现在你已经学会激发信任的课题，你需要的是付诸行动—在真实生活场域，在当下都即时反覆实行、持之以恒。
要成为能激发信任真正的艺术大师，你需要练习信任的五条守则和四个步骤，而且一旦开始之後，要务必保持弹性。
你可能会发现，即使你已经了解这些守则和步骤，却仍旧无法加以深度内化，足在知觉动能上感知到它们：一如肌肉记忆，内化程度如此深入，几乎成为一种本能。
在讲授信任守则时，我会等到上课的最後一天，在大多数人都认为自己精通了我的系统之时，请他们做一个简单的练习。在此，我也建议你做这项练习。就是现在，以此做为你建立信任的第一个练习。
一、写下你的名字，两次。
二、换另一手拿笔，写你的名字，也是两次。
三、比较前後两次的字迹。
你惯用的那只手，写出来的字当然会比较好看，即使用另一只手写的字看起来相去不远，你也需要较多的时间和努力，才能做到同等程度。这不只是因为你天生惯用右手或左手，也是因为你已经花了一辈子用其中一只手做练习，而练习的效果足以胜过任何先天基因的预设。例如，由於关节炎、受伤或其他因素，许多人失去了运用惯用手的能力，然而靠着练习，他们的另一只手也能运用自如，最後习惯成自然。
以下是一则我们在FBI经常引用的信条：「面试的演练，绝对不是从敲门开始。」
海军陆战队的火器熟练度练习也是依据同样的原则来施行。我们必须每三个月通过一次火器测试，这不是因为我们会忘记如何射击，而是为了维持并继续锻练肌肉记忆，以备如果有一天开火战斗时，必要的技巧才能自然发挥。
战场并不是让人沉思的地方，董事会的会议室也不是，还有销售拜访的成交阶段，以及深度对话的某个微妙时刻也都不是。
我在带领行为分析团队时，会把练习之美灌输给每个人，我们采用的训练方式，通常与现在要让你进行的「锻链信任肌练习」一样，是双人互动式的角色扮演。要让人们可以同时说出与听到彼此如何在真实生活里运用言词，这是唯一的方式，也能更具真实感。那就是为什麽人要大声练习演说。它也能让你注意对方的反应，在状况混乱时，迅速评估可能出现的大量变数。
我增加的另一项元素是角色对调，以提升另一个层次的学习。即使在人为设定的环境里，角色交换也能让你对另一方感同身受。
在建立信任的练习里，扮演接受方的人，其中一个主要课题就是去体会，你对另一方的认知，如何快速简化为以下两个关键印象之一：真诚，或是机巧。
注意：利他心态和接纳心态如果传达不得法，反而会显得别具用心。这就是为什麽练习如此重要的另一个原因。如果你的表达不够清楚，你最崇高纯良的善意也会被误解。
不过，有一颗万用灵丹可以让你看起来光明磊落，它也是最容易的练习方法之一。那个灵丹就是信任守则的核心：要激发信任，就要把别人放在第一位。与别人相处时，如果你特别留意把对方的需要放在第一位，几乎所有人都会喜欢与你往来。
不过，务必谨慎小心。即使你把话说对了，但若私心里还是紧抓着自己的盘算不放，你在别人眼中会变得超级机巧。
练习1：设定时间限制
几乎所有对话，设定时间限制都是绝佳的开场白，即使与认识的人会面也一样。切记：认识某人，并不表示你可以怠慢他们。他们的时间和陌生人的时间一样宝贵。
练习内容：你可以运用几则我教过你的万用语：「你有空吗？」、「我等一下要去赶公车，不过……」、「能请你迅速简短地就某件事给我一点意见吗？」、「我必须先回覆 ，不过……」
如果可以，最好的就是直接询问对方：「你现在有空吗？」这样一来，如果对方不是很乐意帮助你，也可以利用「我现在有点忙」做为拒绝的好藉口。当然，或许你不希望他们离开，不过你必须尊重他们，因为世界并不是绕着你转。
你也可以运用非口语线索，例如：看手表；把帽子戴上；从座位起身；或站着不就座。
目标：让他们或多或少能参与对话，最好的状况是要让他们觉得自在，愿意主动聊下去。
若在这个练习达成极高的回应率，就能激励你继续做些更困难的练习。
练习2：借题发挥
藉由信手捻来的话题，与素昧平生的陌生人攀谈，建立关系。
