建立信任的第三个步骤是应用一套可靠的系统方法，准备如何与人们会面。
当你和重要人士会晤碰面时，必然会想要创造或维持真正的信任关系，能够无拘无束地跨越性格框架、生物化学作用和相冲突的计画等常见的障碍。
你为会晤做的准备，具有极其关键的重要性，不容你放任随机缘、魅力、话题或擅自而为。要成为企业、组织或家庭的成功领导者，你就必须思虑周延，为每一场意义重大的会面做好准备，一如军队领导者必须为战斗做准备。
成为敌人也会信任你的人
在FBI，我们称此阶段为「安排成功的会晤」，这是个艺术项目，意指许多简单而平常的行动，包括为会面做准备，虽然通常被视为理所当然，却可以透过系统整合和个人化的帮助，形成一门真正的艺术。
等你精通为会晤做准备的艺术後，你身边的人也会透过模仿、潜移默化或训练等方式，帮助你进一步扩张信任圈。
在我成为行为分析专案主任不久後，就发展出筹画会晤的系统方法，它很快成为我所学过、以及後来所教导过最宝贵的一课。
我有部分工作是帮助探员与国外间谍准备会晤的进行，这些间谍多半不只多疑、防卫心重，而且在识破诡计方面具备无可匹敌的专业。要克服这些障碍，得藉助这套具备高层及能力的系统。
我的探员也以同样的系统召募自己的美国间谍，这项工作甚至比吸收外国线民还棘手。探员必需要求这些公民，为某个抽象的理想（美国的安全）奉献自己，不但未收取分文报酬，还要承担可能的风险，以及绝对保密与完全隐姓埋名的沉重负担。
在这两种吸收间谍人员的情境下，唯一强大到足以零瑕疪运作的准备系统，它的核心正是你已知的建立关系铁则：信任守则。而这也不会是信任守则最後一次触发另一套系统。在下一章，你会学到一套确立信任关系的系统方法，信任守则将会摇身一变，成为沟通守则。
信任守则其实无所不在。在你追求崇高且终生拥有的领导力时，信任守则同样能化为助力，在建立关系的下列三阶段指引你：
一、确实理解自己、他人和一般人的行为。
二、规画你的阶段性目标以及终极目标，找出需要你帮助的人，以及想要帮助你的人。
三、适当执行激发信任的系统，目标是建立信任的四大步骤。
虽然我的准备系统是独一无二的，但它所根据的基础乃是一套典型的军队程序，用於统筹战斗和支援任务的规画，以缩写「SMEAC」表示。以下就解析这套系统，你会明白我如何把它从「冲突领域」，转化应用於「人际关系领域」。
SMEAC军事规划系统，漂亮搞定会面
S＝Situation（情境）
在军队里，准备工作的起点是检视大局及主要参与者。你必须了解你的目标对象、了解你自己，以及了解你们会面的场所。
这个准备阶段相当於我激发信任的第二个步骤：尊重对方的性格框架。
M＝Mission（任务）
第二个阶段是建立你的主要目标，通常是有助於达成最终目标的阶段性目标。这个军事阶段相当於我激发信任的第一步骤：整合彼此的目标。
在我的信任系统里，把「设定目标」放在「情境」（或「性格框架」）之前，因为我相信，如果是明智的选择，「目标」甚至会高於「追求目标的人」，崇高的目标，能鼓舞所有参与其中的人。
把目标放在比自己优先地位的人，符合第一条信任守则，也就是：放下自我。它也符合本书的主题：领导就是一切都要为别人着想。
E＝Execution（执行）
第三阶段是根据前两个阶段，建立行动的初始计画：了解参与者各方的性格框架，并找出他们的使命，然後准备结盟。这个阶段相当於我激发信任的第三步，也就是我们现在所学习的：安排成功的会晤。
在战斗任务里，交战势力一开始的关注焦点是第一发炮弹的发射计画。在建立关系的行动里，首要关注的焦点则是开场白的设计。
A＝Administration and Logistics（管理和後勤）
在开场白之後，会晤就算展开，你也要尽可能为随时产生的变数做好准备。
但遗憾的是，很少事情会按预想的计画上演。不管你的对象是谁，对方多半会先预测你最可能采取的行动。如果他们对你有所警戒，或是不信任你，他们可能早就针对你的行动拟定了反制计画。
