《史蒂夫·乔布斯管理日志》
作者：金错刀【完结】
内容简介
本书是世界著名企业家管理日志系列中的一本，以管理日志的形式，对乔布斯的成长经历、独特个性、关注用户体验的产品开发思路、精心准备精益求精的营销策划、擅长右脑思维与管理、永不言败执著追求的精神和擅长把握强硬与妥协的谈判能力等亮点作了深度剖析。
苹果公司创始人、现任CEO史蒂夫·乔布斯身上有很多标签，他是《财富》眼中“美国最粗暴的老板”，吉姆·科林斯称他为“商界贝多芬”，硅谷称他为“电脑业的首席创新总监”，《经济学人》则将乔布斯比做“伟大的皇帝拿破仑”……
作者简介
金错刀 本名丁鹏飞。数字时代的商业观察者，新浪、网易商业、第一财经特约评论员。毕业于河南财经学院，曾做过策划、网络、报纸、杂志等，现为《中国企业家》研究总监。一直致力于实战管理学研究，并以对商业2.0、品牌、创新的深度研究著称，曾著有《马云管理日志》、《鱼向反方向游》、《快品牌——新晋品牌一飞冲天的蓝海法则》等书。
前言（1）
前言
“角斗士”乔布斯：我的人生狠字当头
乔布斯的声音尖细、微弱，甚至空洞得有些奇怪。事实上，乔布斯不算特别高，大约1.78米，比人们想象中的矮。但是，他就是有办法让人迷醉。有一次，盖茨专门拿乔布斯的演讲录像作分析，结论是“这家伙太可怕了，简直是个销售天才”。
乔布斯身上有很多标签，他是《财富》眼中“美国最粗暴的老板”，吉姆·科林斯称他为“商界贝多芬”，硅谷称他为“电脑业的首席创新总监”，《经济学人》则将乔布斯比做伟大的皇帝拿破仑……
乔布斯身上也有不少中国标签，他是王志东眼中的大侠--类似于《侠客行》里的石破天；他是田溯宁眼中的梦想战士--不逊于雷锋、杨振宁、陈景润的英 雄；他是李开复眼中的创新教父--拥有跟随内心与直觉的勇气；他是马云眼中的趋势大师--热情、主见和雄辩；他是潘石屹眼中的冒险商人--敏锐、狂热以及 坚韧。
但是，这些都不是本书想要终极寻找的！
穿越众多围绕在乔布斯身边的标签、关键词、赞美和谩骂，我更愿意用另一个全新的词汇--角斗士。“角斗士”是被李普曼所大力推崇的一种领导风格，这 种领导者拥有强大的信仰和价值观，令人为之奋斗不止，为了在激烈的竞争中获得成功，光有雄心和豪情远远不够，一定要有切实可行的战术和手段来实现它。事实 上，大多数ceo都有这种“角斗士”气质，而乔布斯则是山之巅峰。
乔布斯的“角斗士”风格有几个关键所在：
我的人生“狠”字当头。
乔布斯的“狠”不是“小狠”--强权、刻薄、蛮横、震慑，尽管这些都是乔布斯的领导风格--而是“大狠”，一种改变世界的决心、使命和强大的驱动 力。你可以从乔布斯诸多人生的关键时刻中，发现这种“狠字当头”的东西。这种“狠”已经变成一种信仰和价值观，甚至融入苹果公司的空气，变成一种奇妙的地 心引力。比如，即便是一款小小的音乐播放器ipod，在乔布斯眼里，也是“以微小方式改变世界”的工具。
从行为科学上讲，动机是所有力量之源--动机产生需求，需求引发愿望，愿望驱动行为。什么是乔布斯的“狠”之动机？这种动机一定跟乔布斯独特的童年 有关，据乔布斯在霍姆斯特德中学读书时的好友费尔南德斯回忆，高中时的乔布斯，一定已经知道自己是被收养的，乔布斯的妹妹贝蒂皮肤较黑，看起来很有墨西哥 人的味道，兄妹间外表的差异很大。像乔布斯这样聪明的小孩，心中肯定已经有了疑问。这种莫名的不安感，刺激他追求生命的真谛。在这个追寻过程中，他做过恶 作剧高手，他做过黑客，他是一名素食主义者，他是禅修爱好者，他是设计大师……我更愿意把这种天人交战的“不安”，视作乔布斯个人强大能量的源头。
前言（2）
“只会当船长”的领导者。
乔布斯的故事告诉我们，领导者和管理者是截然不同的两种岗位，虽然我们经常将它们混为一谈。正如领导力与变革大师约翰·科特的提醒：领导与管理截然 不同，管理与处理复杂情况有关，而领导与应对变革有关。没错，领导者与应对变革有关。乔布斯虽然在管理上经常背负骂名，但他却是一位变革大师。早期，他重 新定义消费电脑的含义；被赶出苹果公司后，他用皮克斯重新定义了科技+创意的意义；重返苹果公司后，他重新定义了消费电脑的新概念；他重新定义了数字音乐 产业的想象；他甚至重新定义了一家硬件公司的未来--变“硬”为“软”；他也重新定义了智能手机业的版图；即便是身患癌症，他仍以变革的方式颠覆传统；现 在，他正重新定义平板电脑的未来……
