起来的学习。第三十四章所描述的业绩管理就是这样一个过程，它能将成果和预定.3
对期望进行管理是有必要的。除非个人相信有利可图，可以达到合理的预期目
标，否则，通过奖金、红利或与工作绩效相联系的工资体系将毫无效力。同样，如
果人们知道他们的成就将受到认可和尊重时，他们就更容易被激励。
这些方法对物质奖励和非物质奖励的政策和实践有影响。
物质奖励
物质奖励需要从三点加以考虑： ·金钱作为激励因素的有效性
·人们对报酬满意与否的理由是什么
·构筑物质奖励机制的标准是什么
金钱和激励
由于在满足人们甚为迫切的需求方面作用显著，金钱，以人们来说，是至关重
要的，它之所以重要，不仅是因为金线可以换到所需，而且金钱也可作为衡量自身
价值的显著标志，因此提高了金钱持有者在社会中的威望。
工资是吸引人们加入的关键因素，尽管工作兴趣、机会和组织声誉也是决定因
素。员工之间对工资的满意程度与其对组织内公正平等的感觉息息相关。内部与外
部的比较构成了这些感觉的基础，这将影响员工的去留。
工资能起到激励作用，作为对成就予以承认的实持方法，工资可以刺激强化有
利于实现组织目标的员工行为。工资也能传递组织推崇什么、看重什么的信息。但
是要达到显著的效果，与工作绩效相挂钩的工资体制要满足下面严格的条件： ·工
作绩效与工资之间有着十分清楚而明显的因果关系。
·用以衡量工作绩效的方法要公正而持久。
·报酬具有诱惑力，能吸引人去为之努力奋斗。
·如果个人行为得当，工作尽职尽责时，他们有理由期望得到相当的报酬。作
为经理你可以在你的组织内依照这些原则实施公司的奖励体制。
非物质奖励
非物质奖励集中于不同的人在不同程度上的需求：如成就感、社会威望、责任
感、影响力、号召力以及个人发展。你可以依据员工的表现好坏决定是否给予这类
奖励。
成就感
渴望成功可定义为渴望在竞争中脱颖而出，而不是单独地以个人的优秀标准加
以衡量。
通过给员工提供一个广阔的天地，让他们各显其能，基于成就的激励就能发挥
效用。
社会威望
渴望得到认同，受到尊重，这是一个最重要的激励因素。人们不仅想知道他们
本人是多么成功地完成工作，达到目标，实现理想，而且也想知道别人如何评价这
些成就。
给予表扬，应当宁缺勿滥——表扬一定要授予真正的成就取得者，而且表扬也
不是表示承认和尊重的惟一方式。物质奖励，尤其是在股票获利后红利发放是否及
时，是对实际利益承认和尊重的明显标志，这是非物质奖励与物质奖励的强化过程
能发挥效用的重要方式，其他形式的表示认可和尊重的方式有：提供长期服务，赋
予一种身份的象征，休假和国外旅行等，所有这些都是全部报酬过程的一部分。
经理倾听并采纳团队成员的建议也表达了尊重和认可，更重要的是，承认了成
员的贡献。另外的表示尊重和认可的方法包括提升，分配给形象良好的项目，扩大
接触既富于乐趣又富于报酬的工作的机会，以及赋予各式各样的地位、身份的象征。
责任感
当人们肩负的工作责任越多时，激励就越能发挥作用，这就是所谓的授权，它
与建立在工作内容基础上的内在激励的概念相一致。当人们有权选择实现目标的方
法时，责任感就会与激励这一概念紧紧地联系在一起。
要具备内在激励，对工作性质有如下要求，第一，个人必须收到关于其表现的
有价值的反馈，最好能附有对他们表现的评价，并能根据需要设计出所需的反馈信
息；第二，个人能感觉到工作要求他们发挥自己的特长，这样才能更投入地工作；
第三，个人必须相信他们有充分的自由来树立目标，为达到目标可以自由设计方案。
号召力和领袖欲
人们的激励受权力欲望的驱动。戴维 ·麦克莱兰的研究表明，除了渴求成就以
外，追逐权力的欲望对经理们来说，是一个首要的激励力量，尽管表面上总是在员
工中间宣扬和谐共处。组织，通过适当地介入措施，有意识地安排一些人抛头露面，