在海军陆战队，我们把这个後续阶段简化成三个基本面向：「豆子」、「子弹」和「绷带」（也就是食物、武器和急救品）。在交战激烈之时，即使是像这麽简单的准备工作，都可能会失败。因此，计画要有创意，也要灵巧而迅速。永远都得保持弹性！
C＝Coordination（协调）
在某些时点，你可能需要他人协助。虽然一人独当一面会成为传奇，但不管任何时候，我都宁可两人合作，如果三人一起那更好，团队共事是上上之选。
在启动和发展团队合作方面，FBI已经成为全球之首，尤其是在现任局长的领导下。FBI的运作还立基於另一个客观事实，那就是：没有任何人是局外人。
SMEAC是我在数十年前学习的原则，它现在仍然在所有军队单位里、甚至在军队以外的地方实行。上周在我的民防巡逻机（Civil Air Patrol; CAP）中队会议里，有位见习校官就在黑板上写下这个缩写，做为CAP任务的基础。
SMEAC极度有效，许多人的生命都仰赖它的功效。然而，对於非军事的心智交会来说，我这套相当类似的「安排成功的会晤」系统，甚至更有效。而这套技巧可以简化为下面两个重点：
? 准备开场白。
稍後我会提出一套包含七个要点的系统方法，让你知道该怎麽做。
? 为开场白可能获得的回应预做规画。
我在这里采用的系统，是以经典的5W提问模式为核心所构成，即Who、What、When、Where和Why。
善用信任这把玻璃槌
第一个项目，也就是准备开场白的技巧，能有效帮助你把陌生拜访变成温馨拜访。
然而你必须知道，每一次拜访，不论是打电话或亲自登门造访，其实都是陌生拜访。因为人会变，情况也会变。每一次短暂的交会，信任都宛如新生。
信任恐怕是所有人类互动里最强大的力量，甚至胜过爱，但它也如此脆弱，只要掺杂丝毫怀疑，甚至只是存在於形而上的认知层面，耗费多年心血培养的信任，就会分崩离析。你可以把信任想成是一把玻璃槌：运用得当，会是有力的工具；但若使用错误，就落得毫无价值。由於信任如此纤细脆弱，所以你要精心琢磨开场白，让它有如能打动人心的诗篇。
在会面里，你可能是唯一言行恪遵谦卑、尊重和自制的人，但那没有关系：因为你会因此成为领导者。
创造伙伴关系最有效的方法是秉持坚信守则，让程序顺其自然发展。有正确的根基，你的梦想即使不见得会成真，但也永远不会崩塌，你绝对不会因为一时受到引诱，而做出稍後会後悔、或是令别人永难忘怀的事。
在这个讨论如何影响会面走势的章节，我给你的建议是「放手」，这听起来可能相当矛盾。但一如我经常提到的，所有的人际关系都蕴藏禅机，你不得不放手。每一段关系都会牵涉到另一方，没有人喜欢被压迫或蒙蔽。胁迫只会走入自我局限：压迫＝以压迫反制；蒙蔽＝闪避。即使投入许多心力，你们的交流通常会归零。
放手之後，通常必须保持耐心。耐心具备高贵的特质，包括创造安全的避风港，在他人出於恐惧的直觉告诉他们应该闪避时，牵引他们靠近。
压力会蒙蔽大脑，有如掀起神经层面的战争烟硝，而这是神经路径（即导向思考与相互连结的大脑细胞）因过度活动（除了A计画之外，还有B、C、D……）发生阻塞所引起。它造成像说绕口令时的大脑当机。绕口令引起大脑当机，问题不在舌头，纯綷是大脑正确发出发音类似字词的能力不足，因此占用了类似或相邻的神经路径。
在军事战斗中，这种认知现象非常危险，因此军队的教育和训练，最重要的一课就是：不要慌张。
不管是军旅生涯或平民生活，这种可靠系统形成的保护结构，自然清除阻塞在神经路径的想法。在解除强迫执行的压力时，你的前额叶会开心欢呼，理性成为主宰，IQ和EQ都立刻急遽增长。
一开口就吸引人！准备开场白的七要点
要点一：设定时间限制。
时间是如此珍贵，连生命多半都以时间做为度量单位。在会晤一开始就藉由保证你不会浪费他们的时间，表达你对别人时间（也就是生命）的尊重。
你可以用类似以下的话做为开场白：
? 「我知道你很忙，所以……」
?
? 「我很感谢你拨出时间，所以我会简短扼要。」
?
