“为什么现在没有人追究他的刑事责任，涉及到这么大金额？”
“我也说不清楚。现在学生家长说，这里面可能涉及到深层次原因。按道理，一个学校的资产清理是很容易的事情，但是他们不愿清，说明其中就有些说不清、道不白的事情。”
“新世纪曾经出现过法人代表变更，这个变更合乎程序吗？”
“这是他们私底下变更的。这个学校的资产问题只能追究田汉桥的责任，并且通过教委来组织清算，或者交给社会中介机构，把清算报告结果交给教委来组织、协商解决。现在的关键是要查清学校的资产情况和谁应当承担责任。”秦前坤强调道。
听说，武汉市教委曾经把账拿出去审了一段时间，但是到中途审不下去了。为什么审不下去？
“如果要审，田汉桥拿了多少钱出去了？田说这个钱我也没有用，我组织他们出国考察的。这时什么都说不清楚了。”其间的蹊跷不挑自明。
有识之士一针见血地指出，新世纪的倒闭与其教育主管部门的监管不力和行政不作为有着非常直接的关系，因此，此案的焦点理应追究武汉市教委和江岸区教委的行政责任。
其实早在1994年，国务院就下发通知，明确指出收教育储备金的做法属于非法集资。然而1995年创办的新世纪依然向学生收取了高额的教育储备金，甚至还办理了公证。
事后，在一次见面会上，家长们曾对此提出质疑。
江岸区教委主任张远季回答：“对于新世纪外校大规模收取教育储备金，当时我们并不知道。”
“1998年后你们还不知道吗?”有人追问。
“我们知道，但那是非法集资，不受法律保护。”回答得很干脆。
还有更多的疑窦。依据《社会力量办学条例》和相关法规，“国家对社会力量办学实行办学许可证制度。各级教育行政部门按照规定的审批权限，对批准设立的教育机构发给办学许可证。”1997年底湖北省对省内的教育机构进行了评估检查。在这次检查中，只要符合校名不规范、财务审计不合格、办学条件和质量差、办学过程中违纪违规四条中一条者就不颁发新的办学许可证。
然而令人不解的是，恰在这时进行了股权变更的新世纪却轻轻松松通过了检查，并于1998年6月6日得到了两级教委颁发的“社会力量办学许可证”。可以说，正是教委的“宽大处理”，使得新世纪能够继续圈钱。
《社会力量办学条例》还规定，教育行政部门对教育机构筹建及存续期间的资金使用负有监管责任。同时还规定，教育机构将积累用于分配或者校外投资的，由审批机关责令改正，并可以给予警告；情节严重或者拒不改正的，由审批机关责令停止招生，吊销办学许可证或者予以接管。
而新世纪财务混乱，违规操作，却依然能够年年“年检合格”，其中奥妙不点自明。而一位教育行政官员的回答更令人啼笑皆非：“我们每年年检时都提出，让他们委托社会机构就财务会计状况进行审计，但他们不听，我们也没有办法。”
教育储备金出现在20世纪90年代中期的南方，是中国民办教育发展中特定时期的历史产物。其始作俑者广东英豪学校最先采用这种“聚社会游资，高速举办教育”的模式，创造了20世纪末的教育“神话”。
英豪的成功很快引发了全国范围内的教育储备金风潮。但正如一位专家所言，“储备金是一把双刃剑，它可以让你一天之内建起一所富丽堂皇的学校，也可以让你一天之内倒闭，存在巨大的风险。”
应当肯定的是，教育储备金模式是中国民办教育与资本的第一次联姻，也是富有前瞻和胆识的民间创新。但是，缺乏有效的监管机制和民校自身的“自律缺失”，致使储备金沦为一些人手中圈钱的工具。当此之下，民办教育界一度“哀鸿遍野”，令人不寒而栗。
新世纪“雪崩”引发的这场艰难的诉讼，必将在中国民办教育史上留下一段不能被忘却的“血与泪的记忆”。
寻找南洋的“芯片”“麦当劳战略”
2003年2月14日下午，南洋北京总部。“从基业长青到百年南洋恳谈会”正在召开。
新任的南洋国际大学校长奥兰多发表讲话。这位有着美国式幽默的校长说，受《基业长青》作者的委托，他给南洋带来了一块带有成功秘诀的电脑“芯片”。
什么样的“芯片”？此话勾起了与会者的悬念。
结果大家看到的却是一个卓别林式的“红鼻帽”。众人大笑。