发表见解，然后赞同并采纳他们的意见，可以帮助一些人树立权威。这种方法也可
以提供激励，这是授权的另外一个方面。
个人发展
在马斯洛的需求等级中，自我满足、自我实现是最高形式的需求，因此，这也
是最终的激励因素。他把自我实现定义为“渴望拥有技术，发挥潜能，做社会的精
英分子”。
胸怀大志，信念坚定者将为发现这些机会而孜孜以求，尽管组织需要在成员间
明确宣布所能提供的发展和升迁的机会（如果组织不能提供这样的机会，这些人将
另谋高就）。
然而，组织内不同层次、不同水平的成员，无论有无远大的志向，都越来越认
识到不断发展技能和积极谋求升迁机会的重要性。许多人现在将培训的机会看作是
所有报酬里最重要的因素。学习的机会，选择成员参加高级培训课程和参与组织规
划，以及组织对成员获取新技能和巩固现有技能的关注，都可以作为有力的激励因
素。
实现高层次的激励
如果你希望实现高层次的激励，可以采取如下措施：
１. 关注并支持成员的需求目标。
２. 为员工提供工作表现的反馈信息。
３. 让组织成员怀有一种期望：当他们工作出色，完成任务时，他们会得到丰
厚的报偿，反之，就会带来惩罚。
４. 设计工作，使成员有一种成就感，能自由决策，能尽情表现和发挥他们的
能力。
５. 为取得成就的成员提供物质刺激和奖励。（工资与绩效挂钩）
６. 提供适当的非物质奖励，如对出色的工作给予表扬。
７. 与组织成员进行交流沟通，将绩效与报酬公开化，以加强期望水平。
８. 择优培训具有突出领导才能和激励技巧的团队领导者。
９. 给予员工指导和培训，帮助他们获取更多的知识和技能，提高竞争能力，
改进工作绩效。
１０. 让员工清楚怎样做才能获得升迁。
面试
所有人都认为自己是优秀的面试者，正如所有人都认为自己是优秀的驾驶员一
样。但是技术低劣的驾驶员到处都是，这从公路车祸统计数字就可以看出。同样，
大多数组织中出现的工作失误经常可以归咎于最初的选人失误。许多研究表明，由
于偏见、所需信息无法得到，或者是没能正确解释信息，面试中所作出的预测通常
是错误的。为了尽可能地减少这些问题的发生，你需要采用一种系统化的面试方法。
这种方法的基础是工作描述和对从事此项工作所需人才种类的特定要求。这样，你
就需要考虑你所使用的面试方法，如何进行面试以及如何评估面试结果。
面试的方法
面试是一种有目的的交谈。在这种交谈中面试者应当尽量使候选人对其个人和
事业畅所欲言。除了在谈论工作和公司情况时，面试者应尽量只提出问题并说一些
鼓励性的话。没有固定答案的问题是能获取信息，而“是或不是”的问题则应当尽
量避免。如果你只是简单地问“谈一下你现在的工作”，你将获得大部分所需的信
息，具有连贯性的问题可以消除面试者与候选人之间认识上的差异。要避免提出那
些显示出你已经有预期答案的问题。
面试的主要目的是提供足够的证据，以便在此基础上预测一名候选人是否适合
此项工作。但是，面试还有其他两个目标：提供给候选人有关工作岗位和公司状况
的信息；使候选人对公司有一个良好印象。这将鼓励合格的候选人加入公司，并消
除落选者对公司的敌意。
进行面试
必须对面试进行计划，以便获得有关候选人经验、资格以及个性方面的信息，
从而与工作岗位的特定要求相比较。不存在一个进行面试的最好程序。一般典型的
面试过程是：
１. 为候选人创造轻松的面试环境——候选人有时会觉得紧张，你应让他尽量
放松，以便能够自由地表达。
２. 解释一下你将如何进行面试。
３. 对所招聘的工作岗位和公司情况进行简短的描述，注意不要花太多时间，
特别是当候选人勉强合格时。你可以在面试结果公布时再详细阐述。
４. 让候选人采用自传体的方式，用自己的语言来描述其至今所受过的教育和
所从事的职业。不要对过去很长时间的事情涉及太多——主要谈当前的工作。如果