有一次，乔布斯一家乘游艇观光时，乔布斯的小孩里德对汹涌的波浪感到非常恐惧，于是乔布斯要求船长返回到岸边。船长拒绝了乔布斯的要求，因为船上还 有其他几名乘客，而且波涛会平息的。于是乔布斯就打电话叫来了一艘救生艇，带里德回去了。这是1997年，乔布斯已经42岁，他说：“我自己就是航船的船 长，只会领导不会服从。”20世纪90年代，乔布斯习惯称自己为“航船的船长”，他也是pc业的“船长”，这才是领导者的本质。
伟大的产品挑选人。
从人的角度看，it产业有一个本质，那就是一定要有伟大的“产品挑选人”。“产品挑选人”是硅谷风险资本在新创公司中识别产品高人的一个术语。根据 惯例，新成立公司的第一个产品必须成功，如果第一个产品没有成功的话，这家公司必定失败。但是，很多新创公司只是拥有一群有才华与想法的工程师，却没有想 出要开发什么产品，这时候，就必须有一位知道该开发何种产品的“产品挑选人”来指导，他所拥有的核心技能就是从众多想法中挑选出最关键的。
做好这个“产品挑选人”很难很难，用《孙子兵法》里的话说，这是个“运用之妙，存乎一心”的活。你要把握趋势，经历过n次重大失败，能搞定研发团 队，还要找到合适的商业模式。盖茨和乔布斯是it产业最伟大的两个“产品挑选人”，只不过一个还在奋斗，一个离开了。而且，无论一个“产品挑选人”有多么 伟大，其黄金生命周期也就10年左右，不断会有新的“产品挑选人”来挑战你。其实，乔布斯花了大量的时间、精力培养“产品挑选人”，看看《财富》杂志列出 的11个乔布斯最可能的接班人，就会发现，乔布斯的身后的确强手如云。“产品挑选人”战略之下，才是被外界广为传颂的设计战略，而且，如果没有对的“产品 挑选人”，设计只是镜花水月。
海盗精神。
从表面上看，乔布斯在公司楼顶悬挂一面巨大的海盗旗是一个再好不过的噱头故事，但从更深层次看，乔布斯打造的是一种创新基因。什么是基因，就是最能沉淀下来，最具可持续性，最具可复制性的东西。一流的公司创造一流的产品，伟大的公司创造生产一流产品的文化。
前言（3）
这种“海盗”气场是如此强大，我们切换到《财富》所用的描述上--设计师必须近乎疯狂地关心 macbook air 笔记本电脑背面的螺丝钉的螺纹，以及隐藏接口那看上去显然没有任何重量的小门。如果你在谈论你的 mac 电脑时没有两眼放光，你就不可能跨进苹果公司的大门。
《史蒂夫·乔布斯管理日志》就是这样一本书。我希望以“乔布斯式”的思维来解读乔布斯，以“不同凡想”的方式来观察乔布斯不同凡响的哲学。本书第一 次对乔布斯的管理风格进行更深入的挖掘，第一次以中国本土的视角来看这位全球大佬，第一次对乔布斯的领导风格进行原生态的梳理。
本书的结构是这样的：
第一章《改变世界的野心家》，主要是介绍乔布斯的动机、野心、理念，从创业之初到再创巅峰，以乔布斯的思想为原点徐徐展开。
第二章《破坏大师：就是要与众不同》，主要是对乔布斯“与众不同”哲学的原生态解读，特别是关于这个“破坏大师”是如何炼成的，以及什么才是真正的“打破常规”和破坏性创新。
第三章《设计的密码》，则是对乔布斯设计哲学的解读。设计绝不只是外观设计，而是一种深层次挖掘。
第四章《伟大的产品》，是乔布斯关于如何做一个“产品挑选人”的思考。对内部员工、对竞争对手（如微软）、对产业链，乔布斯作出了开门见山的点评。
第五章《失败斗士》，则是乔布斯经历挫折和失败，“很受伤”的一面，以及他的教训，他人生最黑暗的时刻，他的反思，他的流放，还有他也一度“丧失斗志”，他也提心吊胆过，他经历过这辈子最累的时刻，但是他“尽我最大的努力并失败”。总之，这是很过瘾的一章。
第六章《震慑者》，是乔布斯“角斗士”领导风格的一个大荟萃。乔布斯喜欢威吓，很无情，不留情面，他喜欢用“硬权力”（hard power）来实现目标。但是，在强硬的另一面，乔布斯具有一种独特的“x气质”--领导魅力和强大的吸引力。
第七章《海盗团队》，则是关于乔布斯如何建立一支“不放弃、不抛弃”的强悍团队，他的忽悠术，他的人才战略，他的管理技巧，他如何激发a级战斗力。这会是最实用的一章。
