起来的学习。第三十四章所描述的业绩管理就是这样一个过程，它能将成果和预定.2
我们可以由此引出机会成本分析，机会成本是指不将资金投于此处而是投到其
它地方可能得到的利润增额。换句话说，如果有另外一个决策或机会，它可能带来
更好的效益，你没能作出能带来更好效益的那个决策，而是做了现在这个决策，你
所少得到的收益就是“机会成本”
当分析资本回报时，要注意检查数据的基础以保证具有可比性，资本的一个常
见（但非通用）的定义包括股本、盈余（除去为纳税准备的限定用途盈余）、长期
负债和银行透支。回报通常定义为税息后净利润。
之所以不考虑税，是因为税赋的变动性使各年之间很难比较，资本利息也被省
略是因为，若是包括它便意味着是在含投资回报后才衡量资本回报。还要记住，如
果固定资产很少，比如公司将下属工厂租赁出去了，这时的投资回报可能会比较失
真。
利润和销售比
这是衡量公司赢利能力的基本尺度，它以这样的比率表示：
净营业利润（即销售收入和成本之差）销售收入
偿债比率
这些比率用以衡量公司的短期财务能力——当流动负债到期时公司的偿还能力。
“流动”比率是这样计算的：流动资产（现金和应收账款、存货）流动负债如
果流动比率大于１，说明公司的流动资产大于流动负债，若是要求公司当即清还其
所有的流动负债, 公司也有足够的流动资产办到。
如果需要一个更为严格的指标来评价公司的偿债能力，那么最好是将存贷从流
动资产中剔除，这是因为如果一个公司被迫将其存货迅速变现，变现收入能否弥补
成本都值得怀疑。因此该比率应是除存货外的流动资产流动负债，有时人们也将之
称为‘酸性测试比率”。这个比率的理想值应该是至少１∶１，但有时小于１∶１
也是可以接受的，另一方面，该比率若是过高，也说明公司财务资源运用不力，因
为现金本身不产生任何利润。
存货比率
如果公司保有过多存货，其实是浪费了它的财务资源在相对固定的资产上；如
果存货太少，也会导致销售机会的失去，即无法及时满足顾客的需要。
若要衡量拥有多少存货为宜，可以使用比率：存货流动资产若要衡量存货周转
得有多快，可以采用存货周转率：销售数量存货数量存贷周转率越大，说明公司经
营得越好，如果销售有利可图，那么销售得越多年底结账时利润越高。
其他财务比率
还有许多其他的财务比率，最重要的可能包括：
应收账款平均日销售额，这个指标衡量管理者在企业内部加速现金流动的业绩，
即每日最多允许向顾客提供多少赊账为宜。
应收账款应付账款，如果应付账款超出应收账款，这是一个信号，表明企业处
在危险区了。坏账比率（坏账／销售额）也能说明这个问题。
流动负债- （流动资产- 存货）税息前利润×３６５，这是流动速动比率，它
说明如果用现有的利润水平来偿还流动负债和流动资产的差额需要多少天。
生产率比率
最有用处的生产率比率是：
成果资源，即销售额员工数
另外一些基本的比率有：产成品+ 在产品数量员工数，边际收益（= 销售收入
-销售成本）员工数，税后利润员工数
成本比率
查看成本的最好方法是将成本表示为销售的百分比，因此基本的衡量尺度是：
营业费用销售额×１００％，其他衡量尺度有：工资成本销售额×１００％，材料
和半成品成本销售额×１００％，销售费用销售额×１００％
比率的使用
比率的使用和其它数据的使用一样，它们仅仅是一些指标，比率本身并不够告
诉你全部的事实，你必须自己去挖掘。一个比率不过是一个征兆，你需要去发现差
异或问题背后隐藏的真正原因。
控制系统
关于一个控制系统你需要些什么？
最基本的需要是报告，一份清楚揭示好业绩领域和差业绩领域的报告有助于进
一步采取恰当的行动。
在较高层次上，需要采用“异常报告”，这样，需要采取措施的重大差异可以
引起重视。同时也需要有关实际业绩和计划比较的总结，以及趋势报告，但这些报
告有可能掩盖了潜在的重大变异，所以只有异常报告才能准确指出问题。
报告本身应该： ·包括精确、有效、可信的衡量，允许对实际业绩和计划进行
简单、直接的比较。
·分析趋势，将一期业绩与前期比较，或与上年同期比较，以确定该年度的情