作为中国私立教育的第一规模和知名品牌，南洋在近两年引发了越来越多关注的目光。在或毁或誉的传言中，人们急欲了解的是：南洋的“芯片”到底在哪里？
2003年3月，我走进了南洋教育集团设在亮马河大厦的北京总部，见到了百忙中的董事局主席任靖玺先生。
自言“英雄情结很重”的任靖玺，当年在海南就是“用大大几招砍出了一个新局面。”日后回顾南洋的发展历程，他不无自豪地宣称，诞生在中国私营经济发展初期的海南企业，一直挺到现在的已经寥若晨星！几乎可以说，南洋的发展史就是中国私有经济近十年发展历史的完整缩影。
大气、高标，富有使命感。“南洋做事情总希望做得高、做得大而且做得好。这和任总的风格很有关系。他要做就要做大，做第一。”一位亲历了南洋创业历程的员工这样评价任靖玺。
第一次看到南洋的教育追求目标，我有些讶然，同时也半信半疑。
探索中国教育投资体制改革的新模式；
探索中国教育管理体制改革和学校管理方式改革的有效形式；
探索民办学校的有效管理模式和运行条件；
探索将教育现代化与教育国际化相结合的有效途径；
探索适应未来社会发展的素质教育和人才培养模式；
探索适应中国特色，符合社会经济发展要求的教育产业化道路。
宏大、高瞻。这六大探索提到的问题其实就是影响中国教育发展、制约中国私立教育发展的核心问题。任靖玺坚信，在教育这个板块中如果私立教育的社会地位和社会功效得不到强化和突出的话，那么从根本上改变中国教育现状恐怕不太现实。
惊涛骇浪中的成长经历使任靖玺对于社会责任感有一种意识深处的自觉和担当。任何一个企业开始时可能没有一个清晰的定位，但当它发展到一定规模以后，事实上就会自觉不自觉地要去完成社会责任。这种“责任觉醒”在南洋的发展中体现得尤为充分。
南洋进入教育产业，是任靖玺“善于抓住机会”的必然选择。刚开始办学时他是带着纯粹回报社会的想法，修北京至大同的高速路时，他曾捐资300万元人民币。
1994年第一所南洋国际学校在太原建立，1995年大同南洋国际学校成立，其时的南洋还处在模糊的产业选择阶段。
应该说，这一阶段的步伐是实验性的、探索性的。家长把孩子交给南洋时，目光是将信将疑的：类似这样拥有优美的风景、堂皇的建筑和洋班主任的学校，是否就能造就中国未来真正的一流人才？不久，他们就有了些许的释然。
第一届大同南洋学校的高中毕业生中，就有两位分别走进了北大、清华的大门。当时之所以引发媒体关注，是因为不同于那些来自省市重点中学的北大、清华骄子，这两位学生来自中国真正的私立学校。
1996年，南洋进军北京；1997年，仍在摸索中跌跌撞撞；1998年，任靖玺敏锐地捕捉到教育气候的变化，同时建于四所著名城市的四所南洋学校口碑鹊起，潜心做教育成为南洋义无反顾的选择。
1999年，南洋进入了快速、强势扩张阶段，自此几乎以每年两校到三校的裂变速度相继建起了成都、青岛、大连、昆明等地的南洋国际学校。这是南洋的教育产业真正成长的时期，表现形式就是千军万马都上第一线，先做规模，抢占市场，接下来再抓管理，打造品牌。
2000年，南洋进入了价值追求阶段，已滚动投入8.7亿元，全部在校生已超过1万多人。迄今为止，已经形成了十校共同发展的格局，拥有2600多名教职工队伍和1.6万多名学生。
未来五年，南洋将在投资风险控制和办学收益双重安全的前提下，扩张三所K12学校，从严格意义上讲完成10所K12学校的原定目标。达到在校生2.5万人，形成资产规模接近20亿元。
这种集团投资、连锁办学的路子，被教育学家张铁明概括为“滚动克隆，强势扩张”的教育模式，使得南洋能够通过规模经营的方式最大限度地规避办学风险，有效地调动教育资源。其连锁经营的形式极易令人想到遍布全球的“麦当劳战略”，但不同的是，麦当劳输出的品牌、标准，而南洋则是品牌、资金、管理的全面介入，其内核是“自有的”。