练习内容：找一个正在做某件事或从事某项活动的人，借用那件事或活动做为话题。例如某家书店里的一本书，超级市场里的红萝卜，又或是电视上正在转播的运动赛事。
借题如果为一般性或中性，而且不是与个人密切相关，会较容易切入。谈话的对象，找某个只是在浏览或闲逛的人，而不是赶着完成某项工作的人，也会有帮助。
接近你的目标後，引用信手即可捻来的中性事项，像是书本、红萝卜或球队。徵询他们对这个中性主题的想法和意见，让他们可以自由发挥：「你知道这些是基因改造的红萝卜吗？」或是：「我太太刚读过这本书，我想要买同一位作者的其他书给她，可以给个建议吗？」
你可能注意到了，我提到「配偶」，这样说能清楚表达你不是想要搭讪。陌生人随兴找人攀谈，经常是为了搭讪，而这可能会惹人反感，甚至觉得被威胁。
讲话不要匆忙。让你的非口语表达保持开放而友善，像是：挺直站立，头部自然倾斜，友善的眼神接触，以及微笑。
在化解陌生气氛之後，恪遵下列的五大信任守则：放下自我；去除批判；肯定别人；理性至上；乐善好施。
目标：这项练习的终极成功目标，是从中性话题移转到较个人的话题。而显示成功的最佳迹象是：你的对象似乎还想继续聊下去，除非你自己主动暗示想要结束谈话。
练习3：用「信任的速度」讲话
信任的速度是种相对缓慢、不慌不忙的讲话速度。
如果你天生是个讲话速度快的人，或是你所在地方的人通常讲话很快（例如，可能会出乎意料的是—奥瑞冈。有项研究最近提及该州的人讲话速度是最快的），这项练习可能会让你感到不太自在。（我认识的一个奥瑞冈州人向我保证，这是因为有很多纽约客最近刚搬到那里，快速占领各地使然。但是，以奥瑞冈人那种说话速度，谁能相信他们啊？）虽然有许多值得信任的人讲话都很快，但这样很容易被认为是不受信任的人，因为有些人想要有所隐瞒或混淆你时，会故意加快讲话速度，让你比较没有时间去思考他们在说什麽。
你可以找你认识的人做这项练习，但练习对象如果是陌生人，会是更好的挑战。
练习内容：选一个适合你的听众的主题，好让对话能持续下去。用明显比平常缓慢的速度说话，但要特别注意听起来需思虑周密、言之有物，彷佛你正试着传达重点。不要只是机械化地或任意放慢速度，因为这会让你听起来别有企图。
目标：为了评估你的练习是否成功，请与对方保持眼神接触。如果他们不感兴趣，眼神会透露出讯息。
为了做出对照，你可以用比平常快的讲话速度做同样的练习。你甚至可以在同一场对话里做比对。这样做，你应该一定可以看到显着的效果。
练习4：消弭不同世代性格框架的差异
这项练习的目标是理解与你不同世代的人，并克服不同年龄层间的障碍。练习的最终目标是切实理解他们，让他们忘记你是属於另一个世代。
同样地，你可以找熟人，也可以找陌生人练习。熟人能给你立即而诚实的反馈，但练习会变得较偏离现实世界。与陌生人的交会较为真实，但你必须根据所得到的反应推断大部分的反馈。
练习内容：找一个与你不同世代、性格框架也与你不同的人，愈能代表他所属世代的人愈合适。判断的标准是对方的衣着、言行举止或身处环境。
一如我在第7章提过的，一项建立关系的最佳策略，就是以对方世代生活中大部分人都重视的各层面做为话引子，包括政治议题、世界或社会上的重要事件、电影、电视剧、书籍、歌曲、科技、运动、桌游或历史伟人。其他比较保险的主题是对方的个人生活层面，例如退休（如果你的对象是传统世代）；或亲职（如果你的谈话对象是X世代）。最容易上手的题材，是你谈话对象印象中最深刻的岁月里所发生的事，通常是从七岁到十九岁那段时间。
不要假装你对话题博学多闻，只要专注於他们说什麽就好。此外，根据对方世代的一般态度和哲理和他们说话，这也很重要。
弥补世代鸿沟的关键在於，绝对不要批判，只需寻求理解各世代的特质和偏好。一如我之前说过的，肯定不代表认同，只是表示能够从不同的观点看事物。
