--乔布斯2008年接受《财富》杂志的采访
背景分析
iphone是乔布斯进行右脑管理的一个绝佳案例：遇到障碍时怎么办？这时候的乔布斯，拥有更为强大和综合的能量，他要制造出一款具有革命性的手机。但是，设计团队制造出的第一款产品却让乔布斯很不满意。
乔布斯说自己无法爱上这款iphone，没错，这是右脑思考者的逻辑，好的东西一定要让人爱上它，要对它产生感情。乔布斯要求iphone设计团队 从头再来，这时候，乔布斯强大的管理能量派上了用场，用乔布斯的话来说“它还是门艺术”，乔布斯就是拥有让设计师们奋力冲锋的力量。
行动指南
当你面对一个产品在设计生产过程中的难题时，一定要问问自己：它能否使人爱上它？只有产生这种“爱”，才能征服更多人的“右脑”。
10月29日 我的主要工作是管理好100个人
苹果公司有2.5万名员工，大约有1万人在专卖店工作。而我的工作是与 100 位高层人员合作，这就是我的工作。他们并不全部都是副总裁。有些人只是关键的单个研究员。因此，当一个好点子出现的时候，我的工作之一就是让大家都看看这 个点子，了解一下不同人的看法，让大家就此展开讨论，甚至是辩论，让这100个人交流思想。
--乔布斯2008年接受《财富》杂志的采访
背景分析
这是媒体问及乔布斯的管理风格时，乔布斯的回答。
乔布斯实际上回答的是一个让广大ceo头痛的难题：如何领导聪明的人？
《哈佛商业评论》曾专门刊登过一篇题目为《领导聪明的人》的文章，作者写道：如果可以定义聪明人的一个特征的话，那就是他们不想被领导。聪明的人需 要的是慈善的守护者，而不是传统的老板，因为他们难以管理。所以管理者应该运用逆反心理，提出和聪 明的人真正想要的相反的东西。
而乔布斯采用的则是另外一种解决方案，那就是让这100个最主要的聪明人展开类似头脑风暴性质的讨论，甚至是辩论，从中发现真正的闪光点。
行动指南
你真的擅长领导聪明的人吗？擅长让他们全力以赴，充分发挥团队精神，并为一个非凡的目标而努力吗？
10月30日 “钛书”震撼出炉
这是什么？钛！它是用钛金属做的，就像战斗机！
--乔布斯2001年在macworld conference & expo上的经典演说
背景分析
2001年对乔布斯而言是革命性的一年，仅两样经典产品麦金塔电脑和ipod，就足以令其名垂青史。更何况，人们当时更关注的是苹果公司推出的由钛 金属制作而成的powerbook g4。powerbook g4是一种笔记本电脑，使用powerpc g4中央处理器。因为乔布斯在演讲中的激情推荐，它赢得了另一个专门的称呼--“钛书”。
“钛书”的流行也是乔布斯“右脑思维”的一个折射，对消费者而言，钛不是基于技术的，不只是一种硬件外壳，而是意味着时尚、酷。以前，很少人会想到用钛来做笔记本电脑的外壳，而乔布斯第一次推出笔记本电脑就引发了轰动，这是一种思想的胜利，而不是技术的胜利。
行动指南
对真正拥有“右脑思维”的人而言，“钛”不只是一种冷冰冰的金属，而是能吸引消费者情感的东西。
10月31日 我们站在亚马逊肩上：科技+人文
我来展示另一种应用，那就是电子书阅读器。亚马逊在这一领域是出色的先驱，我们站在他们的肩膀上，推出自己的新应用--ibooks。它拥有一个书 架，按下这个按键，就可到达我们已经创建的ibook store，用户可下载书籍到ipad。这是一个伟大的阅读器，一个了不起的网上书店。你将可以随身携带几千本书。也可以改变字体，无论你想要什么效果都 可以，这就是ibooks。
这是一款革命性的神奇产品，我认为我们做到了。已经有7 500万人知道如何使用ipad，因为我们卖出了如此之多的iphone和ipod，这同样令我们感动。
我们总是设法将技术和人文科学地交叉--不光要植入最佳的技术，还要使这些技术更容易被感知。这正是我们推出ipad的两个重要原因。
这是一款魔术般的产品，拥有无与伦比的价格。
--乔布斯2010年1月28日在ipad发布会上的演讲
背景分析
乔布斯好久没有出现了，这次ipad发布会再次让乔布斯展现魅力。乔布斯用极富激情与感染力的解说，将90分钟的发布会再度变成个人舞台，毕竟，发布这款ipad是他自己迄今为止“最重要的事”。
和过去的所有演讲一样，乔布斯又一次引发了广泛影响：美国《商业周刊》网络版文章称，ipad有望成为上网本的替代品，并对pc厂商构成威胁；《纽 约时报》则认为，ipad一系列先进的功能将毁掉kindle；美国有线电视新闻网（cnn）直接批评ipad“了无新意”；着名it网站《微电脑世界》 也发表文章，对ipad的续航时间等内容提出多达12项的质疑。
但是，在乔布斯的内心深处，这不过是他“右脑思维”的再一次展示，正如他所言：我们总是设法将技术和人文科学地交叉--不光要植入最佳的技术，还要使这些技术更容易被感知。