况。
·应提交给对有关活动负责的人。
·迅速、及时地作出，以便及时采取必要行动。
·对任何与计划的偏差给出简要的解释。
衡量
衡量是一件好事情，但所有的数据你都要小心看待，它们隐藏的东西可能要比
揭示的多。你要寻找的弱点包括：
·报告不具代表性——所选资料并不覆盖关键问题，掩饰了不利成果，或过分
强调了有利成果。
·不具有可比性——例如，不考虑基础数据收集后的因素变动或新因素的加入，
就得出趋势或建议。
·没从一个共同的基础出发——这是“不具可比性”的例子之一。当比较趋势
时应当采用一个共同的基期，信息中还应包括共同的元素。
·平均数误导。平均数代表的并非完整的事实，他们可能掩盖了重大的极端情
况。
·误差——计算、表述或观察中的简单错误。
·脱离背景的衡量。几乎每一个衡量都受到其他衡量的影响，或与其他衡量不
可分割。孤立的数据就其本身而言意义不大，你必须了解其间的关系和潜在的相互
影响。
异常管理
异常管理系统在需要管理者注意的时候给他们敲响警钟，其原因是由科学管理
之父泰勒发现的。１９１１年泰勒在《科学管理原理》中写道：根据异常管理的原
则，管理者应当收到的是精炼的、总结性的、最终的比较报告，但是这些报告涵盖
了所有管理相关要素，而且在送达管理者之前应由秘书仔细浏览，挑出与过去的平
均数或标准相比所有的异常情况，包括异常好和异常坏的情况，这样管理者只须几
分钟就可掌握目前的进展，而把精力节约下来去考虑更广泛意义上的公司政策，去
研究下级主要管理者的素质和是否胜任等其他问题。异常管理把老板从繁杂的事务
中解脱出来，能将精力放在更重要的问题上，异常管理也给下级工作带来更广阔的
空间，因为他们知道异常事件会向上层层汇报并得到注意。
确定什么才能算得上异常其本身就是一项有用的锻炼。它意味着要选出关键事
件，然后衡量每一个事件是好、是坏、还是无关，指出情况是否与计划一致。
可以研究被选中的指标或比率，这样变动和趋势是否重要就一目了然了，更重
要的是，要分析差异的可能原因，做到了然于胸，这样就可以迅速开始朝向正确方
向的调查研究，及时采取灵活的补救措施。
很多人都曾经遇到过这样的老板或经理，他们看上去有惊人的能力，能研究一
大堆数据，然后从中立即发现真正重大的差异，或是发现不真实的项目，这有时看
上去象是纯粹的直觉，其实不然。一些管理者练习过异常管理的技术，尽管他们可
能不这么称呼它，他们的经验和分析能力告诉他们什么是正常的表现，但是要找出
不同寻常的东西需要很多步骤，他们知道关键的指标是什么，并且刻意地去寻找这
些指标，这个技巧每个人都可以掌握，但要付出努力。
委任
你不可能事必躬亲，因此你必须委任他人一些工作。乍一看上去你可能觉得委
任是一件简单的事，只要告诉人们你想要他们做什么，然后让他们去做就行了，但
事情远不止这么简单。
可能你想将所有的事都委托出去，除了那些你的下属确实做不了的事，但是后
来你会发现无法再收回这些委任；你安排了某人做这项工作，但你没有把相应的责
任也交给他，你总是要为下属的行为向你的上级负责，就像人们常说的那样，你没
有将责任下放。
委任其实是很难的，它可能是管理者所有工作中最难的一件了。问题是要在委
任过多和委任过少之间寻求适当的平衡，还要在监督过分和监督不足之间找到平衡，
当你给他人一项工作去做，你要确保他能完成这项工作，而且你也不能强迫人家去
做，这样既浪费你的时间也浪费他们的时间，还会阻碍事情的完成。最后在委任中
既要有指导和监督，也要有信任。
委任的优点
·它把你从日常的、不那么重要的工作中解脱出来。
·它使你有时间从事更重要的工作——比如计划、组织、激励和控制。
·它延展了你的管理能力。
·它减少了决策中的延误——将权力下放到最接近行动者的位置就可以做到这
一点。
·它保证决策能在有充分细致的信息的水平上进行。
·它发展了员工的能力，使他们能自己作出决策，达成目标并负起责任。
何时委任为宜
你应该在以下时候委任： ·你的工作过多，光靠自己无法有效地展开时；
