如果广告与事实完全不相符，而是做假骗人，那就不仅不能提高形象，反而会自我抹黑。如几年前有一家美国造纸厂试图使用广告以提高自己的公共形象，广告的画面是：从工厂流到河中的水，清澈透明，顺流而下。后经记者调查发现，原来镜头是假的，广告中的田舍风光和清水是在工厂排水口的上游的。假广告 被揭穿后，这家造纸厂顿时名声扫地。 广告的设计是十分重要的，如能实事求是，又设计得宜，确能提高公共形象。梅塔格公司是座落在美国衣阿华州的牛顿小镇的一个电器公司，它的产品因质量可靠、价格相宜而受顾客欢迎。为了扩大影响，该公司于 1967年登了一次商业电视广告，广告播出一个孤独寂寞的梅塔格修理工闲得无所事事。这出色的广告说明了该广电器产品质量是多么好，这使该公司在人们心中形象更美好了。
让优质产品“现身说法”也是做广告的一种好办法。印度机床的质量很好，价格也比国外同类产品便宜大约30％到40％，但由于发达国家对印度产品存有偏见，印度机床对发达国家的出口量很小。于是，印度机床生产厂商便邀请各国信誉良好的机床经销商和用户来参观，并在欧美一些主要城市建立产品展览厅，经销商和用户亲眼看见印度机床的质量确是不错，终于改变了看法，印度机床销路打开了，由滞销品变成了“明星”产品，这促使印度机床工业迅速发展，现在，印度已成为世界上最大的机床生产国之一。
3.侧攻到围攻：弱胜强良策
官渡之战，是曹、袁争霸之战，曹操以其多谋善断，从侧攻到正面攻击，最后围而歼之，彻底摧毁了袁家军。这在历史上是一场以弱胜强、以少胜多的著名战役。
曹、哀两军在官渡摆开阵势时，强弱悬殊，袁绍有大军70万，东西南北，周围安营，连络90余里，曹军则只有7万。初曹军正面迎战不利，只能死守，袁军屡攻经月不下。曹操因军力渐乏，粮草不继，意欲弃官渡退回许昌，乃致书留守许昌的荀或征求其意见，荀或复书劝他“决守待敌变”，操纳其策。后操用许攸之计，尽烧鸟巢存粮，袁军无粮大乱，曹军趁机发起猛攻，袁军大败而逃，之后，曹军乘胜直捣其老巢，用奇计围而歼之。
当代日、美汽车之战与官渡之战颇有相似之处。——同是以弱胜强的范例，战后美、日汽车生产和技术水平差距极大。美国素有“汽车王国”之誉，世界第一辆“汽油马车”是于1896年在美国诞生的，从此，美国人便偏爱汽车，近一个世纪以来，它既是世界上汽车生产第一大国，也是世界上第一汽车消费大国。“底特律汽车城”名闻天下，底特律的“三巨头”，即通用。
福特和克莱斯勒三大汽车公司不仅垄断国内汽车市场，也称霸世界市场，一直至70年代。而战前，日本汽车制造厂主要生产军用卡车，技术很落后，战后初期日本汽车工业基本被摧毁，残存的丰田、日产和富士等几家汽车公司只靠修理美国的大批破烂车过活。但在修理过程中，不仅提高了日本工程师、技术人员和工人的技术水平，也为日本汽车公司积累了资金。如富士厂到1958年的10年间共修改军车18.7万辆，赚取利润5000万美元。为发展日本汽车工业，日本采取保护主义政策，从1949年到1955年前，生产处于进口代替阶段，没有出口汽车，更谈不上美国竞争。可是，在40多年后的今天，力量对比发生了显著的变化。日本汽车工业蓬勃发展，雄视世界，不仅日益扩大对美国市场的占有份额，也同时向全球进攻。据美国《幸福》杂志统计：
在1986年世界20家最大汽车公司中，日本占了9家，当年这9家日本公司共销售了1330多万辆汽车，占世界市场的1/3。而在美国市场上，目前每售出四辆汽车，其中有一辆就是日本车。据美国一研究机构调查发现，现在美国45岁以下的中、青年人中，差不多有2/3的人喜欢日本车。相反，美国汽车工业却急剧萎缩，日益滑坡，1989年，美国汽车制造厂商普遍陷于产销不振的困境，销售量再次大幅度下降，底特律三大公司的盈利总额降至84.2亿美元，分别比1988年下降13.1%、 27.6%和65. 8%。由于感到前景不妙，现在正在大幅度调整生产计划、裁减人员，合并机构和压缩产量。难怪有人惊呼：“底特律“三巨头”正面临绝境！——在谋略运用上也基本相同。大凡以弱击强，正面拼搏必败，只有以侧攻配合正攻才有取胜的希望。但选择侧攻点十分重要，它必须对战胜敌人具有关键性的影响，不然即使侧攻成功也无多大作用。袁军军粮辎重尽积乌巢，它能否保住，对袁军生死攸关，乌巢被袭，袁军无粮，除败退外别无他途。也恰在这时曹军发起正攻始能大败袁军。在进入围歼袁军阶段，曹操则设计促使袁军分裂，将袁谭拉过来成为其在袁军的“钉子”，内外夹攻，故轻而取之。日本人向美国人发动的汽车战也是从侧攻开始，继而内外夹攻取胜。日本侧攻点是选择美国的小汽车市场。这是因为美国汽车制造商不重视小汽车，但美国顾客却喜欢小汽车，从远景看小汽车大有可为，日本人乃拼尽全力以其轻巧、省油、保修为特点的小汽车打入美国市场，当日本人在美国市场站稳脚跟后，就对美国汽车制造厂商发起正面进攻。这时引起美国汽车制造厂商的激烈反抗，美国政府也采取保护主义措施，日本乃在美国设厂生产和自办经销点，在日本人内外夹攻下，尽管从日本出口到美国的汽车有所减少，但由于日本人在美国设厂生产汽车和推销汽车，日本汽车在美国市场占有的份额却不断增加。