有必要，可以查究一下候选人是否将其履历全部说出，因为他不可避免地会尽量掩
盖履历中的污点。不仅要让候选人说出他做了些什么，还要知道他为什么做这些事
情。这对讨论候选人如何选择职业以及为什么离开目前工作岗位是特别有用的。这
将使你能够估计出候选人申请工作的动机有多强烈。
５. 给候选人机会谈论其成就，并解释其缺点。
６. 在面试结束时给候选人时间提出问题。面试中收集信息的部分用时大约在
２０～４０分钟，具体时间要根据工作岗位要求而定。
对于关键性的工作岗位，需要更高级别的人进行第二轮面试。
评估面试结果
在面试结束时你只需问自己下面两个问题： ·这个候选人适合这项工作吗？
·这个候选人与其他候选人相比怎么样？候选人是否具备资格判断起来比较容
易，除非这种资格比较模糊。候选人的工作经验也不难评估，只要你能保证候选人
的确从事过他所声称的那些职业。工作头衔很容易迷惑人，你必须了解候选人在工
作中所负的实际责任，并将其与所招聘工作岗位中每一个关键领域里需要候选人所
负的责任相比较。了解候选人所从事过的特定任务和获得过的特定成就对评估很有
帮助。
候选人至今为止所取得的进步可以使你了解其将来可能会怎样表现。一个按照
自己的雄心稳步前进的候选人显然是你所需要的。任何人都可能会因为并不特别值
得责备的原因而失败一次，但有一种形式的失败。体现在工作岗位上呆的时间很短，
是相当值得怀疑的。如果候选人职业生涯中出现断层的地方，一定要知道那时他在
哪，做什么工作。
面试中很难评估候选人的个性。你可能很快决定你是否喜欢候选人的举止，但
评估候选人的个性，诸如动机，与他人合作的能力和领导能力等，却困难得多。
面试者必须时刻警惕“光环效应。”例如，一个候选人的外貌或举止可能会给
面试者良好的印象，从而影响了面试者对其性格和能力方面的判断。同样危险的是
“尖角效应”，也就是说面试者太多的注意力集中在候选人的一个令人讨厌的特征
上。面试者必须从全面的角度看人，这就意味着要考察候选人职业生涯的所有方面，
而不仅仅是看候选人给其留下的第一印象，即使这对工作岗位本身是很重要的一个
方面。
面试者可以通过分析候选人的职业和兴趣获得有关其个性优点和弱点的信息。
有些人抱负很高，持之以恒地完成其开始所立的目标，这种人的奋斗显然很有动力。
有些人开始的背景并不好，却克服困难取得了成功，这种人显然要比那些没能充分
利用良好背景的人更有动力。候选人的兴趣可以显示出他在多大程度上喜欢与他人
相处并居于领导地位。从候选人对业余活动的投入程度可以看出其做事的干劲和决
断力。集邮听起来可能很平凡，但是如果候选人纯粹凭自己的用心收集而成为英国
十九世纪中叶殖民地邮票方面的权威人士，那么这就表明他有能力来完成某些事情。
如有可能，让候选人对自己进行描述——他们实际上是脱离了工作来谈论自己。
例如，有人说他最近换了三个工作，因为老板不欣赏他，这就暗示着他可能缺乏与
上司处好关系的能力，或者有偏执狂的倾向，也许甚至两者兼而有之。这就应该引
起你的注意，考虑一下录取他会不会重蹈覆辙。
最后的评估
对候选人进行最后的评估需要参考面试的不同方面，还要参考申请信或申请表。
评估需要与工作岗位的特定要求相对比，并作成一个评估表，尤其是在候选人很多
的时候。
面试中应该做和不应该做的事情
应该做的事情不应做的事情作出面试计划毫无准备就开始面试营造一个轻松和
非正式的氛围过快地进入提问阶段鼓励候选人说话问指导性的问题按照计划了解所
有信息在证据不足情况下就匆忙下结论分析候选人的职业和兴趣以发现其行为方式
及优缺点过多注意个别缺点或优点
对面试方向和时间保持控制允许候选人掩盖重要事实谈得太多
会议
对会议的贬低
《血腥的会议》，一部著名的培训影片，演奏着一曲我们熟悉的旋律。当你想