? 「我不会花你太多时间……」
这些话可能也意味着你很忙，拨时间给对方是肯定对方的价值。
即使双方都不忙，设定时限仍是明智和礼貌之举。时间限制能推进会面速度，同时化解不知何时结束的压力。「可预测性」是抗压的有力工具，那就是为什麽现在有很多高速公路都会有数位标志显示交通阻塞会延迟你多少时间。它能防止你压力过大，也防止你做出蠢事。
如果你看到对方变得焦躁，想要结束会面，你可以主动传达赶时间的讯息，不只是口头上，还可以利用肢体语言，如看表，或拿起你的公事包或外套。
若你在造访他人前并未事先告知，设定时间限制将更极有价值，尤其在对方是陌生人的情况下。
我把这项技巧传授给很多需要拜访素昧平生的陌生人的FBI探员，这项技巧一向都能让场面更放松、降低防卫。
如果对方认为你会霸占他们的时间，他们就会闪避；但如果你给他们愈多自由，他们就会留得愈久。
要点二：请求对方帮忙。
我们在生物本能上都乐於助人，甚至对陌生人也是如此。这是源自人类最早期的天性。演化心理学发现，这个元素现在已经崁入我们的神经元。这股原始的冲动是人类EQ和IQ的要素，它使人类有别於大部分的动物，并与我们打从心底认同「值得信任」这项特质密切相关。
有些人对求助裹足不前，因为他们认为这样会欠下人情，或是被视为无用之人或惹人厌。然而，奇怪的是，如果你向别人提出合理的要求，例如请对方提供资讯或片刻空档，自然能激起他们的热心，愿意随时向你伸出援手。
一如我之前曾提及的，演化心理学家把这个现象称为「富兰克林效应」，得名自美国国父富兰克林的着名事蹟：藉由请求敌人帮忙，终结一场宿怨。富兰克林体认到，「我们对於自己曾经帮忙的人，会更乐於相助，甚至还胜於帮助那些曾帮过自己的人。」
最近的研究显示，富兰克林是对的。研究人员表示，即使是你不喜欢、或素昧平生的人，一旦你帮助了他们，要是你对他们感到厌恶或冷漠，你就会觉得这不合情理，因此大脑会不断出现干扰，也就是所谓的「认知失调」。在这种情况下，大部分人会宁可接纳对方为朋友，而不愿去面对这种心理冲突造成的混淆状态。
然而重要的是，你的请求要是对方能轻易做到的。富兰克林的要求，不过是借一本书。
让对方帮你只是举手之劳。你可以问他们知不知道今天的天气，或附近有没有咖啡厅，或是他们能否等你一下，好让你完成某件事情。如果他们愿意配合你的要求，在你向他们道谢时，就等於开启了建立关系之门。
要点三：主动给予。
与富兰克林效应相反的行动（即给予，而非求助），也能产生同样的效果。
乍听之下，这话或许矛盾，但也很容易理解：人们喜欢收到礼物，也同样喜欢送别人礼物。你一定有很多类似的经验。
施和受的冲动，打从人类的原始狩猎采集时期就开始相互交织，当有人愿意分享成就时，会在你的大脑会产生安全感和归属感，那是源自多巴胺和其他与满足感相关的神经化学物质。几千年过去了，我们在生物层面和心理层面都已被制约（即使是潜意识里），认为人与人之间应该要礼尚往来。
当施与受的双方，大脑都沉浸在满足感里时，关系的建立会变得自然，信任也指日可待。在我的研习会里，我把这种建立信任的方法称为「投桃报李」。
你给予的礼物可以是物质的，也可以轻盈如一句赞美。物质的礼物，即使商业价值微薄，也能蕴藏深厚的意义。我喜欢送人FBI的纪念品，因为虽然它一点都不贵重，却能让别人有机会与着名的美国官方机构沾上边。其他我会赠送以心意为重的礼物，包括手部消毒喷雾和薄荷口含锭。当我提供这些贴心小礼时，即使是素昧平生的陌生人，也能以友善对话做为善意的回应，几乎屡试不爽。
然而，互惠赠礼的关键在於，不要寻求、也不要预期对方会予以回报，否则这样做就不是真正的给予。如果你心无挂碍，自在给予，除了自身短暂的多巴胺分泌外，当你对奖赏不忮不求，对方还是可能会给予回报，由此开启甚至能延续一生的真挚交流。
然而，还有一个真理是，确实有给得太多这回事。最明显的例子是给予的物品过於贵重，有意在操纵、甚或是明目张胆的贿赂之嫌。遵奉信任守则之辈一个较常犯的错误，是高度关注他人（以关注做为善意的礼物），以至於自己相对隐晦，或让对方觉得自己赤裸裸被摊在阳光下。对方如果不明白你的为人和目的，或是认为你是在伺机而动，就会因此觉得不舒服。