目标：谈论对方世代的主题，自然是对谈话方的肯定，能为你创造机会，更深入挖掘个人层面的讯息，而不会让你听起来像是来自另一个星球。因此，在你的对象觉得被理解（并解除防卫）後，乘胜追击，转进更个人、更跨世代的话题，试着与他们展开「人与人」之间的对话。
这项练习进行到後面阶段时，我通常会问对方他们最珍惜的回忆，或他们最好的朋友，又或他们最大的梦想。这些个人化、不具威胁性的讨论，往往能显露一个人的独特个性。
当我了解一个人的基本人格类型，就能瞄准他们完整的心理动态框架，并运用他们偏好的沟通风格与之应对，而这往往也正是真正的对话开始之时。
关於世代差异的细节，请参阅第7章中「5W」一节的描述。〈详见第二一四至二二九页〉
练习5：运用求助技巧
演化心理学有个观念是说，人天生乐於助人，不只是因为「助人者人恒助之」，也是因为助人能满足人性内在对利他的渴望。
练习内容：藉由请求对方协助的方式，与一个陌生人（或你认识的人）建立关系。如果练习的对象是陌生人时，这项建立关系练习通常会让你的感觉会更深刻。但如果练习对象是你已经认识的人，现世的实用价值会较高，因为你比较有可能再看到他们。
这项技巧是少数几项经过实证有效的方法，不但能与陌生人或普通熟人建立真心联结，也能真正交到朋友，因为人通常会喜欢他们所帮助的人，一如之前谈及的富兰克林效应。
选择一个适合你个性和背景的求助主题，接触目标对象，建立时间限制，慢慢说，并以非口语的方式保持友善，藉由请求协助，让对方发挥能力。
一如我提及的，如果你接近的人怀疑你是藉机搭讪，那就在言词里提及你的另一半，以消除对方的疑虑。
目标：你可能已经做过这项练习很多次了，因为我们有时候都会需要帮助，甚至是陌生人的帮助；这项练习做起来应该很自然，你应该可以顺利完成。所以，眼光不要只局限在练习的及格或不及格，而要把注意力放在你深化会面、让会面变得有意义的能力，例如在他们因应你的需求之後，你们之间能产生更实质的对话，像是鼓励对方吐露更多关於他们自己的事，或是从良好的交流里看出，他们因为遇到你而感觉更好。
请求协助时，言词要简短有力，直中要点。你的开场白可以简单有如：「不好意思，如果你有空，请问你知不知道这栋大楼有没有WiFi，如果有，需要密码吗？」
这样说，很少人会不理你，但同样也很少人会突然就因此接纳你。接下来会如何发展，就取决於你自己。
练习6：赋权他人
这是一个大格局的练习。最佳的赋权方式，就是在与对方共处时，放下你的自我，这样不只能引发他们最好的一面，也会让他们想要加入你的信任族群。
虽然我认为从人类的层次来看，几乎所有人的位阶都相同，但现实中，社会通常会根据外部因素，如金钱、美貌和事业成就，以尊卑高下把人分等。因此，这项练习会因为对方对自身地位的认知框架，而引发不同的反应。
如果从社会标准来看，你和练习对象基本上都在同样的位阶，放下你的自我能引发对方大脑愉悦的生化反应，让他们想要与你为伍。如果依照世俗的位阶，你的地位比他们高，他们不但会对你的举措心存感谢，也会因此敬佩你。
练习内容：找一个陌生人或你已经认识的人，和他们对话，只谈他们的需求、欲望、挑战和意见。保留你自己的想法，不管你有多想发表意见。如果你对於谈论的话题有直接相关的有利资讯，先把它们暂放一旁。
谨慎关注对方，他们也会开始同样关注你。
绝对不要做任何显示你的位阶高於他们的事，因为在以「信任」为基础的关系架构下，无论你拥有什麽头衔或地位，对他们都不重要。他们只在意你是否能以不带批判的肯定、理解、理性和慷慨对待他们。
目标：让他们能够自在而愉快地谈话，舍不得结束话题。最佳的情况是，他们会表现出想要再和你谈话的样子。如果他们是陌生人，还提供你联络的资讯，那你就算是高分过关了。
练习7：不要「搁置争议，各自表述」
这是最难的练习之一，尤其是对有主见、有见识的人来说。
练习内容：提出一个有争议的话题，尤其是你认为练习对象的感受与你不同的话题。