我注意到，投资一所南洋国际学校，资金量至少在5000万元到1亿多元左右。如此快速的投入扩张，对资金的需求量无疑很大，并且，南洋学校的兴建都是采取前瞻性规划设计、大体量超前建设、高标准设施配套、一次性投资到位的强势策略和方式，选择的地点都是具有市场战略地位的区域文化经济中心城市。其间无疑蕴涵着巨大的风险。
“南洋模式是自有的，拥有自己的管理模式和商业模式。这种模式投资很大，但控制也比较强。我们也接触到一些公司，他们和名校合作，投入资金，结果，制度、管理模式和企业文化还是原来的那一套，很难真正体现投入资金的价值。而我们的控制能力非常强，因为学校是我们投资的，所以管理、发展全部由我们自己来决定。”一位副总裁这样阐述南洋的办学模式。
应该说，南洋在初期的发展过程中，极大地充分发挥了连锁办学模式的优势。自兴办第一所南洋学校获得成功之后，南洋就开始进行连锁办学的探索，有计划、有步骤地选择GDP总量大、人口基数多、人文环境好、教育资源丰富的文化经济中心城市，以统一校名、统一模式、统一标准、统一管理的方式，进行以品牌为先导、以连锁发展为特色的办学模式。
当各地的南洋学校渐渐突出在人们的视野中时，鲜有人了解其中除了名师、名校长的号召力外，还有集团审慎、理性的思考。“领先半步”，是任靖玺提出的发展口号。所有看似顺利、成功的背后是一个大量复杂的前期市场调研，诸如该地区公立学校数量，私立学校数量，适龄儿童人数，经济发展水平，当地居民收入的平均水平，教育支出比例以及增量，人口增长率以及当地政府对教育的态度等等。正是这种成熟的进入方式，才奠定了南洋大规模扩张的根基。
今天，在大同、太原、青岛等区域中心城市，人们看到在大浪淘沙的市场竞争中，南洋学校几乎都成为当地民办学校发展中的“名校”。
南洋业已成为中国私立教育投资规模最大、学校最多、在校师生人数最多的教育集团，因而被一些专家称为“航空母舰”。但这并非任靖玺的真正追求，“南洋的价值在于探索中国教育的发展模式，以规模发展和精品教育为实践目标，努力做成中国私立教育的优秀品牌，为整体提高中华民族的素质而毕生尽责。”
寻找南洋的“芯片”“震撼”来自哪里？
青岛南洋学校静静坐落在美丽的金沙滩边。走在海边，我不禁想，这里的孩子和老师最幸福的事，莫过于是在大海的蔚蓝、广阔的情怀中体验教育和受教育的快乐和自由。
如果说快乐和自由是一种难以言诉的感性气息，那么对于学校而言，这种感性空间的营造同样有赖于现实理性的支撑，诸如规则、制度、条例。
华东师大的吴治宏教授去了一趟青岛南洋后，感觉只有两个字来形容：“震撼。”中国的公立、私立学校他都跑了很多，并且还兼着几个学校的校长，他说把学校办到青岛南洋这样水平的还没有见过。
还有一位受到“震动”的公立学校校长，从青岛南洋回来后彻底改变了以前对私立学校的看法，不久就组织了全套班子用一周时间来这里学习，是抱着“归零心态”来学，而不是虚晃一枪。
他们在青岛南洋看到了什么？感受到了什么？我很好奇。
来这里不到两天，我就觉出了异样：老师、校长的书架上摆放的不仅仅有练习册和试题集，还有《基业长青》、《杰克?韦尔奇自传》和《六西格玛的力量》等企业管理、经营类书籍。
在小学部、中学部办公室，我看到了墙上张贴的“日清表”。每一天每一位老师的工作状态在此都有详细的记录，学生管理中出现的每一件事都有翔实的记载和处理方法。日清、月结的记录成为年终工资、奖金考核的标准之一。
“老师在上班时间玩电脑游戏，在公立学校也许睁一只眼闭一只眼也就过去了。但在这里是严格禁止的，一旦发现处罚20元。当然，制度应该以人性化方式来执行，处罚不是目的，而是监督和提醒。”小学部主任刘晶心说。
南洋有个“三满意”运营检验情况统计表，每学期61项调查项目送到学生、家长和教工手中，所谓“三满意”是指“学生满意，家长满意，教工满意”。这是南洋学校管理的核心内容。
我去见中学部主任许新时，他的手里正拿着一份《督导评估方案》，其中严格的量化指标、细致的项目打分，令人望而生畏。按他的职责、岗位，应该达到的分数是280分。我问他是否感觉压力，这个看上去一丝不苟的学部主任笑笑说，没什么可怕的，这些都是平时在做的。