因此，有适度相对应的表示，才是明智之举。当人们透露关於自己的讯息时，你也要有同等的回应。对方会因此感到他们更了解你，了解你的期望为何。不过，即使这时，也要以对方为关注的焦点。
要点四：重点放在对方身上。
大部分人在对话时都无法不用到「我」这个字。但你不同於大部分人：你是领导者（不论是天生或後天），因此你说的第一句话，应该要与他们的目标、他们的期望，以及他们的生活相关。直接切入最重要的主题：他们的想法和意见。对话改为以「你」开场。
关於他们表达自己「应该」有何感觉的陈述，你都予以乎略，你要做的是找出他们真正的感觉。即使人们掩饰内心的信念，只要你不断探寻，就能看到他们内心的真实，因为人们其实都希望你能发现他们真正的想法。他们之所以隐藏真正的想法，只是不想让自己看起来过於强势或不得体。
如果你知道对方属於以人导向型，你可以问他们过得如何。如果他们是以事导向的人，你可以问他们最近在做什麽。
不要藉由显露自己的优点和成就，说服他们成为你的盟友。你愈不去试着让他们佩服你，就愈能让他们对你留下印象。你与人建立关系的能力，远比你写在履历表上的任何项目，都更能让他们印象深刻。等到你让他们有足够的安全感，愿意对你敞开心房，你很快就能确知，你们能为彼此做些什麽。
重点五：充分赋权并给予肯定。
不管是暗中或外显，许多人都试图藉由获得竞争优势以建立关系。他们专挑别人的错误，着眼於你的弱点，他们相信「老大哥」或恶霸式的方法，能胁迫他人与自己站在同一阵线。但这种方法永远不可能得到持续一辈子的信任关系。因为信任不是寄托於阶级的高低，而是互惠的平等。
到了安排会晤的这个阶段，你至少已经具备一项肯定和赋权的技巧，那就是：肯定他人时间的重要。因此，大步跨出下一步，发现他们认为重要的事项是什麽，以及你与他们能如何统合资源，在你的能力范围内，让你的给予相对开放，让对方有选择的余地。
表面上看，这麽做彷若是自愿任人予取予求，但如果你的给予是一般开放选项，别人的要求通常不会超过他们真正所需。没有人是笨蛋，他们也知道，你不会因为他们开口，就想办法摘月亮给他们。人也都够聪明，明白要求太多最容易落得一无所获。
要尽可能帮助对方，当然要先知道如何回答以下这个问题：「你愿意帮我一个忙吗？」
「你需要我帮你什麽忙？」是错误的答案。正解是：「没问题！」
不管你的怎麽回答，对方接下来一定会说：「我需要……」如果对方的要求太多，或是超过你的能力范围，打退堂鼓或是只做你能做到的，完全是再自然不过的事。
人们都能理解，他们的要求可能是你不愿意或做不到的事—这是「帮忙」之所以是一种「优待」（a favor）的原因。可是，不管你为对方做了什麽，他们都会永远记得，他们要求你帮忙时，你的第一个反应是一口答应。
重点六：做好期望管理。
一如我的绝地大师史拉德教导我的，最好的态度就是对任何人都不抱任何期望，那也向来是我的目标。
然而，参加会晤时，如果对会晤结果完全不抱任何想法，这种态度有时候并不切实际。因此，务必谨慎做好你的期望管理。当你告诉某人，他们可以如何帮你达成目标之时，你的要求不可超过他们的能力范围，否则，他们就会打退堂鼓。
我们都看过这样的电影情节：暴躁易怒的导师提出不可能的要求，却不知怎麽地把主角推向胜利。电影里用剪接表现整个故事，还配上超励志的主题曲。但在真实世界中，成功不会来自矫饰或精神喊话，而是来自经过验证的过程。
你可以假定别人有能力达成某些标准，也可以假定对方和你有某些相同的梦想，这些都合乎常理。但是，拥抱能力和志向，与梦想的实践，两者之间差距有十万八千里，因此不要期待奇蹟。最有效的做法，通常是退一步，放手让对方决定他们想要给予什麽。因为无论如何，他们一定会做到。
如果你遇到某人的目标完全与你背道而驰，你要为浪费他们的时间道歉，祝福他们，然後离开。只要你坚守信任守则，他们或许还是会视你为异己，但不会把你当敌人。
一个敌人所造成的损害，要十个朋友才能控制。
重点七：有技巧地解释自己的想法。
只有把心放在对的地方，是不够的。你的口也要到位。许许多多的善意都是因为词不达意而折损。