像任一组织内有多少委员会存在并举行多少会议时，你会感觉不可思议，难以想像
竟无人愿意为会议讲句好话。
据说委员会是由庸才指定的由不称职者组成去做一些无聊的事，他们指鹿为马，
组织混乱，会议无聊的经历足以让很多人相信这些冷嘲热讽很符合事实。
会议犯了什么错？
会议之所以受到批评，是因为：
·浪费时间——一大堆人喋喋不休，长篇大论。
·不能作出决断，拖沓迟缓，令人恼火，沮丧——会议纵容了优柔寡断，拖拖
拉拉。
·由一些个性鲜明的家伙把持。
·提出水准最低的推荐意见。
·鼓励了靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定。
·分散责任。
·资金、时间的成本昂贵。
·局限在琐事上，目光短浅，不去关注大事。诺斯科特 ·帕金森（Northcote
Ｐarkinson）引用了一个委员会为例：花十分钟批准一项一百万英镑的投资工程；
花两小时争论一个价值八百英镑的新自行车库。
会议的正面作用何在？
会议由于组织不当会引起类似的批评。会议引发的批评大多是针对其弊端的。
一个在适当的时机为正当理由而精心组织的会议能带来一些好处： ·确保所有参加
者能对重要事件加以考虑。
·澄清认识，因为成员可以在其他人面前申辩自己的立场。
·保证不同的意见待以公开，不搞一言堂。
·充当信息交换的媒介。
·召集大家在一起以节省时间。
·促进协调。
·造就个人独立作业时体会不到的团结精神——协作的过程，整体强于部分之
和。要保证会议成功还要确保以下三点： ·要选择适当时机
·要有一个优秀的主席
·成员能够积极参与
有关会议的正确与错误作法
正确作法错误作法１. 如果个人难以搜集信息，作出判断，开会解决。１. 个
人可以作好还要开会。２. 有必要在同一时间同一地点集中持有不同观点的人时，
才成立委员会。２. 如果你要明确的责任，还建立一个委员会。
３. 委派一名主席以控制会议，求得最优解决。３. 用一个委员会来协调处理
一切。
４. 委员会集中具有不同背景的人以提供建议４. 如果需要快速行动时，还召
开会议。５. 明确委员会职责，他们要做什么，他们有什么权力。〖〗５. 指定一
个过于庞大的委员会——十人以上就显得笨重不堪了。正确作法错误作法６. 明确
要求何时递交讨论报告。７. 在最有利于发挥会议效用时才开会——审议或发展政
策，协调决议，保说为所有与程序相关的组织行动提供信息和咨询。６. 举行多余
的会议——每月的第一个周五定期开会也许不错，但只在有必要时再开会或许更好。
８. 委员会一旦完成使命，即予以解散。
会议主席
一个会议的成败在很大程度上取决于主席。如果你要主持一个会议，你必须做
到：
在召开会议以前
开会前要确保会议有合适的参照原则，告知参加人员会议的目的和他们应当准
备提供什么。制订出议程，按合理顺序安排所有问题；以便有效组织会议。事先拟
定并分发有关会议议程和背景陈述的文件，以便在处理细节或重申事实材料时能节
省时间。
在会议期间
１. 开始时明确会议目标，设定时间长短。
２. 按顺序讨论议程中的每项条款，以便能最终达到确定性的结论。
３. 开始讨论每个问题时先作简要陈述，然后要求成员献计献策——就具体问
题要求作答（你事先对这些问题要有所准备），或者你先指定一个问题给某位会议
成员，他能开个好头，给出最佳解决方案（要想达到理想的效果，你应当事先通知
此人）。
４. 邀请其他成员出谋划策，注意不要让任何人左右讨论。
５. 成员如果游离主题，要予以纠正。
６. 如果出现空话连篇的情况，提醒成员他们在这里是为了取得进展。
７. 鼓励百家争鸣，畅所欲言，避免对作出不明智评论的人进行显而易见的攻
击诋毁。
８. 允许存在分歧，但当气氛剑拔弩张时要巧妙地予以化解。
９. 不时插入几个问题式作简要评论，但不要主导讨论。