日本对美国汽车战的胜利，是在商战中以弱胜强的典型范例，这是很有借鉴意义的，故不厌其烦详评如下：
探明情况，以强击弱
不管是官渡之战也好，日本对美国的汽车战也好，其采取的谋略，都是源出于《孙子兵法》的“奇正”论。孙子很强调作战要“奇正”结合，他说：
“三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也。兵之所加，加以碫投卵者，虚实也。” （《孙子兵法?势》）这是说，作战要取胜，必须善于运用“奇 正”：并要懂得以“实”击“虚”，那就好像以石头砸鸡蛋一样。也是说，“奇正”运用得好，要建在懂得“虚实”的基础上，“奇正”和“虚实”是 相辅相成的，是取胜之道。
对“奇正”有各种各样的解释。一般说，担任正面进攻的军队为正，担任侧击包围、迁回的部队为奇。在战法上，明攻为正，偷袭为奇。日本人很重视《孙子兵法》，对“奇正”论也结合它的实战经验加以发挥。如日本著名的武士官本武藏所著的《五轮书》则提出：“直接进攻强大之敌难！故须先攻其角落。大战中，此法攻敌薄弱环节更易见效。一俟占敌角落，敌整体之精神即垮。为彻底歼之，尚须乘胜追之。”
考察日美汽车战的过程，日本正是运用上述谋略以取胜。
1949年，日本政府制定了一项振兴汽车工业的新政策，将发展汽车工业作为开发日本出口潜力的关键行业之一。这一新政策是经过市场调研和技术预测后做出的。日本政府认为汽车业特别重要，它的消费者遍布全球，规模效益大，很有发展前途，世界汽车市场的需求会有大幅度增长，同时也存在足够的竞争空间。但对具体进攻的目标，日本人未探明它的“虚实”前，是不敢冒然出击的。日本人切望进攻的主要目标显然是美国，因为美国在世界上不仅生产汽车最多最好，汽车销量也最大，如能在美国推销，那么在世界其他国家推销也就毫无问题了。可是在50年代，它并不敢直接碰美国，而是一边“练兵”，一边摸底。所说“练兵”，是说日本将其质量还赶不上美国的汽车先销拉美和东南亚国家，待质量提高和取得营销经验后再向美国推销，在这同时，对美国汽车市场进行广泛的详细的调查研究。但这不是说，在50年代日本人并没有向美国试销汽车， 1957年，丰田送到美国的第一辆“丰田宝贝儿”，因外形、质量都存在严重缺陷而遭到失败。丰田不因此而泄气，而是在产品质量和了解美国市场上痛下功夫。除依靠日本政府提供信息外，还利用贸易公司，外国人以及自己的职员搜集信息。一方面了解美国汽车特别是大众小汽车存在的缺陷以及美国道路条件等，一方面了解美国人的特性，尤其是对汽车的需求。在调查研究中发现美国人对汽车的偏爱已大有变化：过去美国人偏爱大型的豪华的汽车，认为乘坐这样的汽车才能显示自己的高贵地位和男子汉气魄；但汽车终究是一种交通工具，由于美国汽车越来越多，城市越来越拥挤，大型汽车转弯及停车都感不便，加上油价上涨，人们感到用大型汽车耗油多不合算，因此，美国人的偏爱已转向小型汽车，即喜欢购买价廉、耐用、耗油少、维修方便的小汽车，并要求汽车要容易驾驶、行驶平稳、腿部的活动空间要大，等等。丰田正是根据美国人的喜爱和需要，制成一种小巧、价廉、维修方便、速度更快、乘坐更舒适的，受到美国顾客欢迎的美国式小汽车。这种汽车就是皇冠车，但皇冠车只不过是经改进后的美国底特律轿车的变种而已。由于这种经过改制的小汽车符合美国顾客所喜所需，迅速在美国市场上树立起物美价廉的良好形象，终于打进了美国市场。接着日产在研究了美国汽车的制造技术、设计优缺点，消费者的口味以及市场环境后，于60年代初推出“兰鸟”牌汽车，也成功地打进了美国市场，其他日本汽车公司也相继拥人美国市场。
打入美国市场后，日本汽车公司并不满足，而是不断调研，不断改进，提高质量，尽量做到完美无缺，同时提高劳动生产率以降低价格，满足美国顾客所喜所需，因而能不断扩大市场占有额。
在行销战术上，日本人总是失在对方一些薄弱的地区取得占据市场的诀窍后，再向难于攻占的堡垒进攻。日本汽车公司50年代主要在拉美和东南亚推销汽车，至60年代才集中力量向美国这个“汽车王国”进攻。丰田初进美国市场时也是在有经销商代理的地区推销，占领一个市场后，然后向四处幅射，以至占领整个市场。如它开始重点是放在美国西海岸的洛杉矶、旧金山、波特兰及西雅图，在这些地区建立起滩头阵地后，开始向美国汽车制造业发起正面进攻，1965年，丰田在美国仅销售288辆汽车，但1980年，它在美国市场的销量增至50万辆，是1975年的两倍多，在美国汽车进口商中占了领先地位。