行动指南
这个时代，我们不仅要生产产品，创新技术，更关键的是要让技术更容易被感知。
11月1日 一个影响乔布斯一生的创新
当时的我认为，那是我一辈子见过的最优秀的作品。现在回想起来，它还有很多缺陷，我们看到的东西并不完美，开发人员犯了很多错误，不过，当时的我们 并不知道这一点。但我们仍然认为他们有了思考的种子，而且他们做得非常出色，10分钟之内我就清楚地认识到，将来所有的电脑都将是这样运作的。
施乐公司的高层人员基本上都是管理复印机业务的负责人，他们根本不了解电脑，或者说他们根本不了解电脑能够做什么。因此在电脑行业，他们从这一最了不起的成功发明中收获的只是失败。施乐公司本来有可能拥有如今的整个电脑行业。
--乔布斯谈及他1979年参观施乐公司帕洛阿尔托研究中心时的震撼
背景分析
1979年，年仅24岁的乔布斯参加了一次付费的创新之旅，参观施乐公司着名的帕洛阿尔托研究中心。在这里，乔布斯遇到了影响他一生的东西：图形用 户界面。参观期间，施乐向乔布斯展示了世界上第一台配备有鼠标和点击式界面的电脑--xerox alto。这种震撼点燃了乔布斯的创新火花，事实上，在以后的所有创新中，不管是创建皮克斯，还是研发ipod，乔布斯都试图找到xerox alto所带给他的那种震撼。
管理大师汤姆·彼得斯曾说过：对于几乎任何一家公司而言，“附加值”的高低多寡取决于 “体验质量”。乔布斯之所以能把“用户体验”这种附加值发挥到极致，其根本原因并不是他更敏感，而是乔布斯的人生态度--他认为个人用户将成为未来市场主流，而不是公司用户。
这一点是如此重要，因为用户体验的背后是一场革命：传统的 “以公司为中心”的创新模式遭遇到巨大挑战，新兴的“以消费者为中心”的创新模式正在掀起巨浪，而乔布斯恰恰就是那个弄潮儿。
这就是趋势的力量。
行动指南
一些决定公司未来的创新并不一定产生在公司内部，创新的关键是要拥有一颗发现之心。
11月2日 三大障碍
我认为每个人都想尝试着涉足该领域，但是其进入门槛却相当高，第一道障碍就是创意，第二道障碍则是科技。皮克斯并不是借着购买某一项技术成立公司 的，而是在过去10年内，全心投入，开拓出属于自己的道路。过去10年内，我们研发出许多拥有专利权的软件，你在市场上绝对找不到类似的产品。迪斯尼虽然 具有创意，但是他们缺乏技术，而且没有任何人能够从皮克斯取得相关技术。我们从来不授权，更别说贩卖技术，即便对象是迪斯尼也是如此。
第三道障碍是创意结合技术，我们整整花了10年时间，才让两者完美结合。这其中的难度非常高，整整10年，我们才明白其间的道理，从来没有别人尝试过这样的方法。
--乔布斯1996年2月接受《红鲱鱼》杂志采访时说
背景分析
1995年11月，由皮克斯出品的动画电影《玩具总动员》正式上映，当时距离史上第一部动画长片《白雪公主与七矮人》已有58年之久。《玩具总动 员》是史上第一部完全采用合成影像技术拍摄的影片，史上第一部完全呈现3d特效的动画长片，也是当年最卖座的影片，全球总计约有3.58亿美元的票房收 入。
《玩具总动员》是皮克斯的第一个大高潮，也是乔布斯“创意+科技”理念的具体呈现。
现在很多人还在猜测乔布斯当年买下工业光魔公司的电脑动画部的真实动机：是一个“逢场作戏”的对象，调剂身心、比电脑公司相对单纯的一种商业路径，还是切切实实的超级远见？不管如何，《玩具总动员》的巨大成功，也让皮克斯成为乔布斯的另一商业神话。
但是，不可否认，皮克斯的成功原因与苹果电脑的成功原因有着惊人的相似，那就是：创意与科技的结合。
行动指南
除了创意与科技的结合，你还能想出别的什么创新的跨界之道？
11月3日 苹果公司的王牌秘诀
我们的竞争对手，包括戴尔、gateway以及康柏，事实上都是渠道商。它们采用微软以及英特尔的技术，在远东地区进行组装，然后再进行配送。它们能否成功取决于铺货的模式以及后勤支援的效率。
但是，它们本身并没有创新行为，创新的速度在这个生意圈里很不幸地慢了下来甚至于停止了。苹果电脑是这个产业里硕果仅存的一家，还一手包办了硬件、软件，与研发人员维持关系以及建立营销公司。
就我看来，这也是苹果电脑的王牌秘诀。
--乔布斯1999年接受《时代周刊》杂志专访
背景分析
1999年的乔布斯继续行走在创新冒险之路上，他鼓励同事“不要害怕冒险”。乔布斯甚至称，只有苹果公司在坚持创新。这话说得有点夸张，但是当你看过乔布斯拿出的创新产品后，你就会闭嘴不言了。
1999年7月，苹果公司的airport隆重上市，这是一个无线上网设备，它包含两个各自独立的产品：一张无线网卡和一台造型圆滑的无线基站。这一次，乔布斯再一次以超前的勇气进行技术冒险，airport建立了802.