这份督导评估方案是南洋衡量学校管理的又一杆“标尺”。
就在周围学校关起门来谈教学时，南洋就开始谈“管理出质量”。他们最早引进了ISO9000的想法和观念，希冀把一个完整的、高效的企业管理引入私立教育的办学机制。但如何把具有精神和文化因素的教育教学产品和工业化生产结合起来，这是个两难问题。不能照搬，不能图解，因为教育质量远远不单有业务要素，还有人文因素。
新的督导评估体系把学校管理的各个环节、各个部门进行量化、细分，里面包括不同的板块，有教学板块、人力资源板块、培训板块等。每个板块都有一个量化的点，用它来评价每个学校。南洋那么多学校，A学校和B学校哪个好？它提供了一个科学、量化的标准。与ISO9000体系相比，这套督导评估体系专门针对学校教学、管理，更专业、更细致。而ISO9000质量认证体系的色彩在渐渐淡化。
南洋的一位管理顾问打了个形象的比方：“100块地砖里至少有1块是碎的话，现在有3块，那么大家会意识到我该换2块了，但是原来大家都意识不到，也就走过去了。教学也一样。比如说让孩子参与教学，现在我们会说至少要有80%的孩子回答问题，有了这一个量化标准后，老师会想，以前只有一半的孩子回答问题，另一半下课后也没怎么说过话，现在该调整了。这不是压力，而是动力。”
对教师的考核分三大块。教学成绩占的比重最大，50分；教学常规占30分，学生评教占10分，其他像课程竞赛占10分。对老师成绩的考核以打分的形式进行量化，总共1000分。考核的结果成为学校每年实行末位淘汰制的主要依据之一。
对校长的考核也有一套相应的积分标准。据说，南洋的校长待遇之高，在同类学校中也是少有的。一个校长管理1亿多的资产，相当于中型公司的总经理。其权利的完整和权力之大，在中国的学校里堪称第一。给了权力，给了利益，就要求业绩，业绩出不来，就得下岗。连续两年不能完成工作指标和经营指标，不管什么理由，都得下来，不能再当校长。
所以，南洋的校长“不是那么好玩的”，常常有“中度焦虑”。见到常务副校长孙书才时，他坦言压力很大，但动力更大。
“在南洋，最初你是被逼着往前进步的。但适应了以后，你就不再愿意回到原来的公立学校了，尽管那儿很舒服。”许新现身说法。
工作的意义被赋予了丰富充实的色彩，虚掷时间在这样的体制中被认为是“可耻”的。然而，对于在公立体制中依附太久的老师来讲，这种转变是艰难甚至痛苦的。
“南洋就像一架庞大的机器，自己也像一部机器不停地超负荷地运转。”一位年轻的女老师这样感叹。她不否认每天感到很疲倦。
这是任靖玺已经意识到的：“民办学校是从公办学校体制里脱胎而出，我们的老师很多都是从公立学校出来的，心理还脆弱得很，一下子实行严格的企业管理体制，他们还适应不了，必须采取变通的办法。”
南洋的管理顾问则作出了这样的“诊断”：“如果出现这种状态的话，肯定不是南洋所期望的。南洋已经意识到这个问题了，现在就要不断提升。一个人选择南洋肯定有他自己的目标，企业也有自己的目标，那么一个理想的状态是，在实现自己目标的同时，企业也达到了自己的目标。我们的管理应该给大家设定目标，给每个人一个机会。”
层层有权力，层层有利益，因而层层有责任，层层有业绩。这就是六西格玛提倡的“让你团队里每一成员都有具体的工作，让每项工作都有具体的人负责”，即“一一对应”化的管理，也就是“无缝隙管理”。这种简化、优化和量化的管理，体现在南洋学校的日常运作中就是“精细化管理”。
我忽然明白了任靖玺的话：“南洋是勇敢的，10年来南洋一直做得很认真，很辛苦。”认真、辛苦来自于“永远领先半步”的高瞻定位，来自对中国教育现状清醒的认识：很多时候，我们不是缺乏讲空话、讲大话的人，而是缺乏认真、负责、细致地用一整套的科学管理规范去推行教育理念的精神。
“如果我们真正把教育引入到服务的境界，实现了这个境界，那么历史上我们延续了几千年的师道尊严以及我们‘关卡’式的教育教学方式就能得到比较好的改变，那是从本质上进行的改变。”在集团员工大会上，任靖玺不断宣讲他的教育服务观。