日本人能轻而易举地打入美国市场，美国汽车制造厂商麻木不仁帮了大忙。在50年代，美国人是瞧不起日本货的，这包括当时担任国务卿的杜勒斯和底特律的“三巨头”，因此，“汽车王国”的统治者们就用不着担心日本汽车的竞争，他们盲目地自大，认为自己制造的汽车“顶瓜瓜”，也无须去了解美国顾客之所爱所厌，也就没有必要加以改进满足美国顾客的需要。 60年代，日本小汽车打入美国市场也未引起他们的注意，底特律仍继续生产大型豪华车。即使在1960年至1969年日本小轿车销量从130万辆增至1510万辆，且还在猛增时，底特律还是忙于生产大型轿车，如果说有所改进的活，也只是在翻新花样上费心机。因底特律既没有防御，也没有阻击或迎战，结果是大大方方地让出了小汽车市场，让日本人大摇大摆地进来。
日本汽车初进美国市场时，美国底特律“三巨头”的力量是强大的，但日本人不与之正面冲突，而是从其最弱点（小汽车市场）进攻，当时日本小汽车比美国小汽车质高价也廉，因此，实是以强击弱，故日本人能战而胜之。
深入重地，内外夹击
孙子说，“十则围之，五则攻之。”（《孙子兵法?谋攻》）对此，宫本武藏说得更具体：“若敌已不能良持，若敌已手足无措，若敌已开始逃避，则吾须全面摧之，歼之。切记勿留须臾可能使敌东山再起之患。” （《五轮 书》）日本人的进攻正据此战术，当力量强到能够围攻时则围攻之，且“全面摧之，歼之。”
当今美国汽车工业在萎缩，日本汽车工业却一枝独秀， 1989年日本汽车产量又有新的增长，各大公司产销势头旺盛，据统计，日本各汽车厂家，1989年共生产汽车1300万辆，比1988年的 又增加了 2.6％。出口美国的汽车有增无减， 1981年达300万辆， 占领了美国小汽车市场的20%，预计1990年日本小汽车市场占有率将突破30%。 日本人并不因在美国初战 告捷而心满意足，尽管日本在生产效率，产品质量，新产品开发等方面都居于领先地位，但仍不断采用新技术以提高质量，提高劳动生产率和降低成本。
这是因为日本人懂得；不断的改进，不断的前进，是立于不败地位的保证。
由于电子、新材料、生物技术等高科技的发展和应用，世界汽车制造业正进入开发运用新技术的新时期。日本早已将电子技术引进汽车产品，如日产的Cedric和Gloria产品系列都装有微处理机，用于控制燃料注入、点火时间等；丰田也在 新开发的车型中成功地引入了电子监视技术和发动机控制 器。日本人推出的前轮驱动汽车，也给了美国厂商当头一棒。现在日本本人已开始为下一世纪研制功能多样化、更加省油、更减少金属成伤，提高安全系数的新型汽车。日本汽车厂设计了一种新型车，可以兼做车主生活、工作的场所。驾车人在开车过程中，可以通过电话联系工作，或收视电视新闻和商业信息以及收发传真资料，同时，还可遥控操纵家里的洗衣机，掌握厨房间炉火炖鸡的火候，指挥机器人打扫卫生，等等。这种汽车很安全，因为行车路线已编入电脑，汽车一直处在最佳的路线上，即使临时遇到意外。电脑也会提前发出警告信号。现在，日本人正以新技术继续改进和生产多样化系列产品，在更大规模、更大范围上向美国汽车制造厂商展开全面进攻。
面对日本汽车制造厂商强大而凌厉攻势，美国政府及底特律“三巨头”
都感受到巨大威胁。因为自80年代中期以来，美国对日本每年贸易逆差高达500亿美元，其中进口日本汽车占美对日赤字的一半。为减少赤字和保护美国汽车工业，美国政府须对日本汽车进口实行限额。可是，“道高一尺，魔高一丈。”为绕开美国的进口限额，日本人便深入这个“汽车玉国”重地设厂制造汽车，本田、丰田、日产和马自达等日本汽车制造公司已都在美国建立了“移植工厂” 。 1989年，日本国受限额限制对美出口汽车虽比1986年最盛时期减少了100万辆，但加上这一年日本设在美国的汽车工厂生产的110万辆，日本汽车对美国的销量不仅没有减少反而增加了10万辆， 1989年日本小汽车在美国的市场占有率从1986年的26%跃至30%。也就是说1989年日本小汽车在美国的销售量创了最高纪录。