·你对需要优先考虑的工作无法给予足够的时间时；
·你想培养你的下级时；
·你的下属可以胜任时。
如何委任
在委任时你必须要决定：
·委任什么工作；
·委任给谁——选择谁能做好这项工作；
·如何通知你的下属——将工作托付出去；
·你如何指导、培养你的下属；
·你如何监督他的表现。
委任什么工作
你将不需要自己做的工作委任出去，不是藉此摆脱困难的、乏味的、费力不讨
好的工作，也不是想使自己过得轻松些、事实上，委任使你的工作难度加大，但也
更有回报。
很明显，你应当将重复性的工作委任出去，这些工作你不可能样样自己去做—
—但是你要把赢得时间有效率地运用。
你也要专业的任务委任给那些有技能和懂技术的人。你不可能全部自己完成这
些专业任务，也不可能全部都懂，你要知道的是如何选择、使用专业人员，你要明
确地知道你想要专业人员做些什么，然后让他们将成果转化为可用的东西交给你。
作为一个管理者，你必须清楚专业人员能为您做些什么，你还应该充分地了解他的
专业，以便知道他们的成果是否有价值。
选择由谁来做这项工作
在理想状态下，你选择的人应当具备知识、技术、动机、所需的时间，并能将
工作完成到你完全满意的程度；但是在通常情况下，你不得不用一些不那么理想的
人，这时你应当尽量选择这样的人，他聪明、有天生的资质、最重要的是，他愿意
在帮助和指导下学习如何做这项工作。这也是人们发展自我的过程，而当你作为管
理者委任工作的时候，发展你的员工应当是你自觉的目标。
你要寻找一个你能相信的人，你不想过多地监督，因此你必须相信你选的人能
完成好工作，相信他在困难时会来找你，或在犯一个很大的错误之前会想到寻求你
的帮助。
你怎样知道该相信谁？最好的办法是先委托他较小较不重要的任务，渐渐地加
大份量，给他们更大的决策范围，于是他们知道自己能走多远，你也能观察到他们
的表现，这个办法可以帮你将人筛选出来。如果他们确实做得不错，他们的责任感
和判断力就会不断增强，你也能将要求更高的任务放心地交给他们了。
将工作托付出去
当你委任时你要确保你的下属能理解：
·为什么要做这项工作；
·你期望他们做些什么；
·工作预定完成的日期；
·他们决策的权限；
·他们必须反馈回来的问题；
·他们应提交的进度报告或完成报告；
·你计划如何指导和监督他们；
·他们应得到哪些资源和帮助以完成工作。下属可能会需要指导，在指导下弄
明白工作应如何完成。你向其解释的详细程度取决于他对该工作已经了解了多少，
你并不必唠叨冗长地给他指明方向，那样可能会扼杀创造力。只要你确信他们完成
工作时不会违反规则，超出预算，令你困窘或严重地烦扰了别人，那就放手让他去
干好了。要遵守罗伯特 ·海勒的金科玉律：“如果你自己不能去做某件事，那么找
一个能做的人去做吧——让他以他自己认为好的方式去做。”
委任分为两种，严格的委任和松散的委任，这两者之间是有区别的。严格的委
任是指你准确地告诉被委任者要做什么，怎样去做，以及你何时要得到结果，你详
细地阐述这项任务，用书面形式确认，在日记中记下你期望该项工作何时完成，然
后你就一步步监督其进行下去。
松散的委任是指你泛泛地同意了某个目标，然后让你的下属去做，当然你还是
要规定他的权限，规定哪些决策要向你提及，告诉他你想要哪种异常报告，指出你
何时要检查进展、怎样检查。然后你就可以静候结果，从远处观望，只是在定期的
进度会议上才凑近，当异常报告表明有些事需要深入调查，当被委任人向你讨教一
个问题或一个决策时才走近他的工作。
你应该告诉他你所期望的成果，哪怕并不精确地指出如何去获得这个成果。当
你下属委任一个问题时最好也要问问他们的打算，问他们计划如何解决这个问题。
这样你就有机会在出发点时就给予指导。进行过程中的指导有时会被视作干涉。
指导和培养
委任不光是帮助你完成自己的工作，它还可能用来提高下属的水平，从而提高
你对他们能力的信任，使他们有能力从事责任更大的工作。指导、训练和培养都是
委任活动的一部分。
监督