１０. 会议期间选择合适时机总结讨论，表明委员会达成的意见，申明你对已
作出的中间决议或最终决议的看法。而后检查会议通过的决定必要时予以修正，确保
决议被恰如其分地记录下来。
１１. 在会议结束时总结会议所取得的成就，指明何人自何时起要做什么工作。
１２. 如果还需要进一步讨论决议，要赞同会议的主旨，肯定成员们已经取得
的成绩。
会议成员
如果你是参加会议的一员，你应当做到１. 认真准备——掌握所有材料和你所
需的支持性数据。
２. 观点要明确简洁，充满信心——忌讳长篇大论。
３. 如果你无话可说，不妨保持沉默。
４. 如果你不在引导讨论式如果对于讨论主题你知之甚少时，要保持警惕，做
好准备，保留你的论据直到出现有利于你发言的契机。不匆忙介入，也不作总结发
言者，也许还有论据充分，理由充足的论据。
５. 如果你也不能判定自己的立场，避免作“我想我们应当这样做”之类的陈
述。相反，向主席或其他人提出一个问题，如“你认为有必要这样做吗？”
６. 准备坚定地悍卫你的论点，但不要坚持为一失败的事件作辩护，受到打击
时不要满腔愠色，面对失败，要优雅从容。
７. 记住，一旦你在会议中遭到失败，你还有机会改日在不同的场合下捍卫你
的观点。
谈判（1）
谈判谈判是一个达成妥协的过程，在这个过程中，你为你所隶属的公司、工会
或者你自己赢得最好的交易。
谈判双方存在着利益冲突。卖方希望卖出高价，而买方希望出低价。工会想得
到最好的工资条件，而管理层则尽量压低工资。一方得到的就是另一方失去的。没
有人喜欢失去，所以存在冲突。如果想达成一个双方都满意的协议，就必须处理好
这种冲突。而且，不管谈判过程中存在着什么样的分歧，谈判者都应尽量达成友好
的条款。毕竟大家以后可能还会相见。
谈判的另一个重要特征是其不确定性，任何一方都不知道对方的底牌到底是什
么。
经理通常要应付两种类型的谈判——商业谈判和工会谈判。
商业谈判
商业谈判的内容主要是提供商品或服务时的价格和其他条件。
最简单的商业谈判就是买方和卖方之间的讨价还价，就象你卖掉旧车换新车时
发生的一样。在更复杂的商业谈判里，除了供应基本的产品外，还有一系列附加条
件。卖方通常提供几种付款方式和价格以适应买方的需要：如出厂价、零售价、分
期付款价和包含服务价格。还可能有不同的分期付款方式，或者为买方提供信贷。
这种类型的谈判开始时通常先由买方说明自己的条件。然后卖方提出一个建议，
于是谈判正式开始。卖方在建议中会包含一个可以谈判的余地，并会准备随着买方
要求的其他条件而变换价格。
商业谈判通常在一个友好的气氛中进行，而这正是进行商业谈判时的主要问题。
由于谈判另一方的花言巧语，你可能很容易就被诱至接受一个不甚满意的交易。
工会谈判
工会谈判要棘手多了。这种谈判可能只包含一个简单的工资条件，但更常见的
情况是还包含一系列的其他利益。如工会通常还会要求一些额外的福利。在必要时，
经理们可以同意这些条件以换取对方的让步。
在这种类型的谈判中，双方可能都很清楚对方的最高和最低条件。他们会事先
决定各自的开价和还价，并分析附加条款中哪些可以作出让步以换取某些利益。
管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER在工会谈判中有许多约定俗成的传统，下
面几个是普遍被人接受的： ·不管在讨价还价过程中发生了什么，双方都是希望达
成协议的。
·攻击、谩骂、威胁和发脾气都是工会谈判中的合理战术。任何一方都不允许
因此而怀疑对方不正直，或者怀疑对方对不通过激烈行为而达成协议缺乏诚意。
·私下的讨论（作为侦查对方态度和目的的方式比较有用）不应该在正式谈判
时提起，除非双方事先已达成协议。
·每一方都应该准备改变自己提出的条件