11月4日 真正的风险是不冒险在一家因为创意而产生的企业里，其危机便是不再继续创新。而其真正的风险则
在一家因为创意而产生的企业里，其危机便是不再继续创新。而其真正的风险则在于公司领导者认为不要冒险。该怎样做才能重拾苹果精神，甚至寻回公司的动力？为了让公司能够设计并生产出新产品，哪些是必须做的组织工作？对于这一切，乔布斯自有一套非常清晰的思路。
--苹果公司首席设计师乔纳森·伊夫1998年夏天如此透露苹果公司的用户体验战略
背景分析
乔布斯本人判断世界万物的标准只有两种。在他看来，产品要么是“好得不得了”，要么是“垃圾”；人要么在癌症中死去，要么治愈；员工要么是天才，要 么就是笨蛋；事情只有绝对重要和无关紧要之分。因此早期苹果公司的同事给了他一个绰号“一面是英雄，一面是狗屎脑袋的过山车”。
对乔布斯而言，要想创造出具有革命性的用户体验，就必须去冒险，去颠覆，去创造，去打破常规，去制造与众不同。
行动指南
只有冒险才能停止平庸，这对于公司而言，至关重要。
11月5日 价值0.99美元的用户体验
（人们为什么会花0.99美元购买这首歌？）
用户体验。音乐迷无须在网络上浪费时间找歌，他们只需登录itunes store，点击一下鼠标就可以购买到自己想要的音乐，质量与可靠性都有保障。
我们不知道如何才能说服人们不再使用盗版音乐，除非你能给他们提供一根“胡萝卜”，而不仅仅是“大棒”，这根“胡萝卜”就是我们将提供更好的体验……
--乔布斯2001年解读itunes竞争力所说
背景分析
2001年，乔布斯推出itunes store时，网上免费下载正在流行，很多人都质疑这种模式：它如何与盗版竞争，而乔布斯的法宝就是“用户体验”。
乔布斯非常强调用户体验，他曾经说过，ipod的出发点并不是一个小型的硬件或者新的芯片，而是用户体验。为了达到最好的用户体验，乔布斯会不断降低产品的复杂性，使这些产品尽可能简单和易于使用。
行动指南
真正强悍的用户体验创新是创造出一种新的商业模式，比如苹果公司的itunes，再比如app store。
11月8日 如何比盗版还酷
非法窃取音乐作品的确是很糟糕的行为，对于着作权遭到侵犯的人的心情，我感同身受。不过只是单方面的禁止完全无法收到预期的效果。
音乐产业的基础在于音乐cd的销售量，然而这种未受任何保护措施的cd片却只能在笨得像石头一样的机器上播放。对盗版最好的解决之道便在于推出能够与世界上各种盗版下载竞争的产品，并与之一较高下。而这正是我打算要做的事。
你若是到随便一个交换下载的网站上寻找一首歌曲，保证你能找到50个不同的版本。你得先在其中找出你要的版本，而且通常下载的网络状况都很糟糕。于 是你只好再寻找另外一个版本，等到最后你终于找到想要的版本时，往往已经超过15分钟了。只要仔细算一算，就会发现这意味着为了下载4首歌曲，你得花上一 个小时，而在itunes store上却只需要花费不到4美元，即可立即拥有。换句话说，你辛苦的结果连最低的时薪都达不到。
--乔布斯2003年8月接受《商业周刊》杂志的专访
背景分析
在音乐盗版这一问题上，乔布斯认为最好的解决方案是推出“最好的产品”，它就是苹果公司的itunes store。有观察者对乔布斯的这种策略作出分析：itunes store真正强大的力量在于让网上购买音乐的行为变酷了，甚至“比盗版还酷”。
而乔布斯所创造的一首歌曲0.99美元的模式也是关键所在，因为不少人既不愿意选择包月制度缴费下载音乐，又不愿意只为了一首喜爱的歌曲而买下整张专辑。因此，苹果公司的itunes store在短短8周时间内，便有超过500万次的购买下载纪录。
过去我们只习惯于对硬件收费，慢慢地我们开始习惯对软件收费，而对用户体验收费却很难推行，乔布斯却是这方面的高手。其实下载盗版音乐也是一种用户体验，不过，乔布斯找到了更诱人的“胡萝卜”。
行动指南
为了解决一个难题，你会考虑采用酷的想法，甚至酷的产品来作为解决之道吗？