第八章《煽动力》，则是乔布斯最为特别、也最让人看不懂的说服技巧。让我们走进乔布斯演讲的后台，看看他那巧舌如簧、舌灿莲花的背后，到底有哪些强大的理念和工具做支撑。看看吧，你会吓一跳的！
第九章《谈判硬汉》，是乔布斯在战场上最峰回路转的所在。试想，如果乔布斯没有搞定面前的这些谈判对象，苹果公司的历史绝对将被改写。乔布斯的“强硬”背后，有着一套强大的“价值”体系作为支撑。
第十章《右脑管理》，叙述的其实是未来，乔布斯感性，相信直觉，爱冒险，强调人的管理，一切以美学为王，冷冰冰的科技产品被他赋予了酷美的人性。
第十一章《用户体验魔王》，是乔布斯搞定消费者的秘密武器，虽然这一秘密已经被解读了n遍，但是，来自乔布斯本人的原生态声音，还是会给你带来震撼。
第十二章《品牌魔法师》，自从乔布斯首创在《花花公子》上刊登pc广告以来，他一直在用类似的方法操作品牌。这一章是乔布斯的魔法大揭秘。当然，这一章也算是我的“彩蛋”程序，如果你破解出来，不妨给我发个邮件。
“赢取观众的心！”
“罗马跳动的心不是议会的大理石柱，而是圆形竞技场的黄沙。”
这是电影《角斗士》中的台词，是乔布斯某个侧面的最传神写照，也是他征服心灵的王道！
金错刀
2010年1月
7月1日 “海盗”的使命
我们是一群特立独行且不与传统妥协的人，目标是给众人的心灵以当头棒喝--我们要推陈出新，不落俗套。
--乔布斯1982年重整麦金塔电脑小组时一位成员的感慨
背景分析
1981年，乔布斯把麦金塔电脑当做未来的新型电脑，并开始付出努力。计划开始时，他把公司最好的员工找来，安排其为麦金塔电脑卖命，这样做等于把 apple lisa计划的精英人才全部挖走。不久以后，乔布斯发现麦金塔电脑小组成员就如同一群海盗，而他自己就是个海盗大王。1982年年初，这个小组的成员有 20多人，个个精明干练，热情十足，有原则，对工作全力投入。另外，这些人的共识是创造一台让世人惊讶的电脑，这种意识比对金钱和职位的渴望还要殷切。
他们都像乔布斯一样，属于那种不知天高地厚的年轻人，深受反文化潮流的影响，也深受斯皮尔伯格、乔治·卢卡斯的风格影响，自命不凡，认为自己高人一等。
他们在一个孤立的环境中工作，所以工作进度很快，他们打的如意算盘是两年内推出一台最棒的电脑。
行动指南
文化的魔力就在于它能让一群人产生一种超级能量。
7月2日 你在何时丧失的童贞？
你在何时丧失的童贞？
--乔布斯1982年为麦金塔电脑小组招聘员工时必问的一个问题
背景分析
1982年1月初，乔布斯在年度主管会议中展示了麦金塔电脑计划。在此之前，乔布斯紧锣密鼓地为麦金塔电脑计划配备员工，对此他非常谨慎。最初，乔 布斯准备要45人，后来又放宽到100人，但他要确定麦金塔电脑小组的每一个新进人员都能符合现有标准。新进人员面谈时就有像上面的问话，乔布斯其实不在 乎答案，而是看应聘者被问到这样的问题时如何反应，其答案是否具有创意性而且带点疯狂，他需要的是能配合这个计划，同时真正具有能打破常规特质的员工。
苹果公司老员工赫兹菲尔德说：“我们这批人真是万中选一的精英。一方面我们有非常崇高的目标，要生产出像施乐公司parc风格的产品；另一方面，我们也要配合低价且容量有限的内存、芯片。”
行动指南
乔布斯擅长完成别人不可能完成的任务，最关键的是他能找到真正具有打破常规特质的人，为此，他采取打破常规的方法。尽管领导者更愿意员工听话，但不遵循常规有时也很关键。
7月3日 让我们一起干“海盗”吧！
干“海盗”胜过加入正规海军。让我们一起干“海盗”吧！
--乔布斯1982年秋季写给麦金塔电脑小组的一句口号
背景分析
1992年9月底，乔布斯率领麦金塔电脑小组举行了一次静修大会，地点在离苹果公司100多英里的帕哈楼沙丘城。这时候，乔布斯的麦金塔电脑小组已经扩张到100多人，平均年龄为28岁，其中大约有近一半的人为左撇子--他们应该是右脑创意高手。
活动开始时，乔布斯在黑板上写下了上面那句着名的话。参加会议的每位成员都站了起来，欢声雷动。他们都想做率性而为的“海盗”，一起向“海盗王”宣誓。