·通常情况下，谈判都是经过一系列的开价和还价来逐渐达成协议。
·一旦作出让步就不能收回
·公司方一旦开价就不能收回，尽管作出有条件开价然后收回开价是合法的。
·只有在双方都同意，不让第三方介入就不会有进展时才可以请第三方介入。
·最终的协议含义一定要精确，不应该存在陷阱。而且协议条款应该毫无保留
地实施。
·应尽可能拟定最终的协议，以便双方都有个交待。
谈判过程
在两种形式的谈判中，过程都是相同的。这里我们用一次实际的工会谈判中发
生的情况来阐述谈判过程中的每一阶段。阶段１：准备——设定目标（或构划出条
件），收集数据，决定谈判策略。
工会的目标是使工资提高率大于等于目前的通货膨胀率（８％）。其策略是，
不泄露工会的真实意图而让管理层开出条件，从而迫使管理层处于防守地位。此外，
工会还要求每周减少一个小时的工作时间，增加三天假期，以及圣诞节时发一个星
期工资的奖金。
管理当局的目标是将工资的提高率定在小于等于通货膨胀率的水平上。而且如
果对方的条件导致总成本上升超过８％，就坚决不让步。在管理当局中对采取什么
策略有些分歧。一个鹰派的经理想开始就给出一个死价，不给对方留出讨价还价的
空间。他的意见被否决了，因为管理当局担心这样会引起工会的对抗，从而导致与
工会关系的长期恶化。下一个问题就是在开价和最终底价之间到底要留有多大空间。
一些人想开始时尽量压低价，如可以开３％的工资提高率，以便最终定位在远低于
预期工会开出的１５％的工资提高率以下。但是，普遍的观点是，出价太低会没有
必要地延长谈判。大多数人认为开价５％比较好，这样，在必要的情况下公司可以
让步两次，每次１. ５％，最终定位在８％。阶段２：开始——谈判者向对方表明
自己的初始立场。
工会开始时先阐明其观点。大幅度提高工资，以便保护其成员不受通货膨胀的
危害，同时还要补偿前３年提薪不足的损失。附加条件（减少工作时间等）显得无
关紧要，其目的是给管理当局一个感觉，以便日后有一些还价的余地。
管理当局表示，大幅度提高工资是不太可能的，它强调了公司经营上的不尽人
意，以及工会成员从整体上工资要超过非工会成员的这一事实。还说明了公司不能保
证工资增长率会超过通货膨胀率，（这一点在接下来的谈判中反复谈到），在双方
都明确了立场，表明自己的主要观点后，双方同意暂时休会。阶段3 ：讨价还价—
—在这一阶段，双方的目标是相同的，作为一方谈判者，你应努力做到：a.找出对
方论点中的漏洞b.说服对方必须放弃他们的立场，向你这边靠拢。你还要检查一下
你的立场是否合适，这可以通过从对方接受到的信息和他们对你的观点的反应看出
来。你可能会坚持原来的判断，或者作适当调整。你还可能决定向对方施加压力或
做一些让步，以便为达成满意结果打下基础。
在讨价还价阶段，进行了三次会议，每次会议上管理当局和工会的论点都与开
始阶段一样。
每一方的目的都是发现对方是如何坚持自己的观点的，以及在何种程度上准备
改变立场。双方分析每一阶段的情况，以发现背后隐藏的东西。双方都寻找线索来
判断对方的立场到底得到多大支持——从一线车间工人到最高管理层。管理当局的
开价是５％的工资提高率，得到了意料之中的反应“这简直是嘲弄人，侮辱人”。
工会拒绝说明他们到底想要多少，希望使管理当局摸不着头脑而判断错误。
在第二和第三次会议之间，管理当局一致认为，工会希望得到１０％的工资提
高率，但如果降至最低限度，８％也可能接受。于是他们决定，可以同意将每周工
作时间减少３０分钟，但只作为一个最后的交易砝码。
在第三次会议上，管理当局将开价提到了７％，并且说再也不可能提高了。当
工会追问管理当局这个价是不是最后开价时，管理当局拒绝回答。工会正确地解释
了这一现象，认为还有继续提价的可能。如果压力足够的话，最后管理当局还会让
步的。于是，工会提出１０％，还要附带其他条件。阶段4 ：定价——双方都在判