不管他们说什麽，都不要提出异议。对於他们为什麽会有那样的感觉，表达你真心的好奇，告诉他们你因为看到他们耐人寻味的观点而心存感谢，并鼓励他们进一步阐释。即使他们说了你认为、甚或确知是错误的事情，不要纠正他们，也不要试图改变他们的想法，或以任何方式「启发」他们。容允他们有完整的思考自由。
如果你试着从他们的观点清楚看到这个主题，你就会开始调整自身的某些意见。
目标：让他们觉得在你面前有安全感，愿意对你完全坦诚。
加分题：打从心底愿意改变你的意见。若是如此，不要认为这是损失，而要视为是种胜利。想法转变有个名词可以形容，那就是：「学习」。
以目前的政治气候，转变想法的政治家会遭受谴责，被贴上「发夹弯」、墙头草的标签，而这种政治氛围通常荒谬无理，经常是不合逻辑的辩论技巧，意在贬损某人的信誉，却没有顾及一个人真心改变观点的意图。
改变观点显示你对新观念保持开放态度，愿意倾听他人的意见。善於倾听的人也是出色的学习者，而出色的学习者则是聪慧之辈。
练习8：绝对不要争辩性格框架
这项练习与前一项练习有些许类似，都和不要驳斥他人的想法有关。不过，前一项练习要求你，即使你再想反驳，都要克制自己；在这项练习里，你则可以表达异议，只要你保持理性、宽厚和尊重，而且你的异议不是因为不同的性格框架使然。
如果你是洋基迷，对方是红袜迷，不要想改变这点。这是他们的框架。此外，对方这点也绝对没有错。（这是本书第一次开个玩笑：面对波士顿红袜迷，千万得小心应对。）那并不表示你不能带他们去看洋基队的球赛，只是不要期望他们和你一起为洋基加油。
练习内容：提出一个具争议性的话题，类似练习7一开始的做法。先徵询对方的意见，除非他们问你，否则不要发表你的想法。
如果他们真的问你的意见，你可以表达看法，但仍然要尊重他们的感受，告诉对方你想知道他们的想法，但你还没有时间能通盘思索。在发表你的意见时，不要显现丝毫批评对方的意味，也不要质疑他们为什麽不能和你站在同一阵线。如此宽厚、理性的行为，能刺激他们大脑产生一连串的正面生化物质，让他们想要继续和你说话，并听你说话。
透过全面了解他们的性格框架来展开这个过程，以我在第6章给你的资讯做为指引，包括辨识他们的沟通风格、人口统计资料特质、世代态度和人格类型。
目标：一如在练习7中，如果你改变了他们的观点，不必讶异；反过来说，如果他们改变了你的想法，也没有什麽好大惊小怪的。
在与各种国籍、民族、政治背景和哲学的人共事大约二十年後，我对每个人的想法养成了宽宏的包容度。我发现，当我自己的性格框架变得愈广大，我就愈难去批判别人。
我们当前文化一个严重不足之处，就是缺少文明的相互忍让，这是数千年来个人和社会智慧能够拓展的凭藉。
不要以为这是一项简单的练习。但如果你能精通不批判别人的艺术，人类互动里就没有任何你无法掌控的事。
练习9：做好期望管理
不抱任何期望是理想境界，但不一定能实现，有时候甚至并不务实。例如，如果你期待某人在期限之前完成计画，他们也保证会做到，你相信对方能如期完成，也在情理之中。只是不要那麽笃定，因为世事难料。
让人无法实践诺言的阻碍之一是单纯的乐观。这是积极进取的A型人常见的人格特质，它通常有益，但不是百分之百都能有所帮助。
此外，很多人做出不切实际的承诺，只是因为他们害怕让别人失望，或想避免别人对他们施压。
练习内容：设想一件你想要达成的事，写下你对自己表现的期望，以及预计完成的进度。接着，做好你的期望管理，写下简短的备用B计画──还有C计画、D计画。
你必须体认，你设定的目标是移动标靶。要知道，梦想光是「想」并不会成真，不管你在电影里看到多少次与此相反的情节。
接着，进行困难的那个部分，也就是做好你对他人的期望管理。写下他们可能会无法达成期望的情况，以及你要如何助他们一臂之力，或防止这种情况发生。
目标：这项行动背後的动力是耐心和弹性。如果你感到你的期望高涨，务必保持耐心和弹性，其余的就交给信任守则。只要对信任的原则抱持适当的关注，你几乎可以感受到它在运行的壮阔力量。