11月9日 挟消费者以令诸侯
苹果公司对目标市场的概念不以为然，它甚至从不组织核心小组。“如果东西不在眼前，你怎么能去问别人想要什么。”苹果公司 ceo 兼联合创始人乔布斯说。这家公司的新产品开发始于内心深处，随后通过不断的对话酝酿成熟，对话的内容是这样的：我们讨厌什么？（我们的手机。）我们用技术 生产什么？（内置 mac os x系统的手机。）我们想拥有什么？（你猜对了，iphone 手机。）“对苹果公司而言，能否成功的关键之一是我们能否生产出真正能够激发我们兴趣的产品。”乔布斯说。
--有家媒体如此披露乔布斯的用户体验秘诀
背景分析
凭借这个简单的法则，苹果公司不仅抢了微软等公司的风头，而且还利用全新的商业模式为美国商界设立了新的标准：创建一个品牌，并不断与时俱进。
一般来说，it界是一个周期特别短的行业，技术和产品更新换代的速度很快。it界传统的做法是技术升级和服务升级，甚至像ibm公司一样进行战略转 型。但是乔布斯却采取了完全不同的升级方式--基于消费者为核心的用户体验升级。比如，在苹果公司推出首部 ipod 播放器仅仅 7 年之后，音乐和 ipod 播放器的营业额已经占到了公司营业总额的一半。人们对ipod 和 iphone 的兴趣已经对 mac 电脑产生了带动作用，其销售额增长速度也是全行业最高的。
虽然环境发生了天翻地覆的变化，但是唯一不变的是一定要把握住消费者的需求。把握住了消费者的需求，就把握住了未来。
行动指南
市场千变万化，消费者的需求也是瞬息万变。未来的企业要经受的一个重大考验就是：能否深入消费者的内心，在他们变化之前变化。
11月10日 寻找“小马驹”
我们有很多顾客，我们对已拥有的顾客基础作了大量研究，我们还非常小心地关注行业趋势。但最后由于这一做法将某些事情复杂化了，所以要通过用户小组进行产品设计真的很难。很多时候人们不知道自己想要什么，直到你将产品展示给他们，他们才清楚。
--乔布斯接受《商业周刊》杂志的采访
背景分析
为了挖掘消费者的内心，苹果公司有一个“小马驹”会议（pony meeting）。这源于亨利·福特的一句经典语录：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我‘一匹更快的马’”。
这是一句颇有反讽意义的话，事实上，我们经常被现实误导。苹果公司的高级工程经理michael lopp在一次设计论坛上透露说：“我也想要一匹小马驹啊，谁不想呢？小马驹是那么的漂亮，而且好骑，但是你还是必须将他们的想法纠正过来。”
苹果公司的解决办法就是将设计团队在每周两次的会议上最好的几个想法交给领导层，由领导层决定哪一个想法是他们渴望已久的“小马驹”。 cxo（ceo、cio 等以 c 开头的主管）领导层心里很明白哪一个设计方案是最好的，对下一步的工作也有绝对的话语权。这就确保了苹果公司的产品线不会出现低级的错误。
行动指南
有时候，简单地表达顾客的心中所需是错误的。你不能迎合用户的需求，而是要超越用户的需求，挖掘出他们内心最深层的需要。
11月11日 绝不为创新而创新
（你是否考虑过成立创新中心之类的部门，系统化地激发创新？）
没有。我们很认真地思考如何制造了不起的产品。我们并不会有这样的想法：让我们变得富有创意吧！让我们去参加一个研习班吧！这里有5条创新法则，让 我全公司都来遵守吧！系统化创新就像不酷装酷的人一样，让人看着感觉非常痛苦……就像看着迈克尔·戴尔尝试跳舞一样，太痛苦了。
--乔布斯透露自己的创新观
背景分析
在创新上，乔布斯最反对的是“不酷装酷”，事实上，乔布斯在苹果公司的重要职责之一就是让苹果公司保持“酷”的状态。
乔布斯一直批判硅谷只重视技术的传统做法，在他看来，“情感的经济”将取代“理性的经济”。比如，1998年的imac、2001年的ipod，乔 布斯以自己的行动告诉it产业，基于硅芯片上的技术运算制胜时代已经过去，取而代之的是“与消费者产生情感共鸣”、“制造让顾客难忘的体验”。当产品能召 唤起消费者情感，它便驱动了需求，这比任何一种差异化策略更有力量。