最初你可能要仔细监督下属的表现，很快你就可以放松，不用那么正式地关注
进展了。
你已经设定了目标日期，应该在你的日记中连续记录所剩下的日子，这样你就
能确保目标如期实现，记住不要允许你的下属对最后期限满不在乎。
在不表现得专制的前提下，你应该确保被委任人及时提交进展报告，你可以在
适当的时间和被委任人讨论实际进展与原计划的偏差。你要明确地向你的下属指出
他们拥有的权限，在此权限内的决策可以不用向你汇报。但是如果他们超越了自己
的权限或者让你始终不知情，就应受到惩罚，你一定不想在某时刻突然大吃一惊，
因此必须让你的下属了解到你不会容忍被蒙在鼓里。
要约束你自己，不要无理地干涉你下属的工作方式，毕竟最重要的是结果。当
然，如果存在该项工作脱轨的危险，你还是要介入的，你要防止下属鲁莽的决策，
花费大手大脚，要防止他们忽视既定的、合理的规则和约束。
在约束和放任之间有一个微妙的平衡，这个平衡存在于将人们用各种琐细的规
定圈起来和给他们自由让他们做自己想做的事之间，你需要运用你对下属的了解和
对环境的判断去决定这个平衡点到底在哪儿，最好的委托人对他们员工的长处和短
处有一个综合全面的了解，对他们的工作环境也有全面的认识。
最重要的是要避免“河堤岸行为”，这是指老板给下属布置一个或多或少都不
可能实现的任务，当下属第三次“跳下水”去的时候，老板远远地站在河堤岸上一
个安全的地方说：“这真的很容易，你要做的只是再努力一些。”
一些成功委任者的想法
约翰 ·Ｈ ·强生是强生发行公司的发行人和编辑、Supreme 人寿保险公司的执
行总裁及许多美国大公司的董事，他谈到他的委任技术时说：“我想让自己了不起，
还想让自己更了不起，但我不能亲自做所有事情，因此我只做那些任何别人都无法
替我去做的事。”
当弗兰克林 ·Ｄ ·罗斯福要求他的助手去找到某些信息时，他使用基于竞争机
制的一种特别残酷的技巧，他的一个助手说过这样一个故事：“他会叫你进去，让
你去找一些行业的资料，你辛苦地工作了几天以后回来了，带给他你从某个角落里
找到的一丁点儿有意思的东西，然后你会发现他不仅全知道，还知道另外一些你还
不知道的东西，从哪里得来的这些信息他一般不愿意提及，但当他这样对你做过一
次两次之后，你下次就会万分小心了。”
当罗伯特 ·汤森是艾维斯（Avis）的董事长时，他委任的方法是，委任“你能
委任的尽可能多的重要事情，因为这创造了一种气氛使人们成长。”
罗伯特 ·马各文（Robert Magaven），当他刚成为Safeway 食品公司的领导时，
对他的部门经理说：“我对于杂货业一窍不通，但是你们这些小伙子懂，从现在开
始，你好好经营你的部门，就好像是你自己开的一样，你不需要听从任何人的命令，
除了我的，而我将不会给你们任何命令，我认为你们是有责任心的。”
科迪纳是通用电器十年的总裁，有一个副总裁有一次十分紧急地来见他，陈述
了一个问题以及现有的备选方案，然后说：“科迪纳先生，现在我该怎么办？”
“怎么办？”科迪纳回答道：“你最好给我马上坐上飞机回到你的办公室去作出决
策，如果你不能，那么我们应另找人。”
彼得 ·杜拉克在写到“责任”的时候，提到了一个报纸上的采访, 采访对象是
参加过越战的一个年轻的美国步后上尉，记者问道：“在这么复杂的情况下，你怎
么能维持指挥？”上尉回答道：“在这儿我是惟一负责的人，如果这些士兵当冲到
有敌人的丛林中时还不知道怎么办，我也无法告诉他们，因为离得太远，我的任务
就是确保他们知道怎么办。他们怎么做取决于当时的情况，而当时的情况如何只有
他们自己才能作出判断，责任永远在我，而决策全有赖于在战斗点上的人。”
案例
一组研究人员研究了管理者是如何进行委任工作的，在他们研究的一个公司中
他们发现了以下情况：我们所采访的人通常遇到这样的情况，老板总是匆匆忙忙，
有时很苦恼。他给出泛泛的、简要的布置，期望他的下属能自己弄明白，他还期望
他们自己决定需要什么信息，找到这些信息，然后径直执行任务。在重复性工作的
情况下，老板总是假定在试了几次之后，下属就会知道这项工作什么时候就该做了。