这句话也成为团队的灵魂，体现出乔布斯想灌输给小组成员的精神与理念，它让大家共同努力奋斗并深信不疑自己正在从事一项意义重大的工作。
行动指南
让一个创新团队出色工作并不难，难的是让他们拥有团队的灵魂--深切知道自己为何而战。
7月4日 乔布斯的“忽悠”术
一星期工作90小时，并乐在其中！
--乔布斯1982年秋季写给麦金塔电脑小组的另一个口号
背景分析
这是乔布斯写在干“海盗”口号下面的另一句口号。你会发现，乔布斯很擅长搞一些小花样。为了制造更震撼的效果，紧接着，乔布斯用夸张及作秀的姿势，打开一个盒子，拿出一件绣有口号的t恤衫，并套在自己身上。参加活动的成员每人都有一件，他就是要再次强化“海盗”主题。
随即，乔布斯又耍了个小花样--小组成员之间并不平等，在少数几件t恤衫的左胸下面还有一行小字，用以凸显少数核心人员的精英心态，字样是“麦金塔 骨干”。显而易见，乔布斯就是按海盗的方法来刺激他们，他们是一群快乐的“海盗”，但仍存在差别待遇，有的人是甲板上做苦力的普通海盗，有的人则是在船长 室里享用豪华大餐的高层海盗。
乔布斯之所以这么压榨大家的时间，是因为他的“海盗船”有一个令人难以想象的目标：他想在1983年5月16日全美计算机大会开幕的那一天推出麦金塔电脑，让世人大大惊讶一番。
当时，虽然不少核心工作已经完成，但是仍存在无数的小的疑难问题有待解决，他需要大家奋力冲刺。值得欣慰的是，乔布斯成功制造了一个士气高涨的氛围。
行动指南
即使有再与众不同的做法，再创意十足的团队，对领导者而言，最核心不过的还是你是否有清晰而远大的目标。
7月5日 挖A级“海盗”不遗余力
某个星期五的晚上，我接到了一个电话。“布鲁斯，我是乔布斯。你认为苹果公司怎么样？”给我打电话的正是乔布斯本人。“嗯，苹果公司确实非常棒，但是我已经接受其他的工作了。”
“别去管它，明天早上你来我们公司，我们有很多东西要给你看。明天早上9点，你一定要来！”乔布斯是在打广告，但我想我应该去一趟苹果公司，做做样子，然后告诉他我已经下定决心要去别处了。
但是第二天乔布斯完全说服了我。我几乎看到了麦金塔电脑小组的每个人，从安迪到罗德·霍尔特，再到杰里·默罗克，还有其他软件工程师，最后又回到了乔布斯身上。经过整整两天的演示，各种不同设计的绘图以及市场营销计划将我完全征服了。
星期一，我打电话给本打算去的那家公司告诉他们我改变主意了。
--程序员布鲁斯·霍恩回忆20世纪80年代乔布斯挖他的情景
背景分析
20世纪80年代初，乔布斯组建了第一个“a级小组”，他们在苹果公司总部的一个单独的部门工作，目的是研发第一代麦金塔电脑。麦金塔电脑小组核心团队由第一代麦金塔电脑小组组长杰夫·拉斯金组建，但乔布斯总是亲自参与招聘工作。
如果乔布斯认为某个人非常重要的话，他就会尽全力邀请对方加入，布鲁斯·霍恩就是这么一个例子，为了成功说服霍恩加盟，乔布斯花费了两天时间向他介绍苹果公司，当时霍恩刚刚接受了另一家公司的聘请，那家公司承诺给他1
7月8日 找到一流的解决方案
当你开始着手解决一个问题并认为它非常简单的时候，其实你并没有真正了解到这个问题有多么复杂。等你真正开始研究这个问题的时候，你就会发现，它其 实非常复杂，你会提出很多解决方案，但这些解决方案往往只能在短时间内奏效。真正了不起的人将继续前进，找出问题根本并提出在各个层面都能够运行的一流的 解决方案。我希望麦金塔电脑可以做到这一点。
--乔布斯1983年对麦金塔电脑的设计者说
背景分析
这是乔布斯给麦金塔电脑小组这支“海盗团队”设定的终极目标，这句话的意义在于，它给一款产品或设计赋予了灵魂。乔布斯要求，面对一个问题时，关键是要找到一流的解决方案，而不是找到短时间内奏效的解决方案。
这种强烈的目标性，成就了麦金塔电脑，也成就了后来的ipod、iphone；正是这种强烈的目标性，使乔布斯组建的团队始终闪耀着一种超越一般人想象的光辉。
行动指南
团队不仅是团队，产品不仅是产品，打造他们其中任何一样的目标都是为了找到一流的解决方案。
7月9日 1名出色员工=50名平庸员工
我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。
我大约把四分之一的时间用于招募人才。