乔布斯称：“创新与研发资金的多少没有关系。当苹果公司推出Ｍａｃ的时候，ibm在研发方面的投入至少是苹果公司的100倍。创新与资金没有关系，关键是你所拥有的人才状况、你如何领导他们以及你对创新的理解。”
这就是乔布斯一直强调的麦金塔精神--苹果公司企业文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。这也是乔布斯精神的延伸，乔布斯不断抨击it业缺乏创意。高品质、创新是苹果公司的企业形象。苹果公司总是致力于把复杂科技转化为简易好用的产品。
行动指南
真正的创新与投资没有关系，而是与“人才”关系巨大，与“创新精神”关系巨大。
11月12日 创新就是打破流程
我们的系统秘诀就是没有系统。
这并不意味着我们公司没有科学的流程。苹果公司是一家纪律严明的公司，我们拥有了不起的生产流程。但我们关心的并非流程本身，而是怎样使流程令公司运作更加有效。
创新来自于那些在产生了新想法或者想到了使人一直迷惑不解的问题的解决方案后，无论多晚都要给合作伙伴打电话的人，来自于那些认为自己拥有了最酷想法并且征得别人看法的人所召开的特别会议。
--乔布斯2004年对《商业周刊》杂志的记者说
背景分析
乔布斯是一个喜欢打破规则的人，在创新上，他也不喜欢有具体的规则来束缚。苹果公司的创新体系只有三点要求：
首先，目标市场是什么？如何定位目标市场?
其次，与新技术开发保持同步并接受新理念，特别是来自外部的新技术和新理念。
最后，要富有创意、不断学习、保持灵活性以及抛弃固有的过时想法。
总的来说，苹果公司的创新体系基本是以顾客为中心的，苹果公司是根据顾客的需求来决定技术创新，而不是迫使用户适应新技术。
行动指南
拥有一个完善的创新流程并不能保证你成功，你必须保证流程背后的人够酷，而且与众不同。
11月14日 恨不得舔一下
我们把屏幕上的按钮(buttons)做得如此之好，真让人恨不得舔一下。
--乔布斯谈及苹果公司的用户体验哲学
背景分析
乔布斯曾经提出过一个非常奇特的建议：应该像交通红绿灯一样，给这些按钮加上颜色：红色表示关闭窗口，黄色表示缩小窗口，而绿色则表示放大窗口。设 计师说：“听到这一建议的时候，我们都觉得将交通红绿灯与计算机联系起来真是太奇怪了。”但是，过了没多久，“我们就发现他确实是对的”。
的确，苹果电脑上的按钮界面都设计得很酷，甚至让人“恨不得舔一下”。这种策略被专业人士称为“触发点”管理。
就如ideo公司的总经理汤姆·凯利所言：睿智的体验建构师知道如何集中火力。如果一开始就想全面改进产品或服务，那么最终恐怕会使公司的产品昂贵 得让大部分消费者负担不起，或者因产品的特色不集中而难以让人体会到它的全部优点。因此，您首先要问：对于客户而言，真正重要的是什么？出现在答案中的事 物可能看起来是很次要的东西，可能不合常理，可能不易理解，也可能完全出人意料。但是，找到这个答案对我们的成功来说通常至关重要。它一般只是一两个基本 的元素，我们将之称为“触发点”。
汤姆·凯利举了个例子：威斯汀连锁酒店（westin）首先意识到了这一点，并推出了相应的服务。他们将其称为“至尊榻”：一层床垫、两层被子、满 床松软的枕头，再套上几块上等的棉麻床单。躺在这种床上，顾客会睡一个好觉，而这一点会使他心甘情愿地忽略许多其他方面的缺点。
这样看来，在苹果公司的用户体验创新产品中，这种有趣的“触发点”随处可见。
行动指南
真正打动消费者的可能不是最重要的东西，而是一些次要的东西，这有点不合常理，但却很现实，就像你会因为苹果笔记本电脑的超薄设计就作出购买决策。这就是“触发点”的魔力。
11月15日 创意之源：数字中枢
网络促进了个人计算机的商业使用，使个人计算机的使用提升到了新的高度。我们认为个人计算机正在逐渐步入第三个黄金时代，即数字生活时代。