老板经常自己都不确定在他的部门中哪些问题需要注意，而且尽管他知道要完
成的目标，有关达成目标的方法他所知道的总是比下属要少，因此在工作进行的时
候，如果遇到了问题，老板总是很含糊，甚至不耐烦，当工作在进行中的时候，老
板总不清楚自己想要员工做些什么，而工作完成以后，他描述起来就肯定得多了。
某生产经理从经理会议室中走了出来，在那里他反复地遭到批评，说他没有让
他的组织发挥到最好，回去后他立即召开了一个会议，对下属说：”我不想再蒙受
这样的屈辱了，我付你们钱是让你们做好自己的工作，而不是由我来替你们做，我
不知道你们是怎样用你们的时间的，我也不想知道。你们知道自己的责任，而这些
数据表明你们并没尽心，如果下次报告再没有显著的进展，这儿就会有些新面孔了。”
授权
什么是授权？
授权就是交给人们更多的权限或权力，让他们决定自己的工作，并为之负责的
过程，这意味着要让人们运用自己的判断力去权衡组织和客户的利益。詹 ·卡尔森
是斯堪的纳维亚航空公司的执行经理。简 ·皮卡德（Jane Ｐickard）引用他的话
说：“授权的目的就是将职工从训导和命令中解放出来，使他们拥有独立思考并采
取行动的自由，从而使那些潜在的资源得以发挥。否则，这些资源将被埋没。”
鼓励员工作出具有一定影响力的决策，从而为他们供提了更广泛的空间来发挥
自身的才能。
基础
授权对于提高组织效率是一种有效的方法。这种信念的基础在于，那些最靠近
难题的人才最有可能将它解决。因为他们最可能对此问题做出正确决策。
采用 “授权型” 组织的前提
查尔斯 ·汉迪指出，授权型组织这个概念的前提包括：
·技能——认为每一名雇员都能在有限的监督下发挥出全部的能力。
·信任——不仅相信员工的能力，还要信任他们能够完成本职工作。这两点同
样必要。
·团队精神——几乎全部困难都不可能只凭一个人的力量解决。急剧的变化和
动荡要求员工必须在新的挑战和困难出现时迅速灵活地组织在一起。这支队伍不受
等级和地位的制约，能够齐心协力地为了组织的目标和利益克服困难。组织正是被
这样的信念和价值观团结在一起。人们彼此坚守承诺并为共同的目标而奋斗。
汉迪最近对授权和“附属”（Subsidiarity）进行了划分：“授权指的是高层
人员主动放弃权力，“附属”是指权力本来属于下级，而你却最终据为己有。”
授权的理由
授权的理由包括以下几点：
·它能加速决策的过程及缩短反应时间。
·可以发挥雇员的创造力和创新精神。
·可以激发出员工对工作的满足感、主动性和责任心。
·使员工能担负更大的责任。
·使雇员能从他们的工作中获得更强的成就感。
·通过缩减不必要的管理层次、职能部门，及质量控制与质量检查来减少经营
成本。
管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER取代 “命令型” 组织
“命令”型组织是指决策的过程集中化，完全依赖经理们的权威。管理层认为
它知道如何做得最好，（不管它距离行动的对象——客户或顾客有多么遥远）。职
工的贡献或许被考虑但并不受欢迎。
相反，授权型组织则更好地利用了雇员的热情和能力。它通过一系列或大或小
的步骤不断改进，并且从具体经验中获得知识使工作得以全方位的发展。
命令型组织就像是一只恐龙，用它的智力低下的大脑向庞大身躯发出指令。而
授权型组织更像一群鱼。行动敏捷，不为地通过理解信号来调正自己。
授权的过程
“授权”可以通过如下方式进行：
·结构化手段组成工作小组。
·经理的个人行为模式。
·获取雇员的支持以解决当前的组织问题。
·得到人们的全身心的支持。
结构化授权——组织性的
一个授权型组织可能拥有结构层次较少，它拥有最少的管理层，多层结构会过
滤掉许多双向流通的信息并且在向下贯彻的过程中阻碍决策的作出。
结构化授权——工作小组
如同克里斯蒂安 ·舒马赫（Christian Schumacher）在其著名的《小的就是美
的》一书中论述的一样，授权可以通过下列原则在工作小组一级上体现出来。