接下来，以这种较务实的角度，再次检视你的目标。如此，你将不会再焦虑到无法成眠，也会和别人相处得更融洽。
练习10：安排成功的会晤
你今天可能要和某人见面，即使只是你每天都会碰面的同事，或是在一天结束之时看到另一半。不要像平常一样毫无准备，在你可以负荷的尺度内，精心设计你们的会面。
练习内容：为互动做准备！想一下你最想会面的环境，无论是你的办公室、对方的办公室、午餐区、你家客厅或厨房。如果可能，让会面的时间最适化。思考一下他们的需求、需要和期望。适当表现自己（所谓「适当」，是从对方的观点而言）：该穿西装或毛衣？要搭礼车前往赴约吗？
规画你的开场白，这是你投出的第一发炮弹，接下来就由信任守则引导。
练习11：以沟通守则做为发言的指导原则
花一整天，或至少在一天的上班时间，里讲话态度完全都遵守信任的沟通守则。
练习内容：沟通守则就像我的系统里的许多程序面，直接反映信任守则，并由下列的五大特质所组成：一、放下自我；二、放弃批判；三、肯定他人；四、理性至上；五、乐善好施。
在第8章也曾提及，沟通守则采用了三项根本技巧：一、以提问引导对话；二、专注聆听；三、解读非口语沟通讯息。
目标：把你的意见留给自己，也不要把你自己的故事带进场。你的非口语讯息与口语讯息要保持一致。不要批评，即使附带告诫也要避免。偶尔穿插鼓励的评语，覆述对方的话，少用带有绝对语意的修饰辞，还有，把你的辩论技巧留在高中时代吧！那才是最适合它们的地方。
每当你偏离沟通守则时，试着克制自己，修正路线。别想要达到完美，完美是不可能的事。但我保证，总有那麽一次，当你言所当言，即使未必总是行所当行，都能得到丰厚的报偿。
练习12：运用道歉的力量
卓越的领导者比大部分人都更常道歉。这不是因为他们比较常犯错，而是因为他们谦卑到能够在道歉时不觉得有损於自己；而且他们知道，最能表彰对他人的关切和尊重的，莫过於一个道歉。
这也是因为领导者几乎经常涉及需要团队成员牺牲个人需要和目标的情况，而当团队成员这麽做时，他们应该得到的不只是一句「谢谢」，有时候也值得一句「对不起」。
领导者也知道，道歉不过是为错误至少承担一些责任。那是单纯的诚实，点出「没有人是完美的」这个事实，而诚实是信任守则的重要特质。
练习内容：今天就向某人道歉。不必担心找不到机会。如果你是领导者，机会就会找上你。例 如，你可能得要求某人做出牺牲，这是团队合作最根本的本质；或是有些计画可能失败了，而你也是参与者。
我保证，你需要道歉的时候，经常是你最不愿意道歉的时候，那就是产生冲突的时刻；这时，你肩膀上的恶魔会引用班杰明．迪斯雷利（Benjamin Disraeli）的名言：「绝不道歉！绝不解释！」可是，你另一边肩膀上的天使会说：「如果迪斯雷利真的那麽聪明，我怎麽会没听过这号人物？」
你可能还需要对犯下大错的人道歉。遇到别人铸成大错时，你要体认到，可能是你以某种方式助长了（或未能防范）错误的发生。
不管你可能扮演了什麽角色，不管你的角色有多轻微，都要负起应有的责任。要知道，即使你在一个问题里只是个小角色，你也可能是压垮骆驼的最後那根稻草。还有，即使是小小的让步，也能大大提振罪魁祸首的士气，让他们能大幅降低防卫心，勇於承担自己所扮演角色的责任。此外，他们永远不会忘记，当他们把事情搞砸时，你挺身而出，与他们分担责难。
目标：如果你的目标是拥有健全的人际关系，和坦诚无欺的沟通，要达成目标，这是最重要、也最困难的行动。如果你能体认到这点，即使是像道歉这种表面上看起来痛苦不堪的事，你做起来也会感觉愉快。
不要去想你道歉的对象会有什麽反应，你要想的是，眼见或耳闻你弥补他人的人，会有何反应。道歉有种良性的雪球效应，不道歉则会引爆争执不断。
道歉有许多方式，找出一个适合你的个性的方式。唯一不可违反的原则是，如果你道歉时提到「但是」这个字眼，你就搞砸了。
练习13：为毒人解毒