数字生活时代正在受大规模出现的新数字设备的驱动。现在，手机随处可见，到处都是便携式音乐播放器、cd机及同类产品，还有新出现的mp3。dvd 大量地进入了消费者的家中和公司，甚至还出现了便携式dvd播放器。现在，数码相机的销售量占全美售出的相机的15%。15%啊！未来几年内，其销售比例 将达到50%。在出现大量数字设备的时代，我们拥有的是数字生活方式，其范围相当广泛。我相信个人计算机，尤其是麦金塔电脑，将成为我们这种新生活方式的 新的中枢，因为它们有能力为其他电子设备增加无穷的价值。
--乔布斯2001年在macworld conference & expo上的主题演讲
背景分析
真正有创新的公司，不仅要生产酷的产品，而且还要有一个强大的逻辑支撑。
支撑苹果公司所有产品创新的，就是乔布斯所说的“数字中枢”。据乔布斯自己说，他第一次真正理解“数字中枢”这一想法是在苹果公司开发出 imovie之后。imovie是一种视频编辑应用软件，在电脑上可以应用这种软件编辑便携式摄像机的录像，这就使便携式摄像机具有了更高的价值。“它使 你的便携式摄像机的价值达到了原来的10倍，因为你可以将原先可能再也不会看一眼的原始录像转换成一部神奇的电影。”
在乔布斯看来，如果只有便携式摄像机的话，你是绝对不可能做到这一点的，有了imovie之后，就可以使数字产品的价值达到原来的10倍，给消费者带来高达10倍的全新感受。
换个角度看，“数字中枢”就是一个放大版的imovie，它就是要激活所有的数字产品，使它们发挥出高达10倍的感受，ipod+itunes、iphone+app store都实现了这种10倍级的激活。
行动指南
很多人认为“态度决定一切”也同样适用于创新行为，不，是“目标决定一切”。当你看清了趋势，明确了目标，才会引爆创新能量。
11月16日 一个不愿受约束的嬉皮士
乔布斯是个不愿受约束的嬉皮士，总是能够做出各类令人匪夷所思的事情。他吃许多榛果类食品，总是打赤脚或仅穿一双拖鞋到处走。他能够先在雅达利 （atari）这样的大公司里谋得工程师的职位，执行并完成诸多设计。然后销声匿迹数个月，跑到俄勒冈州的农场打工，或是到印度旅行，并且像印度人一样在 恒河里沐浴。然后，突然又出现在大家的面前。
--史蒂夫·沃兹尼亚克2003年6月接受媒体采访
背景分析
乔布斯这种打破常规的嬉皮士风格，正是苹果公司用户体验创新的源头之一。
这是因为对于用户体验创新而言，变革并不是那些墨守成规的人所能做到的。正如马塞尔·普鲁斯特（marcel proust）所说：真正的发现之旅，不在于是否找到新大陆，而在于能否以新的眼光去观察。
正如汤姆·凯利的批评，企业的不求进取、安于现状，导致许多产品和服务发展停止、难有变化。其实这些企业的创新时机已然成熟，只待有人挥刀阔斧，打 破僵局。此时，需要一名优秀的体验构建师去开辟革新之路。不过请记住一点：消费者并非没有注意到瑕疵的存在，他们只是认为一切本来如此。
行动指南
优秀的体验构建师最重要的能力不是找到新大陆，而是以新的眼光去观察。
11月17日 可怕的是营销人赶走产品人
在我离开苹果公司的几年时间里，公司失去了需要将所有一切集合在一起的“地心引力”。苹果公司在图形用户界面方面的垄断曾经持续了将近10年，这是一段相当长的时间。
公司是如何失去这一垄断权的呢？有些非常优秀的产品人发明了非常优秀的产品，因此公司获得了垄断权。但是自那以后产品人不再是推动公司前进的人了， 营销人员和将业务拓展到拉丁美洲或者其他任何地方的人在推动着公司前进，一群与产品人不同的人显得越来越重要。通常最后结束“演出”的人是谁？是销售人 员。ibm公司的约翰·艾克斯（john akers）就是一个最佳的例子。如果由于某种原因垄断权在某一天消失了，而不幸的是这时最优秀的产品人已经离开，或者公司已经不再听他们的了，公司就要 开始经历喧嚣时期，在这种情况下，公司要么继续存活下去，要么彻底消失。