精细化管理正体现了南洋的服务精神，体现了南洋教育的责任感、道德观和价值观，同时强化了一个观念——以学生为中心，以客户为中心，以教育教学为中心。在开放办学、选择性教育的领域，任何学校都无法回避市场的考问，诸如家长的质询、客户的投诉。学校办得究竟怎样？家长为孩子的成长考虑得很细。精细化管理无疑成为其中出奇制胜的一张牌。
青岛南洋虽然地处偏僻，生均收费位居山东省首位，据说每招一个学生带来的效益比别的学校多三分之一。但这两年的招生一直保持良性的发展，从1000多名到2000多名。在青岛这样一个对私立学校不大认可的环境里，这是很不容易的。
现在，“许进管理法”和青岛南洋的精细化管理已成为南洋所有学校的“样板”，作为一种“强制标准”在集团学校中推行。
还有一种震动来自这里老师、校长的谈吐，他们津津乐道于“人的力量”和“过程的力量”。这也是六西格玛所尊崇的：人的力量就是每个个体的力量，过程的力量就是团队即人与人碰撞和参与的力量。人的力量从何而来？学习、创新。
据说任靖玺在集团内部提出全力借鉴“六西格玛”管理，实施教育全球化战略。因而，《基业长青》、《杰克?韦尔奇自传》等现代管理类书籍都是集团倡导的必读书目。
“杰克?韦尔奇是全球第一CEO，他在短短20年内将通用电气的市值提高了30倍。他有三个‘杀手锏’，一是‘六西格玛’标准，二是‘全球化’，三是‘电子商务’，他通过这三项管理措施重新定义了现代企业管理模式。六西格玛让通用电气变成当之无愧的巨人企业，同样，六西格玛也会让南洋教育成为中国当之无愧的第一民办教育品牌。”这是一位南洋校长的读书心得。
“白板文化”是南洋学校特有的交流平台。每周学部要召开一次例会，每个老师要走向白板，带给其他老师一个“新鲜经验”，可以是教学的疑难问题，可以是读书心得，亦可以是培优补差的策略之道；每月学部干部在提升自我的同时要培训老师，做到“每月一个培训主题”；每次学校中层开会时，开会之前或会议结束之前，要学习一段时间的英语，或者交流读书的体会，这些已经成为南洋通行的惯例。
诚然，管理体系别人可以拿去，可以复制，但人是不能复制的。贯穿南洋整个管理的核心就是培训，通过大量的培训来解决管理中的种种问题。
南洋正准备启动“向日葵计划”，是一个人才培养的项目。为什么叫向日葵？“因为向日葵是朝阳的，是一种精神和生命力的象征。”
人们感兴趣的是，南洋这么多学校，分散在各地，这么大跨度，用什么来管理、来维系这些人？南洋的校长凭什么在千里之外认真工作？
1998年，南洋集团考虑到不同城市间办学、管理半径加大等因素，成立了专门的南洋教育管理有限公司。它是介于宏观的教育行业和微观的学校组织之间的管理和决策主体，以品牌推介，国际交流，资讯整合，物业后勤集中配货，市场推广，督导评估，教育科研，人力培训等管理支持手段，为南洋系列学校提供教育保障条件，创造南洋教育的整合管理条件和优化的资源配置条件，提高管理的标准化水平和专业化程度。同时，让校长从繁杂的事务中解脱出来，得以集中精力提高办学质量。
企业生存是靠文化，南洋已经到了一个文化管理的阶段。任靖玺的期许是：“我希望南洋成为‘无管理的公司’；好的管理是导向型的，不是压制型、关卡型的；南洋要逐步实现从制度型管理向文化型管理的过渡。”
南洋的一位高管人员认为，南洋文化里的很多东西来自于任靖玺。“我最佩服任总的一个地方就是，他特别能听得进不同的甚至反面的意见，包括对他本人的。我们高层在一起开会时，常常大家很明显地批评他，当面指出他哪件事做得不对，哪件事他判断得不对，他都很认可，而且他改。这就是为什么南洋能够进步，因为任总一直在进步。”
诚然。在集团内部的会议上，任靖玺多次发自肺腑地这样躬身自省。
“我还必须在这个十字架上一直这么钉着，……因为我是一个有缺陷的企业经营者——我可能是一个马马虎虎、说得过去的董事长，但决不是一个好的总裁，而且永远都不是。”