你的用词、语调、语速和非口语语言，都必须与你的意念相称。若非如此，即使表达得再漂亮，只要是坏念头，人们早早就可以察觉出不对劲。
在数位时代，这点尤其真实。精湛的简报技巧不断翻新，讯息的传递已经超越个人发展的演进。在怀疑主义抬头的年代，真诚是黄金标准。
即使是开场白的琢磨，都必须留意外在的表达方式。以下是基本原则：
? 说话不要急促，否则可能会让你听起来像是有所隐瞒的骗术家。
? 忘记你学会的所有操纵技巧。如果你要靠操纵技巧才能推销你的构想，那麽你需要的是换个新构想。
? 以正向语言呈现你的正向意念，不要藉由推翻别人的构想让你的想法有立足之地。
? 如果你没有太多关於对方的资讯，不要设想自己是对方时会想要什麽，然後给他们那些事物。你不是他们。这时候，第一件事是「找出对方想要什麽」。
? 要预期对方会有戒心，并试着以逻辑突破对方的心防。
? 如果对方以嘲讽、侮辱或屈尊回应你的开场白，务必以真诚、赞美和尊重应对。这是证明他们的顾虑是莫须有的唯一方式。
? 逗对方微笑。如果你做不到这点，他们不会想要与你为伍。只要他们跨过孤岛的桥，越过鸿沟，就会和你站在同一边。
? 表现友善，即使遇到最严重的情况也一样。做事从来不可能只是就事论事，而是永远和「人」有关。
为变数做好万全准备
为了避免心惊肉跳的意外，你必须针对在合理范围内会发生的变数，准备好因应资讯。套用军事用语，这些资讯相当於非军事版的「豆子、子弹和OK绷」。
合宜的开场白可以为会晤定调，建立正向的基准点。但是在第一次会面时，对方几乎不可能和你有完全相同的频率，因为他们不是你。那正是人际相处的重点。他们有自己的方法、背景和目标，因此变数在所难免。
心智的交流需要细腻的手法，需要行动从容优雅。而其中的细微层次和流畅，往往取决於你投入准备和练习的心力。
在相当太平的非军事任务领域，你大部分的练习只需模拟可能发生的变数，并知道在对的时机应该说什麽。为变数做准备的核心就在此：累积知识。
但知识并非一堆未经过滤的内容。在最根本的意义上，知识就是真实。例如，在知识面，你不可能说地球是平的（尽管它有时看起来是平的），因为那不是真的。根据定义，知识不是「你的想法」，而是「你确知的事实」。而真实会产生信任，你对知识的追寻必须认真踏实。当你得知别人真正的面貌，以及真正想要什麽时，你可能已经知道与对方结盟所需的所有事物。
要得知这些，简单好用的最佳系统方法就是不偏颇、客观新闻学的核心机制：5W，即Who、What、When、Where、Why。这个挖掘事实的模型，可以追溯到西元前时期的希腊，只不过是以不同语言的同义字表达：quis、quid、quando、whi、cur。
为变数做好准备，就是要得知别人的5W，也认识你自己的5W。
现在，就让我们剖析这套古老的系统，寻找真实。
让人信任你的5W提问法
变数一：Who？
如果有必要多研究对方，要找出对方的身分和目标细节，社群和专业媒体是当今最好的管道。这些并没有什麽花招，都是你已经知道的网站，如Facebook、LinkedIn和Twitter等，加上电话簿和其他线上目录。
如果是重要会晤，研究可以更进一步，像是找对方的朋友、同事或主管打听，尤其若这些人是你们都认识的人。这时候，相信你已经知道，应该如何进行那些对话：「我要和某某见面，我想要了解他们重视的事情和面对的挑战是什麽。」这样做能去除被询问者的防卫，进而获得你想得知的资讯。但如果你的询问听起来像是审讯，措辞像是：「我到底能不能信任这个人？」对方就会严加防卫，守口如瓶。
除非有充分的理由，否则我通常避免进行有如罪犯背景查核或任何高度个人、私家侦探式的调查。你打算怎麽做？质问对方，把他们逼到像电影情节般来场声泪俱下的告白，由此生出真爱或兄弟情谊？
不必。你可以找到更好的做法。我有一次担任一名FBI探员的谘询顾问，当时他要为一场会晤布局，会晤对象是重要的学术界人物，对方已经拒绝联邦政府其他名字是三个字母缩写的单位的邀约。我告诉那名探员，花一周时间，读遍那位教授写过的每本书和每篇文章。他照做了，而在他向教授提出会晤邀约时，他提到教授着述里的几个重要部分。结果，教授不但答应与他见面，两人後来还成为好朋友。