--乔布斯谈他自己独特的团队及人才观
背景分析
网罗一流人才，或者说组建由一流的设计师、程序员和管理人员组成的“a级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。
创新工场董事长李开复就对在苹果公司工作的这段经历印象深刻，李开复加入苹果公司时才28岁，当时是在语音识别项目组，组里大部分员工都是年轻人，有一些人比李开复还小。但他们是全美软件业的精英，他们热爱并传承着苹果公司的海盗文化。
李开复描述了他眼中的这帮人，“在mac iii产品组里，我发现我遇到了一些真正的牛人：比如菲利普·米勒（philip miller），他后来成了着名软件lotus 1-2-3的作者之一；菲尔·高德曼（phil goldman），他后来创办了web tv
7月10日 乔布斯如何“管理”海盗团队
他们每一位都极其出色，但更重要的是，他们对于生命有着一致的看法：产品最终的成果就是对生命最好的回馈。
每一位成员都期盼着这项产品问世，这项产品甚至比他们自己的生命更为重要。麦金塔电脑将决定苹果电脑公司的前途，之后所有成员仍可以继续留下来共同研发后续机型，然后再各奔前程。所有成员都觉得麦金塔电脑将是我们一生中最好的产品。
--乔布斯1984年写于《麦客世界》（macworld）杂志创刊号
背景分析
在早期，苹果公司曾在公司大楼楼顶悬挂海盗旗帜，向世人宣称它的与众不同。麦金塔电脑小组是苹果公司海盗文化的核心，他们的确与众不同。麦金塔电脑 小组的成员，背景十分多元化，该小组在由乔布斯接手之前，原本是由拉斯金全权负责。与其说他们是工程师，倒不如说他们是艺术家。对这群工作人员来说，科技 领域有一种改造社会的方法，那就是艺术。
第一代麦金塔电脑的程序设计师安迪（andy hertzfeld）曾回忆说：“我们都很喜欢apple Ⅱ，而且也喜欢艺术。所以才会希望麦金塔电脑能够成为apple Ⅱ的继承者，并且成为艺术家、作家甚至音乐家的专属电脑。”
行动指南
要制造与众不同的产品，先要有与众不同的团队。
7月11日 我就是为他们清除障碍
7月11日 我就是为他们清除障碍
从事麦金塔电脑设计工作的那些有创意的人就是麦金塔电脑的前进动力。我的工作就是为他们创造空间，清除组织中对其不利的因素，并将它们挡在外面。
--乔布斯1984年写于《麦客世界》杂志创刊号
背景分析
记得有人说过，真正的强人是游戏规则的扞卫者。
乔布斯就是苹果公司团队的扞卫者，他的使命就是清除障碍，明确方向。有人曾用硅谷的一个流行的词汇来形容乔布斯--产品挑选人。产品挑选人是硅谷风 险资本在新创公司中形容识别产品高人的一个术语。根据惯例，新成立公司的第一个产品必须成功，如果第一个产品没有成功的话，这家公司必定失败。但是，很多 新创公司只是一群拥有才华与想法的工程师的集合，却没有想出要开发什么产品，这时候，就必须要有一位知道该开发何种产品的产品挑选人来指导这些工程师该做 什么事，产品挑选人所拥有的核心技能就是从众多想法中挑选出最关键的。
行动指南
这个世界并不缺乏有才华、有想法与有创意的人，但是缺乏对关键产品进行关键决策的人，以及扞卫游戏规则的人。杰出的领导者，首先就是产品挑选人。
7月12日 最擅长带领一群自命不凡的人创业
7月12日 最擅长带领一群自命不凡的人创业
现在，车库里的苹果公司在我的带领下已经发展成一家资产达到15亿美元的大型公司。公司起步时，我带领一群狂乱且毫无纪律观念的自命不凡之辈开始创 业。我们当时可以利用的资源真是少得可怜，但我们都有一种创见性，一种肯为事业献身的精神。虽然苹果公司的资产已经达到15亿美元，取得的成就可谓非常辉 煌，但我可能并不是带领公司创业的最佳人选。当然，我认为苹果公司能取得辉煌是一个宿命，因此我并没有在我的脸上贴金，我也没有给任何人多么大的荣誉。在 苹果公司，我度过了我一生中最值得留恋的10年光阴，我对我所做的任何事情从来没有后悔过。在以后的岁月里，我还要继续我的生活。
--乔布斯1985年接受《商业周刊》杂志采访时谈起自己的再创业动机
背景分析