“南洋必须把我这个以企业家精神为主导的发展时段进行本质上的革命，进入一个专业化管理为特征的企业发展期。”
“南洋发展到现在，如果不能改变我个人的管理风格，如果不能改变由管理风格而带来的诸多缺陷，那南洋就要出问题。这绝不是个人的感情和面子问题，而且这并不影响个人的感情和面子。”
寻找南洋的“芯片”“棕色”的老师
“现在再回公办学校，玩着干都比他们干得好。”
“在这里干上两年，超过原来在家里的四五年。”
“很累，有时候会突然哭出来。”
在青岛南洋学校采访，不时能听到这样的感叹和倾诉。末位淘汰制对每位老师都是残酷的，据说每年的淘汰率是5%—10%。当然，即使是遭淘汰也还是有再学习提高的机会，他们中的大多数会被安排转岗或到兄弟学校去学习，真正离开集团的比较少。
一位老师告诉我：“假如有一天我被南洋炒了，我也是无畏的，相信我能很快找到自己的位置。”在这里可以练本事，从教育理念、教学方法到竞争意识。
“南洋老师的角色是多元的，复杂的，既是学生的父母，同时又是他们的朋友和医生，是学生的心理指导者同时又是行为示范者。哪个孩子发病了，他必须是第一到现场。另外，老师们还充当着服务者的角色，因为他们既是你的学生，也是你的客户。”老师们这样认知自己的多重角色。
传统学校里师道尊严和清高的观念，带来是一系列的个人或群体行为——抱怨生源质量差，甚至贬低学生、污辱学生、体罚学生。在公立学校的家长会上，我们早已习见了这样的场面。老师动辄在训家长：“你们再这样管教孩子，就把他领回去！我们不要！”但在南洋，这是绝对不允许的。
据说一位老师在接听家长的电话时，态度急躁，甚至出言不逊。第二天，他就被告知离开学校。这是一条“高压线”：不许顶撞家长，不许体罚学生。
客户意识、服务意识归根结底就是市场意识，这是对来自公立学校老师的根深蒂固观念的全面解构和重构。观念的强大在于彻底改变着行为方式，所以不难理解初入南洋的老师往往要经历着一场颠覆性的“头脑风暴”。
教育就是服务，这是任靖玺一个很知名的理论，现在已为众多的民办学校所认同。怎么理解这种服务意识呢？小学部主任刘晶心的体会是：“服务并不等于就是顺从和放纵，并不是要什么给什么。因为毕竟孩子的世界观还没有形成。他不知道应该要什么，也许他所要的并不是他应该要的，因此就需要老师引导，而不是强制性地规定。”
这是需要艺术把握的。强化客户意识是认知上的事业心和责任感，并非倡导在具体工作中盲目丧失自我。毕竟，这和纯商业客户不同，既要遵守产业经营的规律，更要尊重教育规律。
教育就是实践。南洋有个“转差为优”的教学研究课题，就是把很差的孩子转变成优秀的孩子。在青岛南洋采访时，我发现老师们在“转差”方面的案例积累得足以能够编上一本厚厚的指南了。
在南洋教育的小辞典上，除了“分层教学”、“导师制”和“精细化管理”这些富有特色的概念外，还能看到一个独特的“会诊制”。它的特定含义是：针对学困生的薄弱环节，班主任组织相关教师进行集体研讨分析，看症状，找根源，定方案，定责任，辅困促优。不同于公办学校对待差生的普遍态度“一个都不能要”，这里的一贯做法是“一个都不能落下”。
我有机会看到了许多老师的“扶差”手记。面对这个永恒的研究课题，老师们对于教育的独立思考令人感动和深思。
耿建英老师记录了这样一个故事：
四（2）班有一位女同学叫崔雪怡，老师们暗地都说她有心理障碍，因为一般情况下，无论你问她什么，她都拒绝回答。只是睁着大大的眼睛很惶恐地看着你。她在数学课上的表现也很糟糕，从不发言，作业几乎也不能按时完成。去年的很多时候，我都是牺牲中午的休息时间陪她一个人在教室里写作业，可是收效甚微。期末考试她的成绩仍是中等偏下，着实让我头疼。
过后我反思自己的教育，一定是在某些环节出了差错。于是我开始暗地里留心观察。雪怡其实是一个挺聪明的孩子，语文老师总夸她作文有创意，数学课上某些有一定难度的题目也能做出来……这种情况都告诉我，雪怡的差并不是由于智力的问题，完不成作业也不是由于不会做，而是其他的原因。