性格框架的所有层面都很重要，但我现在相信，最重要的层面是，对方究竟是属於以事导向或以人导向的人。你可以藉此判断，适合用哪种方式与对方谈话，谈话方式通常甚至比谈话内容更重要。如果对方是以人导向，你必须展现你自己的个性，并运用说故事的方式，尽可能将对话个人化。如果对方是以事导向的人，你就要侧重於他们的目标、活动和成就，而不是他们的意见或个人兴趣，直接切入重点，让对话保持线性脉络和逻辑。
理解对方的另一个重要凭藉是，设想自己是与他们同世代的一员。这个时代主要有四个世代，即传统世代、婴儿潮世代、X世代和千禧世代，各世代在思维、价值和标准上各有差异，因此要分别找出欣赏他们的角度。
如果你对某人的世代展现尊重，他们会更自在地跨越年龄的界线，把你放在人际相处的平等基准上。
关於各世代的关注主题和态度，以下是快筛经验法则：
一、传统世代，也称之为「伟大世代」，以家庭、荣誉、礼节和历史观至上。他们欣赏得体的对话步调、理性重於感性、风度翩翩，对於能体认到「现代化不见得等同进步」的人，会比较愿意认同对方的观点。
对於让美国和世界改头换面的变迁，他们深具远见；而对那些不太具备大局观点的人，他们没有耐性。
他们所历经的重大事件为大萧条、第二次世界大战、冷战、战後经济与工业的繁荣、劳工运动、一九七○年代之前美国信任氛围浓厚的辉煌时代，以及美国中产阶级的兴衰。
他们现在主要的个人框架来自退休人士、父母、祖父母以及面对老化挑战的经验（包括失去挚爱），以及其他因身体衰老病痛而来的考验。
与他们打交道最好的方式，是确实肯定他们伴随着年岁而自然流露的智慧，向他们请益，并表达你的感谢。
二、婴儿潮世代推崇并重视工作和生活的经验，会回应寻求他们的想法和意见、以及重视他们广博观点的人。他们的观点不像传统世代那麽广博，但通常与今日的特定议题更为直接相关。
他们历经的重要事件是越战、民权运动、一九六○年代的政治暗杀、一九六○至一九七○年代的文化变迁、女权运动，以及新经济的崛起，而新经济正慢慢把他们推挤出局。
他们占居一个同时理解较年长者与较年轻者的独特角色；在漫长的大衰退时期受到重创，却没有时间复元；他们面对采纳新科技的必要，却没有後来世代理解科技的那份直觉。
三、X世代的人重视创意构想，通常不喜欢微观管理，比婴儿潮世代更有警戒心，更小心护卫自己的时间。
他们的大事件包括他们在数位科技与日常生活的整合中扮演领导角色；水门事件；雷根执政时期；国家与经济的全球化；以及以科技为基础而诞生的创业活动。
强烈影响他们个人生活的是，从身为较年轻世代到为人父母世代的身分转变。他们能够敏锐地感受到，身为在全球化经济里工作的第一个世代，所面对的压力；在他们这一代，双薪家庭变成毫无余地的必要选择，而他们也是承担这个重担的第一代。
他们是能同时悠游於高科技产业和传统产业的一代；他们也是跨工业时代与数位时代的一代；而他们应该为这样的独特角色感到自豪。
四、千禧世代是美国历史上最没有偏见的一代，特点是能够包容几乎所有人；除了好做批判的那群之外（这些人实在让人无法忍受！）。
讽刺的是，他们是最不信任别人的一代，却又是最富理想主义的一代。
他们享有青春无敌的无限能量，但相较於其他世代，也相对被动。
虽然他们接触的人面远比之前的世代还广，他们的人际关系通常以科技为界限，部分受限於政治正确。
由於这些感知力，对於其他世代不明白的细微层次和矛盾，他们却极度敏锐。但他们的见解有时候受到目前充斥於社会的二分法所主导。
理解他们的一个方式是：借用自己年轻时的思维方式。从一九二○年代的新女性「轻佻女郎」（Flapper）到一九六○年代的嬉皮，再到一九九○年代的浪人（Slacker），不管哪个年代，只要是年轻人，骨子里都有同样的根本特质。
与他们最为相关的事件是社群媒体的成长、无所不在的行动装置、气候变迁的威胁、九一一事件与反恐战争、性别平权运动、学生贷款的负担和买不起房，以及大衰退之後机会的缺乏，阴影仍排徊不去。