1985年9月12日晚上，在乔布斯的房子里，乔布斯的新团队首次集体碰面，统一意见。有一位团队成员说：“我们决定剪掉脐带，并集体出走，这样就不会被一一击破。”他们想要完全切断与苹果公司的关系，他们也不想要苹果公司的任何投资。
9月13日，乔布斯告诉当时的苹果公司ceo约翰·斯卡利，他的团队已经决定好集体离开，并递给斯卡利一张手写的名单。毫无疑问，虽然乔布斯现在只有一个梦想，但是，他对那些自命不凡的人仍有很大的吸引力。
更有趣的故事发生在乔布斯新团队的名单曝光后，苹果公司麦金塔电脑小组内部发生了骚乱，不少麦金塔电脑小组成员对乔布斯挑选新团队时跳过他们感到失望，没过多久，这个小组中超过一半的人离职了。
行动指南
乔布斯能带领一群自命不凡且毫无纪律的人创业，一个重要的原因是基于他们已经一起形成的文化、精神，这种软实力其实是一种硬武器。
7月15日 不放过任何一个细节
7月15日 不放过任何一个细节
“谁会真的去看计算机的内部呢？”next的一位设计师问。
“我会。”乔布斯回答。
--乔布斯1987年针对next设计团队所强调的理念
背景分析
1987年，没有乔布斯的苹果公司开始了起死回生的进程，斯卡利开始受到尊敬。这一切是乔布斯最不愿看到的，他急切想做出另一番让人刮目相看的重大成就。next的员工也感受到越来越大的压力。
一次，乔布斯带领设计团队到一个度假胜地度假兼学习，他将事先准备好的幻灯片一张张地放给大家看，上面列着所有他们碰到的问题。在最前面，乔布斯写道：糟糕。他换了一张幻灯片，上面写着：糟透了。
乔布斯想要员工们生产出一种产品，一种任何细节都不能忽视的产品，他甚至要求，next公司的计算机隐藏在机器后面的电路板都必须有一个聪明而且吸引人的设计。
1988年夏天，next的新型计算机总算与媒体见面了，这是一个纯正的黑色镁金属做成的盒子，形状很完美，有12英寸长，12英寸宽，12英寸高。它看起来就像一个小型雕塑，显示器也是黑色的，用的依然是光滑的镁金属。
行动指南
next设计团队的海盗精神是不放过任何一个细节，先不说产品的好坏，乔布斯在激发员工的潜力方面的确是高手。
7月16日 海盗精神之源
在苹果电脑的第一份宣传材料上，大家可以看到一个苹果的图案。简单的一个水果图形--苹果：如此简单的图案呈现出极高的工艺水平。当你开始注意到一 个问题，并且认为该问题看起来似乎十分简单时，意味着你很可能根本不了解问题的复杂性。唯有深入问题的核心，才能明白其复杂性，也才能找出其根本的解决方 案。这就是我们在设计麦金塔电脑时的野心。
--乔布斯1994年在麦金塔电脑诞生10年之后的真诚告白
背景分析
乔布斯一手打造的麦金塔电脑和同时代的其他电脑都大不一样，甚至是格格不入，比如和ibm电脑比起来，麦金塔电脑的界面是图形导向式的，是由数个前 所未见的小图标所组成；麦金塔电脑的开机画面是由一张微笑的脸所组成；要想销毁某个文件，只需将文件拖曳到垃圾箱的位置；一旦电脑发生当机现象，屏幕上的 一切就会像电影动画产生定格一样定住不动。而ibm电脑则是dos作业系统，其复杂的操作指令只有专业人士才能完成。
麦金塔精神代表着一种风格：追求高雅、简洁与创新。这种风格对个人电脑的发展作用重大。
当然，由于研发时间非常紧张，乔布斯总不忘用一种独特的方式鼓励团队，他说：“这是个千载难逢的好机会，苹果电脑的未来将由我们来决定。每一天，在这里由50位工程师所执行的工作，都是在为一项即将震撼全球的发明而作准备。这一项惊世之作的高品质确实令我为之心驰神往。”
行动指南
不仅要解决问题，还要优雅、创新地解决问题，凡事追求最优解决方案。这是乔布斯给人的重要启示。
7月17日 开除“笨蛋”
当你发现有些员工并非最优秀的人才而不得不开除他们时，这是一件非常痛苦的事情，但是这就是我的工作：开除一些不合格的人，我一直都非常讨厌以仁慈的方式做这件事情。不管怎么样，这件事一定要做，尽管这从来都不好玩。
--乔布斯1995年接受媒体采访
背景分析
苹果公司是受成功驱动的公司，它的最大敌人就是“笨蛋”这类影响成功的因素。