时间一天天过去，我终于发现问题的症结所在。原来，雪怡生活自理性差，各种学具总是东一个、西一个地乱放。每次一做作业就开始找东西，自然浪费了大量时间，而有时候东西没有，她又不主动向老师或同学求援，就那么傻傻地找呀找呀！于是每次上课之前，我都帮雪怡把需要的东西整理好，有时候怕她把必要的东西弄丢，我都是每次用的时候才发给她，用完后及时收回。并且有意安排我的数学课代表王梦真同学做她的同桌，发现她有困难主动帮忙。
慢慢地雪怡写作业的速度逐渐快了，大部分时间也能按时完成作业。她在课堂上偶尔也愿意发表自己的见解，我当然及时抓住这样的教育契机，把机会都留给雪怡，开始她回答问题的声音很小，几乎听不清，就由同桌同学当翻译。回答问题的次数多了，也就慢慢放开了。
雪怡的生活自理能力差，还学其他同学留头发，有一段时间她每天都是扎着三根辫子来到学校，个别男同学就嘲笑她的头发是“鸡窝”，雪怡可伤心了。我制止那些同学，每天利用课间为雪怡梳头发。放小假回来雪怡把头发剪了，齐耳的日本头，非常整齐，我夸她是个漂亮的大美人。
雪怡一天天开始喜欢我了，当堂课没完成作业，也能自己主动来找我补课。有一天雪怡突然对我说：“耿老师，我觉得你是棕色的。”
“为什么呢，孩子？”
“我也不知道，就是这么觉得。”就这样雪怡赐予了我一个爱称，“棕色的耿老师。”说句心里话，我不怎么喜欢棕色，觉得棕色太老成，喜欢红色、绿色，或是黄色这些明亮的色调。
隔了一段时间，雪怡终于给了我一个我非常乐于接受的答案。“老师，红色太热了，会把我烧坏的。我喜欢巧克力，甜甜的，巧克力不就是棕色的吗？”原来在孩子的心理，耿老师是巧克力的化身。
从雪怡的转变中我深深地体会到，教育必须是充满感情的。我们对学生的爱，应是发自肺腑的对朋友的爱，这种爱既是无微不至的，又是不由自主的。当我们用广博的爱走进“后进生”的心灵，而他们也乐于主动向我们敞开心扉时，我们的教育之舟便已驶入了成功的港湾。
……是啊，每一个孩子都是珍贵的存在，他们都有许多可爱的东西。如果我们总是用同一把尺子去丈量所有的孩子，那么必然有些孩子被我们“甄选”出来，成为应试教育的牺牲品。所以，我们教师自身必须改变评价体系，承认学生之间的差异，允许学生张扬自己的个性，把他们视为一个个具有丰富而独特精神世界的“个体”。
苏霍姆林斯基曾说，教育的英明和真正的人道精神就在于，要在每一个人的身上发现他那独一无二的创造性劳动的源泉。帮助每一个人大开眼界看到自己，使他看见、理解和感觉到自己身上的人类自豪感的火花，从而成为一个精神上坚强的人，成为维护自己尊严的不可战胜的战士。
从回归教育的本原来看南洋老师的教育思考和实践，不能不为南洋孩子们击掌庆幸。与其说是老师们的爱心、宽容和激励给孩子的成长撑起了一片绿荫，不如说是南洋的教育文化和理念孕育了这一片蔚蓝的、自由的海。南洋的孩子们，有福了！
寻找南洋的“芯片”洗礼
2001年对于南洋来说，是一个风雪之季，更是一场必然经受的洗礼。
这一年，为了更强势地扩张发展，南洋果断进行了产权运作，抢在加入WTO之前，就已完成了境外资本的引进，与国际教育投资嫁接合作。然而，为业界专家所看好的南洋却遭遇了上市挫折。一时间，关于南洋的传言沸沸扬扬，是资金断流，还是人事变局？正当人们纷纷猜测时，南洋高层出走的消息似乎进一步佐证了外界的猜疑。
就在今年3月，任靖玺向我推荐了青岛南洋学校，他最欢迎的是自下而上的采访。在青岛，我看到了一个依然从容运转的南洋学校，健康、有序，认真、执著。我有些明白了他的意图。
企业重组是规模扩大后的必然行为，在使企业获得发展的新动力同时也给从业人员带来了不安。在集团教育工作会议上，一向不回避问题的任靖玺坦率地表白，一个开放的企业，一个明智的老板，不能钻到桌子底下看问题，应该以开放、发展、科学的眼光看待人员的流动。
相反，他感到欣慰。“南洋用人是非常成功的，成功在出去的人都在做教育。无论是企业重组还是人员流动，都是在寻求人或物的更佳配置；我们是在大浪淘沙，自我挖潜。我们欣喜地看到，阵痛过后，呈现在我们面前的是一个越来越广阔的发展平台，为我们提供了越来越多的发展机会。”