面对毒人时，唯一能让你加分的，是明白你的终极目标。长久等待的目的地，能让艰辛的旅程变得可以忍受。与毒人交手时，记得把你的焦点移转到那个目标。
唯一最重要的策略是跳脱对方的扰人行为，秉持仁慈和善回应。这很难做到，但会很有用。凡人提油救火，智者以水灭火。
练习内容：请自问，该怎麽做，才能打消对於毒人做出那些令人怒火中烧行为的怨念？
不要把对方的攻击看成故意针对你而为，让情绪因此被绑架，而落入恶人通常想要的结果，大多时候，他们对理性、同理心和宽厚已经放弃希望，不认为这些能满足他们的需求，於是退回他们自己那个充斥着心机算计和战争游戏的黑暗世界。
目标：你不要让他们称心如意，你要给予他们需要的：肯定、理解、宽厚、理性和包容。这些走遍天下都受欢迎的特质，能填满几乎每个人心中的伤口。
不要期待这样做能立刻见效。但是，要期待它会见效。当它见效时，你的人生会出现这样一个人：当别人诋毁他时，你能看进他们的内在，找到他隐藏的心。你的信任族群又会多一个新成员，他会为永远追随你的领导而感到自豪。
练习14：纠正，但不要积怨
不管你的期望管理做得多好，你总是会碰到某些时候，你得告诉别人，他们必须改变自己的做事方式。
有些领导者相信，他们必须狠狠修理人，才能保持团队的上进心，但那是以旧式、以恐惧为根据的管理方式，它的效能极其有限。不管你想要威吓的人是谁，他们都已经有自身的恐惧，不会因焦虑没来由地升高而有正向反应，而且长期而言，他们也不会不记恨。
事实上，如果你要把部属变成刺客，在你背後暗算你，最好的方法就是你先从正面捅他们一刀。
练习内容：找出某人面对的挑战，但不要加以苛责，而是要帮助他们克服挑战，让彼此都满意，你的表达甚至可以不露痕迹，让对方没有察觉自己受到纠正。
如果你的目标是让他们体认到你的性格框架，以你想要的方式去做事，请自问：为什麽他们应该听你的？正确答案并不是「因为我是老板」，也不是「因为我最厉害。」合理的原因是因为「你的方法是对的方法」，而不是「对的方法是你的方法」。让他们明白，从你的框架来看，你认为的成功是什麽。
接着，帮助他们从你的观点看到问题。运用非指控式的提问，例如：「我从来不曾看过有人这样做这件事。你为什麽会用这种方法？这样做的优点是什麽？你会遭遇什麽挑战？」 如果他们不明白你的想法，问他们是否对你观察到的事觉得好奇。
有时候，你会明白，他们的方法其实才是最好的；而有时候，他们会开始明白，这件事还有更好的做法。但不管是哪一种结果，他们都会解除防卫，如此，资讯自然就能流通！
目标：最重要的是，要解决问题—而不是解决对方。
你不能光是说「你搞砸了，现在修正！」之类的话，还要多说一点。花这样的时间是值得的。
一个人的缺点，如果真的能解决，办法也是在他们自己手中。如果是你解决他们的问题，他们会重蹈覆辙。如果是他们解决自己的问题，问题一旦解决，就会一劳永逸。
练习15：建立你的信任族群
如我在第11章讨论以轴幅法打造信任人脉网时所指出的，信任族群的规模没有上限。
族群里的每个人不只是你族群里的轮幅，也是他们自己信任族群的轴心，如此层层交织出一个规模无限、同一阵线的人脉网。
练习内容：为你自己的信任族群绘制简单的轴幅图，以你为中心，那些信任你、受你信任的人是轮幅。
用你自己的方式做注记，描述在你的群组里的那些人所具备的特质。例如，如果某个人是你最信任的伙伴，就把他们的名字写得大一点，或画底线；或是在你的轴幅系统里，把他们放在离你较近的位置。如果某人具备特定的能力，或怀抱某个终极目标，在他们的名字旁边加上注记。
接着，尽你所能扩大你的轴幅图，把位於你的轴幅端的每一个人变成另一个轮轴，画出他们自己的轴幅。随着你的轴幅图成长为一张人脉网，它看起来会像是有着重叠圈圈的文氏图。
最後，做一个列表，或许可以用周边的空白处，列出那些不只在你的信任族群里、在你轴幅里那些人的群组里也是有价值的成员。
如果有些人看似极其适合成为你的轮幅，把他们放在适当的位置，特别做记号，强化把他们纳入你的信任族群的期望。
