中心平台上，供成员们讨论，全书的创作完全地透明化。书本的内容、设计、插图和结构在全世界的中心成员间共享和反馈。核心团队对每一个评价做出答复，并把中心成员的反馈融入创作和设计中。该书的“预先推介发布”在荷兰的阿姆斯特丹举行，中心的成员借此机会进行了面对面的交流，分享彼此在商业模式创新中的经验。与JAM合作，记录下参与成员分享的商业模式创新经验成为了当天重中之重的工作。在创作过程中，团队曾印刷发行过200本特别限量版样书原型，Fisheye Media传媒公司还团队拍摄了一段关于创作流程的视频。经过成员多轮讨论和反馈之后，团队印刷出版了第一批书。
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用过的工具
战略：
环境审视
商业模式画布
客户移情图
内容和研发：
客户洞察
案例分析
开放式创作流程
在线平台
共同创作
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市场反响
市场对于本书的反馈相当得令人满意。没有做任何宣传，没有传统出版商的支持，第一批印刷的5000册在两个月内就售罄了。关于该书的消息不胫而走，在博客、网页、电子邮件、Twitter和人们的交流中传播了开来。最令人可喜的是，世界各地的读者和创作中心的成员还组成了当地讨论小组来讨论商业模式新生代的内容。
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#BMGEN
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@business_design商业模式新生代创新的三步走：1）把书买回来；2）在工作中试验；3）体验奥妙:-）http://bit.ly/0zZh0
@Acluytens
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太令人激动了！《商业模式新生代》终于到了！亲爱的，对不起，“我在享受周末的阅读时光”。
:-）#bmgen
@tkeppins
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周日的早晨待在家里。享受着卡布其诺，阅读着《商业模式新生代》。
@hvandenbergh
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我现在不知道该如何是好：是继续上课，还是带着《商业模式新生代》去创新实验，体验其中的乐趣。
@business_design…
@vshamanov
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总算买到了属于我的《商业模式新生代》自@business_design designed自@thinksmith比我预期的还要精美#bmgen @remarkk
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得想想怎么去#ftjco拜访@ryan-taylor今晚把他那本《商业模式新生代》借过来。晚上有乐趣可寻了。
@bgilham
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我实在忍不住要在这本书上涂涂画画，但这么精美的书，又不舍得破坏它。我得再买一本。
#bmgento
@skanwar
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买到了属于我的《商业模式新生代》了，看起来很不错，设计也很精美。祝贺啊！
@francoisnel