开除“笨蛋”的第一个含义是开除“笨蛋”产品。在硅谷着名的管理学者杰弗里·摩尔看来，“产品出来后，一定要有一位独裁者”。摩尔说乔布斯是一个完 美的产品挑选人。挑选产品的最佳决策方式往往并不是集体决策，而是要由一个人来担任决策者。“这是一种走钢丝般的冒险行为。这就像是在参加温布尔登网球公 开赛，你一定要有足够的把握才能去做这件事。通过集体决策来挑选产品，并不能保证比一个人挑选更好。”
开除“笨蛋”的第二个含义才是开除“笨蛋”员工。只有及时开除那些不合格的人，才能打造出一支追求成功、追求卓越的团队。
行动指南
发现“优秀”，开除“笨蛋”，这是两个相辅相成的所在。关键是并非每个领导者都擅长这两点，而如果只擅长一点，就会让你靠近失败。
7月18日 简化才能保证A级战斗力
我们所需的只是四大产品平台，如果我们能够成功构建这些平台的话。我们就能够将a级团队投入到每一个项目中，而不需要使用b级或者c级团队。也就是说我们可以更加迅速地完成任务。
这样的组织结构非常流畅、简单，容易看明白，而且责任非常明确。一切都简化了，这正是我的信条--聚焦与简化。
--乔布斯1998年接受《财富》杂志的采访
背景分析
乔布斯一直喜欢小团队的运作方式，在团队管理上，乔布斯的关键词是简化、直接。20世纪90年代，乔布斯拯救苹果公司时，要求苹果公司的组织架构变 得更加简化、有效而且直接。他的新管理流程图非常简单：一个人负责工程部，一个人负责软件开发，一个人领导设计团队，一个人负责公司运营，一个人负责全球 销售。
乔布斯的管理理念是，公司从上到下应当是一条清晰的链式结构：公司的每个人都知道他们应该向谁汇报以及他们的具体职责。
行动指南
聚焦和简化不仅是一种思维方式，更是一种团队管理哲学，它强调一种a级战斗力，这在讲究创意、设计和知识性思考的行业绝对是黄金法则。
7月19日 以公司股票激励员工
在苹果公司，我们从很早开始就给所有员工股票，我们是硅谷首批实行股票制的公司之一。重返苹果公司的时候，我取消了大部分现金奖金，取而代之的是股权奖励。基本上每个人都有薪水和股票，这是一种非常平等的公司经营方法，这种方式是惠普公司首创、苹果公司确立的。
--乔布斯1998年接受《财富》杂志的采访
背景分析
在团队奖励上，乔布斯同样花费了巨大精力。在硅谷将股票确立为奖励标准的进程中，苹果公司确实起了很大的作用。在硅谷繁荣期，股票期权成了技术行业所有公司的标准福利，对吸引人才起到了巨大的作用。
苹果公司曾有一个非常受欢迎的股票购买计划，即员工可以以自己的薪水为基础大量购买折扣股票。购股价格为购股之日前的6个月内的最低价，外加一定的折扣，以保证购股人能够多挣点钱，结果是员工往往可以挣到很多钱。
重返苹果公司后，乔布斯的一个大动作就是立刻对不断下跌的股票进行重新定价，以阻止大批员工离开苹果公司。正如当年《时代周刊》杂志的点评，“为了恢复士气，乔布斯与董事会展开了一场激战，以降低激励性股票的价格。董事会成员表示反对的时候，乔布斯努力争取让他们放弃”。
行动指南
股票期权是一个战略性的激励武器，不能简单视之，像乔布斯这种大佬都会在这方面花费不小精力，可见其对员工的重要性。
7月22日 团队需要产品独裁者
让一个团队来设计一件产品是件很难的事情。大多时候，很多人都不知道干什么，直到有人来告诉他们该怎么做。
--乔布斯1998年5月接受《商业周刊》 采访
背景分析
研究苹果公司的专家利安德·卡尼曾经感慨：20世纪出现了很多意志坚定的产品独裁者，从ibm公司的小托马斯·沃森到迪斯尼公司的沃尔特·迪斯尼。但是近年来，由产品独裁者掌权的成功公司越来越少了。
乔布斯应该是硕果仅存的产品独裁者之一，在苹果公司，乔布斯每两三年就会成功地挑选并指导开发一系列产品：imac、ipod、macbook以及iphone。
在产品开发过程中，乔布斯参与了很多重要决策的制定，从电脑的风扇到机箱上使用的字体。虽然乔布斯是产品独裁者，但是苹果公司的决策并不总是自上而 下的，争论与辩论是乔布斯头脑风暴的一部分，乔布斯通过参与一种智力对抗游戏来作决策，这一做法具有很强的好斗性，但能产生精准、有创意的想法。
行动指南
真正的产品的研发并不是自上而下的一言堂，而是一种建立在创意、创新基础之上的坚定的决策。
7月23日 优秀与糟糕的真正区别