目标：把这张图视为你自己的信任宇宙，保留这张图表，并加以扩增、改进。
看看它，赞叹你所学会的一切；赞叹你身边所有活得精采的人；也赞叹你的人生现在所拥有广大无垠的可能性。
停下来，为这些可能性欢喜喝采。然後，再次出发。
附录1 快速掌握本书要点及信任秘诀
〔本书要点〕
一、本书宗旨
本书的目的是教导一套理络连贯、可复制的系统，让你成为值得信任的人，并向他人传达你值得信赖。值得信任的人能自然流露领袖气质，也能提升与大部分人的关系。
二、本书的核心论述
长期且无可质疑的领导力，绝对有赖於激发你想领导的那些人的信任。以信任为领导力的基础，几乎是走遍天下都有效的领导力策略，几乎适用於所有领导者，以及每一种状况，也是唯一可长可久的领导力策略。
三、本书主题
教你如何激发信任，以他人为重，把他人放在第一位。
四、本书特点
无论是个人层面或事业层面，要达致成功，信任是唯一最重要的元素。在当前这个号称「不信任的年代」的时代，各种诡诈欺骗不断被网路踢爆，传统媒体急遽成长，社群媒体无所不在。就重要的激励力量来说，权谋操纵已经被判了死刑。
五、本书方法论
要成为值得信任的人，只要遵循由五条原则组成的信任守则系统。为了激发别人体认到你的值得信任，则要遵循建立信任的四大步骤系统。
六、本书背景
本书的背景设定为FBI的反情资行为分析专案（BAP），专案范畴触及全美国和国际。
BAP隶属於FBI反情资小组，这个小组又隶属於FBI全国安全处，任务是保卫美国，防范恐怖份子和外国情资活动的威胁。
BAP团队成员是专家级的FBI反情资特别探员，他们透过自身的训练、背景和经验，精通激发信任的言行举止，他们运用的，通常是本书描述的系统化计画。
七、本书主述者
罗宾．德瑞克特别探员。他的人生经验和观念，构成本书的核心。他是FBI前BAP主管，毕业自美国海军学院，是美国海军陆战队退役上校，也是许多企业、大学、执法单位和机构的顾问。
〔信任系统〕
一、激发信任、成为领导者的五大守则〈详见第六十四至八十六页〉
守则一：放下自我。
激发信任需要把他人的需求、需要、梦想和欲望都放在自己的前面。如果你以别人为重，他们没有理由不追随你。如果你只想到自己，他们为什麽要追随你？信任最具吸引力的特质，就是谦卑。
守则二：放弃批判。
尊重所有人的意见、态度、构想和观点，不管它们有多奇特，甚或是与你的对立。尊重不表示认同，而是表示理解。
守则三：肯定他人。
体认到几乎每个人的内心，都至少有一小方保留着人性的心灵角落，并试着从那个观点理解他人。就像尊重，肯定不表示赞同，只是表示理解。
守则四：理性至上。
诚实，抗拒从奉承到胁迫等各种形式的操踪。人唯有仰赖出自诚实的理性，才能够创造理性、共同自利的基础，这是所有可长可久的信任之所系。
守则五、乐善好施。
人不会信任只建立单边关系的人。自私自利会吓跑人，宽厚无私能吸引人。
二、开启信任行动计画的四大步骤〈详见第一二○至二八一页〉
步骤一：整合彼此的目标。
订定你自己的终极目标，并与他人的终极目标协调整合，把他们的目标纳入你自己的。这麽做能收团结的力量之效。
步骤二：尊重对方的性格框架。
人只信任了解他们的人，因此务必理解对方的特质、欲望、人口统计特质和观念，这些统称为他们的「性格框架」。除非你知道对方怎麽看世界，否则无法有效与对方应对。
步骤三：安排成功的会晤。
为了激发信任，会晤的进行必须接近完美，从开场白，到最後的使命连结决策。要得到堪称完美的会晤，需要对人、他们的主要动机、地点、时间和确切的主题，做策略性的评估。
步骤四：建立良好的关系。
每段关系的建立都是两个人以「信任的语言」对话的结果。这种语言包含了一套有力的语汇，能激发信任，也能消除几乎所有人在与他人相遇时，自然而然生出的警戒心。