可以说，日本汽车制造公司已在“汽车王国”安营札寨，深深地在美国扎了根。设在美国的日本汽车厂商，正与本国汽车制造业遥相呼应，内外夹攻。设在美国的日本汽车厂制造的汽车，深得美国顾客的喜爱，如本田汽车公司在美国分厂所生产的“阿科德”牌汽车，在美国最畅销。仅本田一家，1989年销售量就占美国汽车市场总销售量的7.4%。本田的成功在美国引起巨大震动。据估计，日本在美国设厂生产的汽车，到1995年，年产量可达250万辆，为1989年的 1倍多。当然，美国汽车厂商决不会认输，正在尽力挽回颓势，特别是底特律“三巨头”，都在学习日本同行的经验，以提高自己的竞争能力。为此，还和日本公司合作办厂，如福特公司和马自达公司、日产公司已经联手合办工厂；通用汽车公司与丰田公司早在1983年就合作生产汽车。这种联合无疑对日本汽车公司是有利的，更巩固了它在美国的根基。
今后，日美汽车战必将激烈地进行，不只在美国，还在欧州，但美国人要赶上日本人，非短期可办到，也非容易之事，至于要把日本汽车公司挤出美国市场已是不可能的了。
4.避实击虚：稳操胜算之术
李白有一首《蜀道难》诗，开头便写道：“噫吁嘻，危乎高哉！蜀道之难，难于上青天！”难到怎样程度？他是这样形容的：“黄鹤之飞尚不得过，猿揉欲度愁攀援，“而山岭之高峻，“连峰去天不盈尺，枯松倒挂倚绝壁。”
山势又是多么险阻，只要“一夫当关，万夫莫开。”蜀道之难如此，邓艾和钟会兴兵伐蜀时，他不限钟会行“正道”，而是偏行险道，但他终于偷渡阴平成功，他何能如此？原来他是用“避实击虚”之法。
姜维与左将军张翼、右将军廖化领蜀兵扼守剑阁，使钟会大军寸步难移，邓艾问钟会提出“偷渡阴平，直捣成都”之议，钟会表面赞同：“此计甚妙！”
暗里却笑其愚，认为“阴平小路，皆高山峻岭，若蜀以百余人守其险要，断其归路，则邓艾之兵皆饿死矣。吾只以正道而行，何愁蜀他不破乎！”原来钟会深忌邓艾，怕其争功，认为他行小路必败，故佯示赞许，想借此置之于死地，谁知却让邓艾立了大功。邓艾军确是历尽艰难困苦，行军都于巅崖峻谷之中，特别是摩天岭以西更为险阻，有时要过一岭。连邓艾也要以毡裹身滚下，无毡衫者各用绳索束腰，攀木挂树，像猿猴般鱼贯而下。如此20余日，行700余里，都是行于无人之地，未见“一夫当关”，乃能偷渡成功。原来刘后主听师婆之言不理姜维派兵守阴平之议。行于无人之地，也是最安全之地，所以邓艾实行“避实击虚’”之法，也是绝对胜利之法。
“避实击虚”之法，源出于《孙子兵法》，孙子在《虚实》篇里说：“夫兵形象水。水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚。”意是说，用兵的规律象流水，水流的规律是避高而向下，用兵的 规律是避实而击虚。这是一条 重要的战争规律，凡能以“实”击“虚”必胜，如以“实”击”实”则胜负难分，即使取胜也来之不易，且必有损伤。钟会偷笑邓艾行“小道”，自称其行“正道”不愁蜀地不破，但他与姜维在剑阁对峙，处境很不妙。姜维智勇双全，又忠心耿耿，所率将兵皆蜀之精英，上下同心死守剑阁，钟会拼力进攻不能前进一步，反而损兵折将，狼狈不堪，曾议欲 退兵，而邓艾行“小路”却全师而过，直捣成都， 终于灭蜀，如 没有邓艾偷渡阴平成功，迫使归降的后主令姜维放下兵器， 谁胜谁败，尚未可知。因此，以“实”击“实”并非妙法，故素为兵 家所忌，以“实”击“虚”则是常胜之道，历代兵家莫不推崇。
“避实击虚”也是商战要诀，强者对强者、弱者对强者都可 用此法取 胜。两强相争，互相硬碰，虽胜也必有损伤，如能以已 之长击彼之短，以己之强击彼之弱，以己之“实”击彼之“虚”，必能取胜，弱煮攻强者，决不能面对面以争，而要在强者不屑一顾或尚顾不及的地方才去据地盘，任何强者都必有其弱点，要咬 在其弱点与之相争，只有用这种”避实击虚”之法，弱者才能不勘壮大自己，不断削弱强者，最后战而胜之。
“避实击虚”是发展中国家对发达国家，小公司对跨国公司进行商战的取胜之法。如何才能“避实击虚”？《孙子兵法》有不少具体的、精湛的论述。结合当前的商战，认真研究孙子对于这方面的论述，是很有借鉴意义的。
钻对手的空子
孙子说：“善用兵者，避其锐气，击其情归，此治气者也”。（《军争》篇）又说：“兵情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”（《九地》篇）孙子还特别告诫：实而避之，强而避之。” （《计》篇） 日本曾长期提倡武士道精神，是一个讲究战略战术的国家，不论是过去从事战争，或现在从事商战，都是这样。日本人十分崇拜孙子，以孙子兵法为兵法，纵观当今日本人进行的商战，显然是以孙子兵法为指导思想的。在其进入美国市场前后的一段相当长的时间，就是采取上述孙子所说的战法，即“实而避之，强而避之””避其锐气，击其情归”，采取迅速的行动，趁着对方管不及，想未到而出现的空隙，进攻对方没有戒备的地方。也就是说，哪里有空子，日本人就往哪里钻。日本人这种战法，可简称为“钻对手的空子”之法。这具体表现在：