--乔布斯的一次演讲
背景分析
乔布斯认为，在他离开苹果公司的那几年，公司失去了创新的动力，苹果公司的重点不再是开发创新性产品，而是依靠麦金塔用户界面获取利润。
乔布斯总结说，当产品人不再是推动公司前进的人，而是由营销人推动公司前进时，情况是最危险的。我们不妨看看雅虎的例子，早期雅虎依靠搜索技术称霸江湖，而到后来，它逐渐变得缺乏生产伟大产品的驱动力，衰退也就不可避免了。这是另一种意义上的营销人赶走产品人。
事实上，营销人赶走产品人是一种常见的行为，甚至是一种理性行为，因为这可以在短期内获取巨大利益，但是从长期来看这是一条自我驱逐之道。
行动指南
公司要保持创新的动力，就要由产品人驱动。用户体验创新的一个巨大敌人就是产品人不再驱动公司前进，而是由营销人驱动公司前进--这种状况在那些度过创业期的公司里随处可见，值得警惕。
11月18日 偷窃伟大的作品
11月18日 偷窃伟大的作品
优秀的艺术家复制别人的作品，更优秀的艺术家则偷窃别人的作品。我们从不以偷窃别人的伟大作品为耻！
--乔布斯谈创新
背景分析
这是乔布斯谈起创新时说起的两句话，前一句话是毕加索的格言，而后一句“我们从不以偷窃被人的伟大作品为耻”才是乔布斯的原创。
乔布斯的真正意思也许是偷窃伟大作品的思想并加以运用。乔布斯常常带领员工去参观博物馆和看展览，在设计或建筑方面对他们进行教育。他曾带着麦金塔 电脑小组参观新艺术派设计大师路易斯·康福特·蒂梵尼的作品展，蒂梵尼是一位将自己的作品商业化的艺术家。在next时，乔布斯曾带领一个小组去弗兰克· 劳埃德·赖特位于宾夕法尼亚的流水别墅实地考察旅行，学习这位伟大建筑大师的设计。
在乔布斯的“偷窃”名单上，有不少这种集艺术、商业于大成的高手，比如索尼、宝马等。
行动指南
“偷窃”伟大的创意其实并不容易，因为你要理解这种设计精神，更重要的是，你要把这种伟大的创意转变成自己的作品。
11月19日 不幸的是很多人缺乏跨界能力
创意就是将不同的事物联系在一起。如果你问富有创意的人他们是如何做某件事情的话，他们会觉得有点内疚，因为他们并没有真正地去做这些事情，他们只 是将自己经历的事物联系在一起，然后加以综合，进而创造出了新的事物。他们能够做到这一点的原因在于同他人相比他们拥有更多的经历，或者他们对自己的经历 进行过更多的思考。
不幸的是，我们这一行业中的很多人都没有丰富的经历。因此，他们没有足够的点供自己连接，最终他们只能提出缺少对问题广阔思考的线型解决方案。对人类经历的理解越深入，我们就可以产生越好的设计。
--乔布斯眼中的创新与创意
背景分析
跨界是一个神奇的词汇，就如ideo公司的总经理汤姆·凯利所总结的：跨界产生神奇的效力，拥有这一本领的人，就拥有不可思议的魔力。即便是那些看 起来完全不相干的想法和概念，跨界者也能将它们进行巧妙的嫁接，创造出神奇的新东西。他们创新的源泉通常是：将某种新发明或新方法完美地移植到另一行业或 另一领域，令其发挥作用，解决问题。比如，跨界者从钢琴键盘上汲取灵感，将其应用于早期的打字机，进而一步步优化，这才有了今天被广泛使用的电脑键盘。一 个法国园丁为了加固花坛而发明了混凝土，土木工程师将其原原本本地搬过来，用于修建高速公路和大坝；随处可见的飞盘脱胎于福瑞斯比烧烤食品公司（the frisbie pie company）的金属馅饼盘，形状一样，甚至名字都没变。
而乔布斯则说他对技术产品的一切认识都是孩提时期从heathkits工具包中学来的。heathkits是组装电子产品的一种流行的工具包，比如业余无线电装置、扩音器和振荡器等。
行动指南
要想真正具有创新思维，你就不能墨守成规于线性思维，而应该天马行空，具有跨界思维。
11月22日 给平凡人高超科技
我们所处的这个时代，各种活动越来越依赖科技。我们照相不再需要胶卷底片，但需要一些处理来让它们可以使用。我们从网络上下载音乐之后，可以存在 mp3中带着四处跑--不论是在汽车里还是在厨房里。苹果公司的核心优势是能够给平凡人感受高超科技的机会，让他们感到又惊又喜，而且很快就学会如何使 用。软件是其中的关键。事实上，软件就是使用者实际的体验。