重点是：要在各世代间找到共同立足点的不二法门，就是倾听。如果你倾听，你不只能学到东西，也会交到朋友，你还能激发信任。
变数二：What？
What有点类似Who，只是不触及个人性格框架中最核心、无法改变的元素，例如你的核心人格或终极目标。
你的身分组合里偏向暂时而可变的部分，包括工作职位、居住地、外表和有兴趣的主题。
由於人都寻求族群的接纳（若有人以彼此为同族群的态度对待我们，这时我们会感到最自在），因此如果你和对方有共同的身分认同，会有所帮助。我不是建议你要假装，或违背自己，因为改变身分并无法改变本质。这只是为了塑造你成为一个具备多重面向的人，并且怀抱高於自我的目标和使命。
一个人的工作职位是身分的主要面向，因此一个明智的做法是让自己与对方的工作同化，以对方的层次去理解对方。如果你是执行长，对方是业务员，你要回到当初担任业务工作的时期，从那个观点去理解对方。如果你是业务员，而对方是执行长，那就试着努力像一个未来的执行长般去思考和行动。
如果双方都采用同样的技巧，你们应该会在两人距离的中点碰面。如果只有你在运用这项技巧，那麽你会到他们的地盘和他们见面，那甚至更好。
另外，如果你要出远门，试着涉猎当地的文化、习俗、风格、语汇和时事。翻阅当地报纸，查看他们的运动队伍，看一下最近的天气是否有值得注意的地方，听一下当地的电台。如果你的旅馆有接待柜台，问一下这里最近的热门话题是什麽，当地有没有什麽特色。在FBI，我们称这种做法为「地面实况调查」。
地面实况调查的最後一项，是决定你该怎麽穿着打扮。为成功加分的衣着，可能是要价一千美元的套装，也可能是皱巴巴的牛仔裤，这完全取决於你希望给别人什麽样的观感。如果你想让人觉得不具威胁感，就穿便装，即使对方穿得较为正式也没关系。如果你想要看起来是组织里具有高度威望的人，就穿正式服装。如果想创造共同点，就穿你认为他们会穿的服装（但不要看起来像是要去参加化妆舞会）。
在此提一下我的个人经验，虽然不保证你也适用：我的衣着打扮感觉最像自己时，我的表现最好，那样的衣着通常极为休闲，像是牛仔裤和毛衣。为什麽说你不一定适用？因为我所处的人生和职涯阶段，让我已经有了特定身分，因此任何无法反映我身分的衣着，看起来都会变得造作不自然。如果你的人生和职涯还在起步阶段，或刚起步没有多久，有如一张白纸，按照你渴望自己成为的样子来穿搭，可能比较明智。
你也可以戴着配饰出席会面，藉此建立你的身分。如果你对会晤对象的背景了若指掌，你可以配戴让人一眼就可以看到的东西，例如领带；但如果你不确定对方会有何观感，你可以戴可隐藏起来的东西，如手表或个人装置，在感觉适当的时机再显露出来。
如果你想看起来不那麽盛气凌人，就戴塑胶表；但如果你想看起来是大有来头的权势人物，就配戴能够彰显成就或权力的东西，例如钻表。如果你寻求「大家都是同一国」的情谊，在波士顿要戴塞尔提克队纪念表；若是在科技展SXSW上，则要戴智慧型手表。
虽然衣着和配饰做随性打扮无伤大雅，但是不赏心悦目仍是大忌。有项心理学实验显示，人对於素昧平生的陌生人，会完全根据某些表徵，认定对方是否具备许多优良特质，例如聪明、仁慈和值得信任，这称之为「月晕效应」（halo effect）。启动月晕效应的头号表徵就是外表的吸引力。
因此，擦亮你的月晕效应。不管是什麽风格，都要以你最好的样貌上场。邋遢是死路一条。脏臭绝对没有活路。因此，我之前提到的皱巴巴的牛仔裤，不用说，我指的当然是那种要价上百美元、设计师品牌的皱巴巴。
最後、也最重要的是，记住妈妈的话：「只要面带微笑，不管穿什麽都好看。」
变数三：When？
如果你问一个以信任为本的领导者，他们想何时见面，对方的回答几乎一定会是：「你方便的时间就好。」
如果对方请你订定时间，明智的说法通常是你一般而言都方便，对方很乐意配合他们的需要安排时间。这并不表示你必须随时有空，只是表示你把对方的感受摆在第一位。即使他们提出的头几个建议，你都无法配合，即使你必须婉拒前三或四次建议的时间，别人仍然会记得你让他们对时程安排有主控权。