1.迂回包抄。战后初期，商战战场主要在欧美各国之间展开，欧美各大跨国公司还未顾及的其他区域，存在辽阔的竞争空间。此时因产品质量还不高，尚无法进入欧美市场的日本产品就钻了这个大空子，首先进攻亚非拉各国市场，选择的进攻点，一般都不存在竞争对手，或是竞争对手实力较差，处境不妙，大有可乘之机的地方。如计算机业，日本人先攻克亚洲的邻近国家，然后是澳大利亚，最后才是欧洲和美国。日本汽车公司和摩托车公司也是首先打入亚洲市场，然后再向外扩张。日本复印机、家用电器、音响设备等许多公司，最新选择的市场都是美国和欧洲企业鞭长莫及的地区。
2.填补真空。
哪里有空子就钻进去，哪里有真空就填补，日本人进行商战是全球性的，可以说是无所不在，连鲜为人知的太平洋群岛也没有放弃。
帕劳共和国，北马里亚纳联邦、马绍尔群岛和瑙鲁等国，都是最近10年才获得独立的，过去都曾经是英国、法国，美国等国的殖民地。老殖民者撤出后，日本人填补了老殖民者留下的真空，在这些地区积极开展工作。现在太平洋岛屿的任何地方都有丰田汽车停在椰子树下，即便是最小的渔船也用雅马哈的外装马达推动。在岛屿村子的小杂货铺里，也销日本页条和啤酒。甚至盐和白糖也是日本来的。
3.攻其不及。
任何强者都有其弱点，都有其可乘之机。日本进入美国市场主要是在60年代之后。开始，欧美各大公司已统治所有的主要市场，但在细分市场上仍有被忽视或还满足不了顾客需要之处，这样，日本人就有空子可钻。那时，欧美大公司侧重于货贵、大型和价格高的产品，如汽车、摩托车、电视机、复印机等。他们自恃自己产品是名牌货，无须改进，不患无人购买。日本人却与之相反，以小而轻巧、质优而价廉的产品闯入美国市场，许多美国企业家却不屑一顾，嗤之以鼻。如他们把本田的第一辆轻型摩托车视为”玩具”，把索尼的第一台小型电视机贬为“玩物”。但是，日本这些产品却得到美国顾客的赞赏，于是，精细灵巧、质高价廉的小型汽车、摩托车，便宜而又便于携带的收音机和电视机，功能价格都适合小型公司需要的复印机等等，正是在美国同行企业自鸣得意、不屑一顾的情况下，相继涌入美国市场人没有我独有
孙子说：“出其所不趋，趋其所不意。行千里而不劳者，行于无人之地也。攻而必取者，攻其所不守也。”又说：“进而不可御者，冲其虚也。”（《虚实》篇）凡是敌人不守或空虚的地方，攻之必胜。 无疑，这也是商战百战百胜之法。
相传有这样一个故事：英国和美国两家鞋厂，都想在太平洋上的一个岛屿开辟新市场，便都各派一个推销员去了解情况。这两个推销员第二天各给其本厂回电，英国推销员的电报称：“本岛无人穿鞋，我于明天乘首班飞机回去。”美国推销员的回电却说：“好极了！我将驻在此地。该岛无人穿鞋，是一个潜力甚大的市场。”这两个推销负的看法是这么截然相反，各自反映什么经营思想呢？英国推销员一看到该岛没有人穿鞋便泄了气，认为既没有人穿鞋，也就没有人买鞋，那还有什么好了解的，留在这里有什么用呢，所以第二天便溜回去了。但美国推销员看见该岛没有人穿鞋，兴高采烈他说：
“好极了！”为什么他认为“好极了！”因该岛没有人穿鞋，过去也没有人 在这里推销鞋，这是说这里没有竞争对手，鞋市场还是个大空档，如果能使岛上居民芽鞋，那就能推销多少鞋啊！故认为“是一个潜力甚大的市场。”
可是，该岛没有人穿鞋是什么原因呢？是没有穿鞋的习惯，还是因鞋价贵买不起，或是由于别的缘故，这就有深入调查研究的必要，不彻底揭开岛民不穿鞋之谜，是不可能使之买鞋的，所以他决定：我将驻在此地”。
尚未被别的竞争者发现的市场，确是潜力甚大的市场。例如蜡烛，这是很普通、很简单的产品，在欧美国家里并没有引起厂商的注目，至于那些跨国公司更是不把它放在眼里了。可是，在庆祝圣诞、婚礼、生日的时候，欧美人出于风俗的需要，要大点蜡烛，以增加节日的气氛。港商抓住这一市场空档，大量生产蜡烛，大做蜡烛生意，垄断了全世界蜡烛市场，70年代以来，出口蜡烛一直为全球之冠。莫看它是一种微不足道的小产品，全港蜡烛厂员工还不够一千人，却年创汇高达 1亿元。即使是在强手如林的国际市场，如果善于瞄准其空档之处，也可乘虚而入，大有可为。世界钟表市场，早已是瑞士人和日本人的天下。高档表市场均为瑞士人所垄断，中高档表市场则为日本人所占据，乍看好像已无插足之地。但是港商不因此而却步，经深入调查研究，发现仍有空隙可钻，即尚有中低档市场可以占领。而这是中下层顾客最常光顾之地，世界上中下层顾客最多，销售数量也就必大，于是港商紧紧抓住这一机会，立即组织人力物力，大力生产物美价廉的 中低档表，将之大量投入国际市场，使香港钟表业迅速得到大发展，1989年，港制手表出口2.88亿只，价值仅次于瑞士，居世界第二位。