１. 工作应当按照基本操作组织起来，这些基本操作共同完成“整体任务”。
２. 基本组织单元应当是初级工人小组（例如４～２０人）。
３. 每个工作小组应包括一名指定的领导。
４. 每个工作小组及其领导应当尽可能地计划工作并组织工作。
５. 应当依据统一的准则评判每个工作小组的表现。
６. 工作应该结构化以便工作小组的每个成员能够独立计划、执行及评估整个
过程中的至少一个环节。
７. 全体工作小组成员都应有机会参与计划、难题解决及评估的过程。
管理风格
经理授权给其下层并非意味着放弃控制，而是改变控制的方式。经理们必须学
会交出更多的权力来允许下属有更广泛的权限计划、执行并监督自己的工作。
但经理们仍旧有责任去引导、支持他们的员工。他们也必须帮助员工提高技能
和熟练程度以使他们在授权型组织中高效地工作。
参与组织事务
通过要求人们对特定事务提出自己的解决方案，可以实现授权。具体做法就是
工作小组不仅仅只是提出方案或希望其他人来解决问题，而且最好能根据现有资源
和限制条件争取在自身范围内解决问题。
通用电气公司的执行总裁杰克 ·韦尔奇（Jack Ｗelch）将来自不同层次的员
工集合到一起商讨如何改进工作方法。他的目的是给人们一个机会去表达观点，去
参与。他是这样描述这些观点的：最终，我们讨论重新定义老板和下属的关系问题，
我希望知道人们在什么情况下会向他们上司问：“为什么你要求我做那些无意义的
工作？为什么你不让我做那些不属于你的工作，以便你能够解脱出来并更具创造性
呢？领导者的工作是创造而非控制。请相信我能完成工作，不要让我浪费时间去考
虑摆脱你的控制。”
全心全意
授权可使人们全心全意地投入，因为责任增长了，他们便会抓住一切可能的机
会。
在管理层，这一点可以通过以下方法实现：在整个组织内部共享战略观点及集
体价值观，先建立起有关权限的假设，然后下放权力，后一点是授权型组织运行的
必要条件。
案例研究
Ciba-Geigy公司
简 ·皮卡德（Ｊane Pickard ）说，Ｃiba Geigy 公司的授权方法是企业核心
层制定出一般性原则，而具体细节由各个业务部门定。例如，在曼彻斯特的一家下
属工厂里，工作小组不再逐级从经理、主管、监工那里接受指令。反之，他们自己
接受问题和面对挑战，并为之找到答案。他们也经常提出问题。除了追求不断提高
外，不再有其他目标。人们都拥有他们自己和所在团队劳动生产率的书面记录。于
是，效益曲线尽管有时下降有时上升，但总体上保持稳步上升的趋势。
每一个人都没有得到新的头衔和任命，但每一个人都很负责。虽然仍旧存在工
人和监工之分，但他们的关系已经改变了很多，和其他授权型组织一样，监工的工
作不再是命令和画勾，而是指导、讨论和评估。
一家核电厂的案例
这家核电厂中每周都要因为维护关闭一个运转良好的反应堆，这会造成２５０
万英镑的电力损失。去年，各个层次的员工聚集在一起商量如何在七到八周内减少
这种巨大的浪费。在核电厂中，这种变动十分复杂安全措施要求也非常严格，但是
他们仅用６周就找到了新的方法和技术实现了预期目标。每年的收益大约为４００
万英镑。
激励
激励是引导人们按照你所希望的方向前进的过程。
组织作为一个整体，能够提供一个环境，在这里可以通过奖励机制和提供学习
与发展的机会来获得高水平的激励。但经理个人在利用个人激励技巧来使团队员工
竭尽所能和充分利用公司提供的激励机制与过程方面大有可为。
为做到这一点，经理们必须懂得： ·激励的过程。
·激励的不同类型。
·激励的基本概念。
·激励理论的本质。
·激励的方法。
·物质奖励和非物质奖励作为激励因素的作用。
激励的过程
激励是目标导向的行为，人们如果认为某事值得去做，他们才会被激励去做。
激励过程最初是由于某种需求不能满足，于是树立了一个目标以满足需求，并
决定采取一系列的行动以达到这个目标。
因此，基本上说，管理当局和经理是通过提供满足别人尚未满足的需求的方法，
从而进行激励。这可以通过对工作成就和努力程度许诺奖赏和报酬来做到。但是，