率先运用信任语言的人，通常是推动会面的那个人，也是确保双方目标能长久连结的那个人，而目标的连结也唯有信任才能达成。信任的语言最简洁有力的描述就是：完全以对方为重。
三、准备开场白的七大要点〈详见第二○五至二一三页〉
要点一：设定时间限制。
这是尊重的表现，也能缩限防卫心态。
要点二：请求对方帮忙。
人天生就有助人的倾向，而相信我们帮助的人值得帮助，也值得我们关心，这也是人性。
要点三：主动给予。
要建立良好的人际关系，给予和请求一样有力。给予能促进互惠互馈，能开启一连串的互利。
要点四：重点放在对方身上。
你自己的故事，留给你自己就好，如此，你就会成为别人眼中出色的对话大师。
要点五：充分赋权并给予肯定。
交朋友不是关乎「你让别人对你产生什麽感受」，而是「你让对方对自己的感受如何」。人都渴望得到他人的理解，胜过得到他人的认同。
要点六：做好期望管理。
你对於你希望从他人得到的事物，心思花得愈多，你就愈不可能得到它。你花在自己能给予什麽的心思愈多，就愈能得到别人的付出。
要点七：有技巧地阐释自己的想法。
心在对的地方是不够的，你的大脑也必须到位。保持理性，慢慢讲话，运用正面的语言，并忘掉你学过的所有操纵技俩。
四、沟通风格列表：有效互动的沟通四大类型〈详见第一五八至一七二页〉
人的沟通风格大致可以归纳为四种基本类型，分类的依据为个性取向（直接或间接），还有以人导向或以事导向。
直接沟通者说话自由无碍，想到什麽就说什麽，喜欢在言词上迁就取舍，不希望别人把他们所说的所有话都当成必须履行的承诺。
间接沟通者谨言慎思，在开口前深思熟虑，通常相当理性，喜欢别人认真看待自己说的话。
这两个类型可以再往下各分成两种基本典型，一是以人导向，二是以事导向。
以事导向型的人，通常是行家，他们注重工作胜於做这些工作的人，对人可能没有耐性，通常活泼有趣，也很快就倦怠。
以人导向型的人，通常较平静、谨慎、有耐心、有强烈的忍耐力，较关注担任工作的人，而不是工作本身。
这两种沟通类型，以及这两类人格类型，可以区画出下列四大沟通风格类型。
类型一：直接、以事导向型。
他们喜欢说话简洁，严格坚守重点，注重时间表和预算，只保持最低合理限度的幽默。
类型二：直接、以人导向型。
他们属於逻辑和直线思考，但喜欢用故事表达他们的观点。他们依靠直觉，和他们说话可以情绪化，但如果你用批判思考取代直觉，而你的情感诉求又没有道理，就会失去信誉。
类型三：间接、以事导向型。
对他们说话要清楚而理性，对方就会听进去每一个字。如果你突然态度大转变，充满情绪性和怀疑，他们就不会再理会你。
类型四：间接、以人导向型。
他们能容忍沟通时缺乏结构和方向，但那并不表示他们喜欢这样。不要占这类人同理心的便宜，以为他们可以容忍你天马行空，不按牌理出牌。
五、DISC系统：人格四大类型〈详见第一七三至一八五页〉
类型一：支配型。
这个类型的人喜欢权力、声望、物质和成就。他们有效率，喜欢挑战，想要知道所有事情的「为什麽」。若要成功，他们需要强调外部价值，扩大运作范畴，加强人际技巧，以及放慢节奏。
类型二：影响型。
这个类型的人追求人缘、众人的赞扬、团体活动和同袍情谊。若要成功，有时候需要督促，有人提醒他们细节也很重要。
类型三：稳定型。
这个类型的人擅於维持现状，拥有快乐而平衡的生活。在有安全感的环境里，他们最能成功，但有时候做事太过缓慢，也缺乏创意。他们需要安抚，以及被理解的感受。
类型四：谨慎型。
这个类型的人偏好有限的风险、团队合作与安稳。他们擅於帮助他人，但自己通常也需要协助，尤其是在增强自信心方面。
六、主动倾听的十二条守则〈详见第二五八至二七一页〉
? 听最重要的事—也就是对讲话者而言最重要的事。
? 把你的意见留在心里。
? 仔细倾听，并给予真诚的肯定。
? 不要为对话设限。
? 把自己的故事留在门外。
? 批评不要附带免责声明。
? 在完全理解後仍继续倾听。
? 让对方确知你在倾听，并无所存疑。
? 避免有「绝对意味」的用语。