莫因生意小而嫌弃不做，只要是顾客需要，别人没有而我独有，就更显得奇货可居，其销路也就必然大畅。南朝鲜富田产业公司于1987年研制成功一种发光盖，这种发光盖装在车辆上，夜间行驶时四轮发光，这就使在夜间驾驶汽车的司机互相看得清楚，不易酿成车祸，且可不影响驾驶速度。这一产品是这家公司所创因而获有专利权，它已取得18个国家的专利，不少国家的汽车商与这个公司签订了垄断供应合同，汉在1988年的出口销售额就有100万美元左右。根据世界上出现的“一次性使用”的消费动向，大邱一家公司开发了一种纸做的垃圾桶。这种垃圾桶可以多次使用；它里面有15层塑料纸，垃圾装满后，揭起一层塑料纸包起来将之扔掉便可。就这样可连续“一次性使用”15次。这种纸垃圾桶很受发达国家消费肴的欢迎， 1988年，仅向日本就出口了8.2万美元。
人没有我独有，人不为我独为，这就是“冲其虚”，“攻其所不守”，是一种保险取胜的商战战术。
5.先发制人：主动则常得胜
《三国演义》有不少采用“先发制人”的战术而取得胜利的战例，如“司马懿克日擒孟达”，“吕蒙急取皖城”，“诸葛密袭陈仓”，其共同的特点是，遵循“兵贵神速”的战法，“出其所不趋，趋其所不意”，以”迅雷不及掩耳”之势，使敌人措手不及而被打败。
“先发制人”战术对于现代商战也具有十分重要的借鉴意义。先发制人不仅是最有效的进攻，也是最有效的防御。在世界上许多取得商战胜利的案例说明，进入市场的迟快，对产品畅销与否有决定性的作用。同类的产品，枪先一步进入市场是热门货，迟到一步则变成冷门货，因市场的容量是有一定限度的，先到好卖，后到难销，这是必然之理。即使是一样的尖端产品，先投入的易于占领市场，后投的则难。如想将已占据市场的竞争对手挤掉，除非有质更优价更廉的产品。所以，“逐鹿”市场的，不是进行质量战，就是进行价格战，用更优质或更廉价的产品先发制人。当代商战，由于科技日新月异，稍为落后就会被人远远抛在后面；要想取胜，必须始终采取先发制人的战略。因此，许多跨国公司都在竞相争制最新产品，处在20世纪末期，它忙着设计、研制21世纪的产品了。
识在人前，走在人前
思想指导人的行动，有先发制人的思想，才能有先发制人的行动。要能先发制人必须识胆双全：识在人前，才能走在人前；有识没有胆，纵使识在人前，不敢做敢为，也必然落在人后。实践出真知；实践也能锻炼人的胆量，不少成功的企业家，正是在长期商战的实践中成为有识有胆的强人，认识目标就当机立断、勇往直前，故能成大业。台湾大企业家王永庆便是其中的佼佼者。这个在商界已拼搏近60年的企业家能获得今日的成就，也因他识在人前，走在人前，才能胜在人前。 50年代初，台湾塑料工业很落后，世界上塑料工业也处在发展初期，这时王永庆却看出了发展塑料工业的远大前景，他毅然伺美国开发署驻台办事处借债68万美元，筹建塑料厂。从此，他全力以赴，产品由塑料工业扩展到石化工等，地区由台湾扩大到世界各地，现在他的台塑公司已是一家跨国大企业，其分公司遍布世界十几个国家和地区，且在日益发展，1987年，台塑公司销售额为 53亿美元，税前盈余6.95亿美元，比1986年 （3.79亿美元）增长近 1倍。现在，王永庆已成为全球有名的大富豪之一，被人称为“企业界之教宗”和“经营之神”。索尼公司董事长盛田昭夫也是因始终采取“先发制人”战略而取得成功的。这具体体现在他的“公司训言”—— “誓做开拓者”。“开拓”就是要靠钻研，开发、 创新。索尼公司本着这种精神，求新、求变，不断推出超过竞争对手的新产品，因而能从默默无闻的小企业发展到日本电业界的领先地位，以至在国际上名列前茅。索尼能不断前进，不断壮大，这与盛田昭夫“识在人前”有关。
他毕业于大阪大学理学部物理专业，对理工专业怀有远大抱负和信心，故不愿继承家传三百多年的酿酒业，违背父命自己创业，开办了索尼公司。他的经营思想是：基本上应按市场需要而制造产品，但有时也须根据产品的性质来制造市场。”据此，他提出：“录音机可应用于教育，并将“成为今后家庭的必需之物”。正是基于这种认识，在他的努力下，质量不断提高，成本不断降低，使录音机最早在学校和家庭流行起来，销路也就迅速扩大了。他还曾公开预言： 1976年将被后世尊为“录相机元年”。当时正逢石油危机过后不久，索尼首先做出发展家用录相机（VTR）的决定，被同行们讥为”盛田昭夫的独脚戏”。当家用VTR不只在日本，而且在世界各国的家庭登堂入室，大为畅销的时候，讥笑者为之膛目结舌。盛田昭夫今虽已年逾花甲，力争前茅的雄心仍不减当年，正在为实现他的“世界的索尼公司”而奋战不息。