--乔布斯2005年在一次采访中谈创新
背景分析
乔布斯想做的是市场规模广大的数字科技供应者。这种思路可追溯到互联网产生初期，当时乔布斯的好朋友埃里森说，互联网把个人计算机变得像个难懂的恐 龙，不但处理器昂贵，而且操作系统也很复杂，实际上大部分的人想完成的任务都只需要“精简型终端”：一台简单的电脑，装有可连线上网的浏览器，再加上一个 可以储存网络上下载资料的大硬盘。
苹果公司推出的imac系列电脑就是这样一次革命性的尝试：它采用了全新的用户界面，抛弃了传统的电脑机箱，把电脑主机与显示器装在同一个外壳里，然后插上键盘与鼠标。这是一种多功能合一的平板电脑，成功地把个人计算机变成一种时尚产品。
“给平凡人高超科技”不只是乔布斯的梦想，也是苹果公司创新体系的核心目标。拥有了大目标，才会有聚焦和努力的方向。
行动指南
真正的酷是不仅拥有外表的独特，而且拥有更重要的内在的强大的价值观--这种内在的酷才是持续性的力量。
11月23日 走火入魔
乔布斯一直致力于创新，所投入的心力甚至可以用走火入魔来形容。但是乔布斯辩解说，他并非为创新而创新，他只是想要创造一些够酷的产品，或是超级棒的产品。
如果某款产品不够革命性，乔布斯就不会对它感兴趣--事实上，乔布斯的这种特点使得革命性成为苹果电脑的优点之一，苹果电脑因此得以建立起不一样的品牌形象，并在危机后得以起死回生。
--有苹果公司研究专家如此评价乔布斯在用户体验方面的投入
背景分析
很早以前，乔布斯有一个“走火入魔”式的创新，那就是制造一种“安静的”电脑：一种没有散热风扇的电脑。这是一个非常具有颠覆性的概念。创新的灵感 来自于整日研究禅学和冥想，他发现风扇的声音使人分神，而且他的直觉认为客户当然比较愿意购买一台放在桌上不会发出噪声的电脑。
“走火入魔”的背后，是乔布斯完美精神的体现。看看苹果公司的产品设计，你就会发现这种“走火入魔”的精神是如此重要。例如，为了弄明白如何使塑料 外壳看上去使人激动万分而又不像是便宜货，苹果公司首席设计师伊夫和其他设计人员特意到一家糖果厂去研究胶质软糖。他们还和亚洲制造商一起花数月时间来研 究能够在一年时间里生产数百万台imac的先进工艺。
行动指南
完美的用户体验，需要这种“走火入魔”式的精神，而“凑合”精神则会毁了高质量的用户体验。
11月24日 创新的关键：动机
随着年龄的增长，我越来越相信动机具有多么大的意义。惠普公司的首要目标是生产了不起的产品。我们苹果公司的首要目标是制造世界上最优秀的个人计算 机，而不是成为全球最大或者最富有的公司。我们的第二个目标是赢利，一方面是为了多挣点钱，另一方面也是为了能够制造更优秀的产品。苹果公司曾经一度偏离 了这些目标，正是这一小小的偏离导致公司出现了巨大的变化。我重返苹果公司后，我们不得不重新恢复它以前的身份。
--乔布斯2006年在苹果公司全球开发商大会上的讲话
背景分析
什么是创新的关键？不少公司认为研发费用是关键，乔布斯却认为钱不是关键。先看看微软的研发投入：2006年微软在研发方面的投资为60亿美元，2007年提高到75亿美元。苹果公司在研发上的投资与微软相比可以说少得可怜，但是获得的收益并不少。
“这就表明并不是什么东西都可以用钱买得到的。”乔布斯认为创新的关键是动机，他在2006年召开的苹果公司全球开发商大会上说：“虽然有的公司在研发上投资高达50多亿美元，但是现在好像所有公司都是在模仿google公司和苹果公司的生产模式。”
虽然苹果公司在研发费用上的投入只是竞争对手的一小部分，但是通过将公司的开发资源集中到少数最核心的项目上，苹果公司的每一个创新都具有明星特质。让我们来看看苹果公司和微软在音乐播放器上的竞争结果：微软投入巨大资源研发的zune远远不敌苹果公司的ipod。