与此同时，在业界，民办教育的政策风云突起。时而晴朗，时而布满阴霾。2003年8月底，等待了近乎半年之久的采访终于敲定。任靖玺见到我的第一句话却是：“今年民办学校是哀鸿遍野啊！”语气沉重得出乎我的意料。既而问我：“你知道今年民办学校倒掉了多少吗？”
忧心忡忡后面的无奈是奔走于民校间的我所习见的。
经过十多年期盼、四年酝酿、四次审议之后，《民办教育促进法》终于在2002年末艰难“分娩”。而此时距离《社会力量办学条例》的颁布不过五年时间，这在中国的法制建设中实属罕见。这部中国历史上专门针对民间资本办教育的法律，使民办学校的身份和地位真正得以确立，多年来制约民办教育发展的瓶颈被打破了。
就在今年初，任靖玺面对媒体还是欣喜、振奋的：“《促进法》解决了三个难题：一是允许合理回报解决了资本市场的对接问题。教育要产业化，同样要按经济规律办事。政府财力有限，哪里来钱？当然靠吸引民间投资，靠适度产业化的经营手段，但要大家都作无私奉献显然不符合中国的国情。二是明晰产权可以吸引更多机构投资者。既然是产业，投资就要有产权，要给个说法；谁投资，谁受益，这也是合理的。第三是给了民办学校公平的法律地位。《民办教育促进法》是一部及时的法、与时俱进的好法！”
《促进法》中关于“合理回报”的规定被认为是理论上的大突破。第五十一条明确规定“民办学校在扣除办学成本、预留发展基金以及按照国家有关规定提取其他的必需的费用后，出资人可以从办学结余中取得合理回报。取得合理回报的具体办法由国务院规定。”看似最大的受益者是民办教育的出资者，其实激活的是民间资金流入教育领域，有利于真正促进民办教育的发展。
《实施条例（草案）》终于在急切的期待中出台，舆论却一片哗然。争议最大的，仍然是“合理回报”问题。《实施条例（草案）》第四十八条规定：“出资人要求取得合理回报的民办学校，每个会计年度结束时，出资人可以从学校年度收入中扣除办学成本、依法预留的基金（风险保证金，年收入的3%；发展基金，办学节余的25%；福利基金，办学节余的10%）及有关税费后，形成的年度办学结余中，获得相应的合理回报。
“提取合理回报的具体办法与数额，由学校董事会自主决定，但合理回报的数额，不得高于出资人实际出资额的商业银行当年长期贷款利息的200%。”
“年度办学结余低于出资人可获得的合理回报数额的，应当以当年度办学结余为限；民办学校负有债务的，年度办学结余应当优先用于偿还债务本金。”
许多民办学校不禁发问：如照此实行，还有“合理回报”可言吗？
这到底是促进法，还是促退法？印象中的任靖玺是个温文的人，言谈低调而婉转，此时的他却按捺不住了：“为什么要规定银行的适量贷款？为什么要规定多少合理回报？还有产权问题……”他一连串的发问。
南洋在与境外资本的合作上一直在作种种努力。可以想见，诸如“合理回报”等政策的制约无疑给南洋的融资渠道设置了种种阻力。原因很简单，作为投资者看不到资本寻利的可能空间，如何能吸引资金进入教育领域？在教育这个敏感的领域，要不要回报，一直是个世界性的难题。这个被谨慎地定性为“公益性”和“奖励性”的“合理回报”让中国的民办教育界，再度堕入了迷雾般的困惑之中。
名校办民校，对南洋如此定位学校的冲击可想而知。据说，今年10所南洋学校的招生总规模是3500人。对于招生就是生命线的民办学校来说，生源的减少意味着什么可想而知。
政策，还是政策。南洋出生于中国民办教育发展的“真空”时期，老牌民办学校在热血和理想中茫然延续着，自生自灭。彼时，新生代的力量还没来得及挟资本之力雄起于市场。社会还用狐疑的眼光打量着重现地平线上的私立学校，政策在这里是缺位的。1993年，南洋带着谨慎的试探，甚至类似于投身希望工程的崇高感走进了教育市场。这一试，就试出了“努力做中国私立教育第一品牌”的豪情和高远的、富于使命感的教育追求。