南朝鲜的领带大王金斗植，也是个因 “识在人前，走在人前”而取得成功 的典型。在70年代，南朝鲜的领带大部分是合成纤维的，丝绸领带还不到5%，百货店、西服店和洋货店都把丝绸领带当成了高档商品，一般人是不轻易买的。但这时在经营领带的阿斯公司当小职员的金斗植，看见外国 人戴 的丝绸领带既华丽又能显出风度，便向老板提出生产高级丝绸领带的建议，建议被拒绝后，他提出了辞呈，并于1976年10月25日，他在一间不到10平方米的枪下室地方开了零售领带小店。他生产的丝绸领带很畅销，生意越做越大。在经营上，他采取多品种、小批量和商标多样化的战略，使他开办的克里福德公司不仅在国内销售额领先， 且打入了国际市场，这家公司每 年出口和内销的总销售额超过120亿元，居同行业榜首。
抢先一步，生意兴隆
“先发制人”战略，也可通俗地简称为“抢先一步”战略。当代商战，胜败之间，往往是抢先一步或落后一步之差而已。日本人在钟表业上率先采用石英技术因而战胜钟表王国瑞士就是其中突出的例子。用石英计时是瑞士人首创的，但瑞士钟表业者不到这一新技术的发展前景，没有重视，因之发展很迟缓。日本人就看准了钟表制造业的发展趋向，即必然从机械表走向电子表。于是，日本人就不遗余力地研究石英表的技术，在70年代初做出了重大的突破后，装有微型电池的日本石英表极大地冲击了传统的机械表的市场。日本电子表无论在技术和市场竞争能力方面都超过了瑞士表。日本钟表业还不断发展石英技术，推陈出新，翻新款式，力争站在其他手表的前茅。
据美国《商业周刊》报道，
“精工表”投入世界手表市场的款式，多达2300种。日本著名钟表制造商之一的西铁城，就是靠一种高精度石英手表确立了它在世界市场的地位；随后又引进世界第一块太阳能电池的指针表：再之后又推出世界最精确的高频石英表“西铁城石英米加表”，年误差仅为3秒；他还推出超薄石英表和同时具有数字和指针两种时间指示器的多功能表。正是技术不断精益求精，款式花样不断翻新，使西铁城长期称霸美国市场。日本钟表业在降低价格上总是设法抢先一步。他们以瑞士手表为竞争对象，研究对方存在的缺点，发现瑞士表生产所采取的分散经营方式，不仅生产成本高，质量也没有保证，既不适于生产电子表，更不适应激烈的市场竞争，为此，日本“精工表”采用集中经营的方式。精工表所用的全部零件均由服部集团所属各厂生产和供应，这就使产品质量有所保证，成本比较低，使精工手表的竞争能力大大提高。因此，日本钟表业得到了大发展，使过去只有十来个雇员的日本时钟家庭作坊，发展成为拥有23000多名雇员、包括20多家公司的服部株式会社集团。由于日本钟表业在采用石英技术上比瑞士钟表商抢先一步，乃能越过瑞士，跃迸钟表市场之巅。美国吉列公司就因迟迟没有把自己的不锈钢刀片投入市场，致被竞争者抢先一步而遭到重大的损失。在1962年以前，吉列公司垄断了美国的剃刀市场。在《幸福》杂志所列的美国500家最大工业公司的利润率中，吉列名列第四，但其投资回收率却高居首位，高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，这种刀片是经5年的试验和研究才制成，于1960年正式投入市场，仅在1962年就获利约1500万美元，占公司利润总额的1/3多。不过这种刀片是用碳索钢制的，虽薄而锋利，但很不耐用。 1961年英国的不锈钢刀片向美国推销，因其使用次数多，受到美国顾客的青睐，由于输入数量不多，没有造成对吉列公司的威胁，也就引不起它的注意。但却引起它的美国竞争对手的重视，如希克公司和珀森纳公司等，都迅速地将不锈钢刀片投入市场，并树立起了良好的形象，利润在不断增加，市场占有额在不断扩大。而在1962——1966年间，吉列公司停滞不前，1966年的利润比1962年下降T2670万美元。本来吉列公司对美国刀片市场的垄断地位是不可动摇的，而且已有自己的不锈钢刀片，因为担心过早投入市场，会不利于高级兰色刀片的销售，因而行动迟缓，丧失了机会。这说明，在当今激烈的竞争中。一个公可即使已经取得垄断地位也不能高枕无忧，必须密切注视市场动态，不断开发、创新，以占领市场，这样才能巩固自己的垄断地位。吉列公司却反其道而行之，放着新产品——不锈钢刀片不豫入市场，绩果被别 人抢先一步而自招损失。
6.随机应变：运用兵法妙决
孙子说：”水无常形，能因故之变化而取胜者，谓之神。”即用兵之法，贵在随机应变。能随机应变，始能取胜。
两国相争，两军相斗，能按照原作战方案不折不扣地实施的很罕见，大多需要更改。这是由于作战方案是根据战前双方情况而制定的，一方面，方案制定者对敌情、我情的认识未必完全符合实际；另一方面，战争开始后，情况往往会发生变化，因此在战争进行中就必须对原作战方案作相应的改变，以至作根本的变更。总之，作战不能没有方案，但绝不能拘泥不变，要随着敌方的变化而变化。在《三国演义》的诸多战役中，凡能根据军事形势的发展丽随机应变的，则能取胜，即使战败也不至于全军崩溃。诸葛亮就是最善于随机应变的。