我一直认为，我工作的一部分就是保持我所在组织的员工的高水平。这是我认为我个人可以为之贡献的少数事情之一--为组织慢慢灌输其拥有“a级”参与者的目标。在寻求世界上最优秀的人才方面我做的每一件事都是值得的。
糟糕的出租车司机与优秀的出租车司机之间并没有大的区别，糟糕的酒店厨师与优秀的酒店厨师之间也没有什么大的区别。但是，在工业设计或者编写程序方 面，优秀与糟糕之间的区别却非常大。好的设计师要比糟糕的设计师好上100倍甚至200倍。在编写程序方面，优秀程序员与普通程序员之间也有着很大的差 别。
--乔布斯的人才观
背景分析
乔布斯是一个精英主义者，他认为，小型的“a级团队”要比大量工程师和设计师更有工作效率。乔布斯最珍贵的信念之一就是：如果你给人们一流的工具，他们就会做出不同寻常的事情来。
这种做法看起来有点冒险，但不妨看看皮克斯团队的故事。20世纪80年代末，由于没有利润，乔布斯曾经想撤掉皮克斯公司的5人动画小组。但这一小组 由于在1989年春天以《锡铁小兵》赢得奥斯卡最佳动画短片奖而挽救了自己。后来，乔布斯还是恳求他们想点办法赚钱，小组的领导人拉尔夫·古根海姆提出了 一个想法：通过制作电视商业广告创造大量的现金，依靠这些现金改进三维动画技术，最后用电脑创造出一部长篇动画电影。
行动指南
乔布斯会先考虑团队优秀与否，再考虑战略，在中国也有类似例子，如柳传志的“搭班子、定战略、带队伍”。可见，人的因素总是最具决定性的。
7月24日 员工拥有出众的才华是一大竞争优势
员工拥有出众的才华是公司的一大竞争优势，这一优势使公司优于竞争对手。
这可能真的非常难，但如果能够利用我们的头脑的话，对我们而言则非常容易。因此，接下来我们做了几件事情：其中一件是，我开始打听当时谁是最优秀的零售经理，每个人都说是米勒德·德雷克斯勒（millard drexler），他当时正负责经营美国品牌时装gap。
--乔布斯2001年开设苹果专卖店时接受《财富》杂志的采访
背景分析
乔布斯一直努力寻找某一特定领域的最优人才，并使他们成为公司员工，正是这种作风，使得乔布斯传出健康问题后，《财富》杂志曾列出了他的11个可能的接班人。
先看看排名第一号的蒂姆·库克，他是苹果公司的coo。库克曾经在ibm和康柏公司任职12年。库克不仅是mac部门主管，同时还负责全球销售和运营，包括苹果公司供应链点对点的管理、销售活动，以及在全球各地市场的服务与支持工作。
看看另一个热门人选托尼·法戴尔（tony fadell），他是ipod部门高级副总裁。在加入苹果之前，法戴尔在飞利浦电子公司工作。他曾有过将类似napster的网络商店与硬盘式mp3播放 器结合起来的想法，但是没有受到硅谷的重视。不过，苹果公司接受了这一创意，并任命他负责开发第一台ipod。目前，法戴尔负责苹果公司最重要三款产品中 的两款：ipod和iphone。
再看看第三个热门人选罗恩·约翰逊（ron johnson），苹果公司零售部门高级副总裁。2000年之前，约翰逊是美国零售业巨头塔吉特（target）的销售明星。在加入苹果公司之后，他取得 了更大的成就，建立了全球最好的连锁式零售商店。在苹果公司内部，约翰逊是仅次于乔布斯的演说家，业内认为他有很大希望接替乔布斯。
所要指出的是，这三个人都是乔布斯从外界挖来的，乔布斯在使用“空降兵”上似乎有非凡的力量。
行动指南
相对于大多数公司领导者喜欢自己培养干部的做法，乔布斯完全是另一种思路，他积极寻找地球上最优秀的人才加盟公司。换句话说，“空降兵”并非歧途，关键看你怎么管理。
7月25日 选人就是下赌注
当我聘用某位真正的资深人士时，能力就是赌注。他们必须真的很聪明。但对我来说，真正的问题是，他们会爱上苹果公司吗？因为如果他们爱上了苹果公司，其他所有事情都会迎刃而解。他们会希望做对苹果公司最有利的事，而不是做有利于他们自己、有利于史蒂夫或者其他什么人的事。
招聘绝非易事，就像大海捞针。我一生中参与过对大约5 000多人的招聘。我对这件事的态度非常认真。你在一个小时的面试中不可能了解到足够多的信息。因此说到底，它最终还是取决于你的直觉。我对此人印象如 何，当他们面对挑战时会有怎样的表现，他们为什么来这里？我会问每个人：“你为什么来这里？”我寻找的并不是答案本身，而是描述本身的特性。