每人所需不同，与每人相关的目标也大相径庭，即便有可能，也难以精确地预测一
特定的奖励或报酬如何影响个人行为方式。
激励的类型
工作中的激励可以通过两种途径产生。首先，人们通过寻求、发现和完成能满
足所需或至少能引导他们去憧憬目标的工作，来激励自己。其次，人们能从管理当
局得到诸如金钱、升职、表扬等等的激励方法。
这两种类型的激励可以描述为： ·内在激励——自我造就的因素，影响人们按
特定的方式行事，在特定的方向上前时，这些因素包括责任（感觉工作至关重要，
并有权控制自己的资源），行事自由，发挥和发展技能的范围，兴趣，富有挑战性
的工作和出人头地的机会。
·外在激励——用以激励人们的方法包括奖励：如加薪、表扬或提升；惩罚：
如恪守纪律，不发奖金或批评等。外在激励因素见效快，效果显著，但通常不会持
久。内在激励因素由于与工作质量有关，可能影响更为深远，这是因为它们源于个
人内部，而非外部强加。
激励的基本概念
激励的基本概念涉及需求，目标，强化和期望值（期望理论）
需求
需求理论认为行为受不能满足的需求激励，与工作相关的主要需求是成就、赏
识、责任、影响和个人发展
目标
目标理论认为如果目标树立方法具有如下特征，激励效果将会增加 ·目标应当
标新立异，与众不同。
·目标既富挑战性，又不是不可企及的。
·目标是公平合理的。
·个人应当全身心地投入到树立目标上。
·利用反馈信息，保证人们对成就一个既富挑战性又不失公平的目标这一经历
感到自豪和满足。
. 用反馈信息来树立对追求更高目标的使命感。
强化
强化理论指出，获得奖励和实现目标的成功作为积极的刺激，促进和加强了成
功的行为，下次若有类似的需求，这些行为就会得以重复。
期望理论
期望理论表明激励只有在下述情况下才能发生： ·认为能够改变人们的行为方
式
·坚信行为的改变会有回报
·回报的价值足以成为行为改变的理由这个理论表明只有当表现和最终结果间
有明显的、可以想见的实际联系，并且结果是满足需求的一种方式时，激励才有可
能发生，这个规律对于物质奖励和非物质奖励同样适用。例如，想要寻求个人发展
的人只有在他们确知存在何种机会，知道怎样从中受益以及机会是否值得去争取时，
才会受到激励。
期望理论解释了为什么外在激励——例如，一项奖金或红利计划，只有在努力
水平与报酬之间关系明晰而且报酬有一定的诱惑力时才会生效。它也解释了为什么
源于工作本身的内在激励有时比外在激励更加有效。内在激励成果多是处于个人控
制之下，个人能更多依赖他们以往的经验判断在多大程度上可以通过个人的行为去
获得积极的有利的成果。
激励理论的含义
激励理论传递了两个重要信息。第一，要增加激励没有简单方法，没有一个措
施诸如薪资与绩效挂钩等能够确保这是一个有效的激励因素，这是因为激励是一个
复杂的过程。它取决于： ·个人之间大相径庭的需求和抱负。
·内在激励因素与外在激励因素的混合组成中各占多大的份额是一个问题。
·由于个人的经验和对奖励的预期水平不同，对奖励的期望水平也不同。
·组织文化产生影响的社会背景，经理和员工们造就了名目繁多的、难以预料
的、难以控制的激励力量。激励提供的第二个重要信息是：期望水平、树立目标、
反馈信息和巩固强化作为激励因素的重要性。
这些信息的含义在下面讨论。
激励的方法
创造良好的环境
一般说来，有必要营造一个环境，使高水平的激励能够蓬勃发展，这是一个管
理文化的问题。其目的首先是给予工作出色、表现优异的人以较高的评价；第二，
强调与管理、奖励制度相联系的规范（已被广为接受的行为方式）；第三，展示组
织在授权方面的决心——给人们提供“空间”和“范围”以承担责任，充分发挥他
们的能力。如果没有这个环境，试图尽快提高激励水平的方法如工作绩效与工资挂
钩等，似乎对整个组织效率的提高影响甚微，尽管对一部分人效果比较明显。
树立目标，进行反馈和强化
树立目标，不断寻求反馈和对常巩固强化均可对提高激励水平有所贡献，这些
都是自己可以控制的。
管理期望