约好时间後，务必准时。这不只是合乎情理，更是对对方的认同和尊重。如果你是会面里显然地位较低的那个人，准时就更加重要了。充分展现尊重，能让其他变数较容易应付。
准时到的最佳方法是提早到，尤其是意外的阻碍通常会吃掉额外的预留时间。在等人时安排一点事做，这样就不会浪费你自己的时间，然後开始埋怨对方。在你早到加上对方迟到的情况下，这很有可能发生。即使你力图掩饰你的情绪，观察力敏锐的人还是会有所知觉，可能是一些细微的小事，例如加快说话速度，或是急着切入正题等。
如果对方迟到了，不要认为对方是针对你。设想他们的性格框架：他们会故意迟到，要惹你生气吗？不太可能。那麽，事情就是这样。对方迟到和你无关。只要告诉你自己，你能和这麽忙的人见到面，已经是多幸运的事—或是任何可以让你不把对方迟到看成是对你轻慢的想法都可以。领导者都知道，有时候，人就是会迟到。
如果见面地点是在对方的办公室或家里，而你早到了，在附近找个地方先等一下，不要让对方因为你早到而觉得有压力。给对方压力，即使只是因为提早到，都能让对方对你产生抗拒。
若见面地点是在公共场所，例如餐厅，提早到达无妨，还可以顺便挑个好位子。
如果是临时起意的会晤，不要直接切入你的讯息核心，先询问对方现在适不适合谈。如果时机不对，而你没有读懂他们的暗示，会晤也不会顺利。
在临时约见的会晤里，要特别尊重对方的性格框架，尤其如果他们是以事导向型的人。
例如，我上周在飞行学校，遇到飞行学校的老板，他不但是西点毕业生，也是优秀的工程师，属於非常直线条、以事导向、直接型的沟通者。他现在的人生重心就是现在这项要求严格的工作，也就是帮助有抱负的飞行员飞行，并毫发无伤地回到地面。
如果你曾经从事那种任何一个差错就能致人於死的工作，你就知道我有多麽信任、敬佩这个人，他现在也是我儿子的飞行教官。
我和他有过许多启发人心的对话，即使我们两人的沟通风格南辕北辙。我们之所以能沟通顺畅，原因一如有句话说，我不必在每个情况下、面对每个人时，都「做本来的自己」。就像大多数人一样，我也有各种特质，而我已经学会对不同的人展现不同的面向。我这麽做，通常能让对方觉得愉快，这不在话下，但是我也觉得很好，因为我喜欢让别人开心，而当我让别人开心，别人通常也会想让我开心。
我看到他时，慢慢地聊起他最喜欢的话题之一。但我立刻感觉到他心不在焉，於是我问：「现在方便聊吗？」
「不方便，」他坦白说，「有事需要我专心。」
要是二十年前的我，可能会想：「是哦，你在专心打发我啦！」
但现在我明白，如果一个人用藉口打发别人，那表示他在用藉口伪装自己的不安全感。
於是，我信步走到另一个房间，有些人在那里闲晃，其中一个直接问我，老板怎麽了。
「没什麽。他有事要专心。那是好事。」我回答，讲得好像我知道内情似的。
此外，由於这位老板是个标准的直接型、以事导向的沟通者，他通常很难「换档」，也就是不擅长在不同事物间做切换。或许是因为这类型人格的人较讲究按部就班和严格规范，那也是为什麽他们对於准时完成事情如此在行的原因。
像我这种以人导向型的人，较容易配合临时约定的会面。我的时间充满弹性，可弯折，可交错，有时候还可以取消，不过通常处於开放状态，以备别人临时约定之需。
这个故事的启示：时间是相对的。对你是一件事，对我可是另一件事。但还有很重要的一点是：和别人共处时，我们都要遵守对方的时间观念。
变数四：Where？
答案很简单：选对方想要的地点碰面。这个地点往往是他们自己、个人专属的舒适区，他们也会认为，你选择那个地点是为了符合他们的最佳利益。
而他们的最佳利益，就是你的最佳利益。他们愈自在，你就愈容易了解他们，了解他们的目标、建立关系并整合彼此的目标。
根据超级秘密间谍法（Superscret Spy Method；S.S.S.M.），要找出位於对方舒适区的理想地点，方法就是询问他们。
然而，人通常会礼貌性地表示由你决定，尤其是如果他们对你所知不多时，也会想要展现同样的配合度。这时，请使用S.S.S.M.的第二选项（secondary option, S.O.），改为询问对方，他们喜欢哪种类型的地点。然後，做些研究，找两、三个属於那种类型的地点，把决定权留给对方。