诸葛亮作为一代名相，受命于危难之际。面对强大敌人，辅佐先主刘备于先，扶持后主刘禅于后，历尽艰难险阻，呕心沥血，鞠躬尽瘁，创下蜀国一片江山。诸葛亮何能如此？善于随机应变是一个重要原因。如他奉命联吴抗曹，周瑜忌其才，几次欲置之于死地，因他能随机应变，使周瑜的阴谋一次又一次落空，保持了吴蜀联盟，完成了破曹大业，司马懿十五万大军兵临城下，他因居西城，将少兵弱，却能不动声色，巧摆“空城计”，弹琴退敌军，转危为安。魏主曹丕趁刘备新丧之机，调五路大兵来取四川，举国震惊，唯独诸葛安居相府，根据备路来犯之敌的实际情况，随机应变，或派将把关，或致书劝阻，或派使说项，不兴师，不动众，而能“安居平五路”。诸葛就是以其大智大勇，随机应变，越过了一个又一个难关。
军战需要随机应变，商战同样需要随机应变，其道理有如军战。当代商战，是在世界市场范围内进行，竞争对手不只一方，而是多方；竞争又大都是以高科技为武器，而高科技发展非常迅速，因之，当代商战之复杂和变幻莫测远远超过军战，没有诸葛亮随机应变之智，则难于在激烈的市场竞争中站稳脚跟以争取胜利。
下面，根据在商战中能随机应变取得成功的案例进行评述，以说明随机应变在商战中的关键作用。
灵活应变，紧跟新潮
当今国际市场瞬息万变，是基于两个方面：一是竞争极其激烈，新产品层出不穷；二是人们的消费心理不断变化，特别是喜新、猎奇。而前者之变是根据后者之变而变。只有反应敏捷、适变性强。才能获得生存和发展；墨守成规、反应迟钝，就会碰壁和被淘汰。
香港只不过是弹丸之地，它能活跃在国际市场上，占有相当份额，主要是因其能及时迅速地掌握市场信息，反应敏捷，应变往强，能紧跟国际市场的新潮流。如前几年国外风行电子游戏，香港电子厂商闻风而动，立即大量生产电子游戏机供应国际市场，大赚其钱。
1983年，国外电子游戏不怎么兴了，个人电脑在美国很时髦，香港电子厂商则转而大量生产个人电脑投入美国市场。1982年，美国实行新法律，规定家庭电话用户不必得到电话公司批准就可自行选购电话机，香港厂商抓住时机， 150多家电子厂争相生产各种电话机，及时地满足了美国用户的需要，因而大发其财。又如制农业之所以在香港大发展，也因其反应快捷，花样翻新，能及时适应国际市场的新潮流。对于时装，顾客的喜新，猎奇比之对任何产品都甚，因而制农业不赶时髦就不能生存，就不能发展，这已成为时装界的金科玉律了。因此，香港制农业经常根据国际市场的需要，不断变更产品的用料和款式。对于承接订货，都做到快捷、准时，因而享有国际佳誉，许多国家商人都乐于向香港制衣厂商订货，所以时装销路极佳，居于世界市场出口的首位。
美国是世界商战的主要战场之一，它消费全球出口量达 1/6，因此，谁都拼尽全力设法打入美国市场，其竞争之激烈必然为全球之最，市场之变幻莫测也就为全球之最。许多华人在这里创业伊始大都是赤手空拳，他们能取得成功，主要原因之一是凭着自眉的聪明才智，随机应变。刘心远在美国电脑市场崭露头角，便是这样的案例之一。刘心远创办刘门国际公司只不过六年时间，可是发展极快，1984年开始创办时，营业额只有50万美元，1985年跃增至250万，1986年升至1200万，1987年达3700万，1988年6900万，1989年稍缓，也达8900万。1990年第一季度销售再度飞速上扬，估计全年可达目标1.5亿美元。在美国电脑业具广泛影响力的《电脑经销商新闻》1990年5月刊出全美10大电脑经销商排名，刘门国际公司在两个评鉴项目中荣登金榜，这是美国华裔企业首次获得这项荣誉。刘心远创业时几乎是从“0”开始。在加州州立大学学过电脑的刘心远，早就料定经销电脑产品及零组件远景可观，因此，1984年，他辞去高薪工程师工作，在纽约市亲戚的一间仓库中以“一个人、一台电话”开创局面。他根据电脑市场变化频繁的特点，迅速及时地组织电脑零组件供应市场，因而生意做得很活很快。现在刘门国际公司有职1250人和在长岛市总部的3.5万平方英尺办公大楼，销售据点遍及加州、佛罗里达州、伊利诺州、德州等地。刘门国际公司发展如此之迅速，是因刘心远能“掌握变化”的经营哲学，正如他自己所总结的：“电脑产品的市场周期非常短，最快的可能只有三五个月，因此如何迅速应变是最重要的关键。”他又说：“变化快是电脑业的本质，但同时也是一项挑战，如何在随时出现的变局中寻找公司的利益，这是美国电脑业存亡兴衰的关键。”