断对方是决定坚持自己的立场，还是会达成一个妥协。双方都走出了最后一着棋。
就是在这个阶段，最终的交换砝码才可能导致协议的产生。
最后一次会议开了一整天，到晚上还没有结束。管理当局坚持７％的开价，而
且不做任何让步。工会尝试了几种战术：恳请，有控制地发脾气和威胁全都用上了。
管理当局最后判断，达成协议的惟一办法就是试着使用最终的交易砝码，他们提出
７％的工资增长率外加每周减少一小时工作时间，但要求对方同意取消习惯性的５
分钟“洗手”时间（这个规矩已经被滥用了）
管理当局重申，这是最后的开价，公司就只能承受这么多了，并努力说服工会。
工会在其成员进行投票表决后最终接受了这个开价。
谈判中的战术
准备
１. 像下面那样明确你的谈判目标 ·理想结果——你希望能达到的最好结果
·最差的结果——你可以接受的最低限度
·目标——你努力追求，而且从现实上看很有机会能获得的结果２. 考虑如何
设计合同的附加条件，这些条件将来可以换取对方的让步。例如，如果对方在付款
条件上让步，你能够接受较高的价格吗？或者如果工会同意取消限制性行为，你愿
意提高工资增长率水平吗？
３. 估计谈判对手想要什么或准备开出什么价。例如：你是一家制造商，与一
家商店谈判进货条件。如果你知道这家商店的政策是商品标价必须高出进货价的三
倍，你就处于十分有利的地位。因为知道了商店的零售价格，你就会很清楚对方想
支付你的最高价格。于是，当对方要求的价格低于你正常情况下接受的价格时，你
就可以判断，是否向对方施加压力，加大订货量以换取低价格。
在一个典型的工资谈判中，工会或工人代表在坐到谈判桌前的时候，已经预先
定好了目标、最低可以接受的条件和开价。类似地，你作为雇佣方也已经决定了自
己的目标、最高可以给出的条件和开价。
对方开价和你开价之间的差别就是谈判的余地。如果你可以给予的最高条件超
过了对方可以接受的最低条件，就出现了协议区，如图４０. １。在这个例子中，
不用太麻烦就可以达成协议的机会是很大的。只有在你可能给予的最高条件低于对
方可接受的最低条件时，如图４０. ２所示，才会出现麻烦。
４. 决定你的策略和战术——开价、准备采取的步骤、准备作出的让步，以及
准备使用的观点。〖２〗工会
％〖４〗管理当局
％〖２〗开价１５谈判
余地〖２〗目标１２１２最高可接受的条件〖２〗最低可接受的结果１０１０
目标协议区〖２〗８开价
图４０. １谈判余地可以形成协议区
５. 收集用以支持观点的事实。
６. 收集所需文件，如标准合同条款等。
７. 在工会谈判中：
〖２〗工会
％〖４〗管理当局
％〖２〗开价１５％谈判
余地〖２〗目标１２％〖２〗最低可接受的结果１０％
９％最高可接受的条件谈判差距〖２〗〖３〗８％目标〖２〗〖３〗６％开价
图４０. ２不能形成协议区 ·选择谈判代表团。谈判团不应该少于２人，对于
主要谈判至少应该有３个人参与：一个人负责领导，一个人负责记录，并给谈判人
提供一切所需要的支持信息；另外一人观察对方的谈判人员，根据事先的指定在谈
判中担当特定的角色。
·事先指定好每位谈判团成员在谈判中的角色，以及准备采取的谈判战略和战
术。如有可能，尽量在这个阶段准备好声明或论点，以便根据谈判战略计划的需要
而使用。
·让谈判团成员预先演练各自的角色，可以让他们向其他成员陈述自己的观点，
并应付对方作出的反应；或者可以让某人模拟对手，迫使谈判领导人或其他成员应
付棘手的观点或使人难堪的谈判策略。在此阶段，有可能与对手进行非正式会见来
探听彼此的立场。你可以把这样的会见作为“先期警告”，利用这个向他们显示你
自己立场的坚定或坚持立场的决心，来迫使对手修正其初衷。
谈判（2）
在最近一次工会谈判中，这些“走廊战术”大获全胜。有关的工会曾要求管理
层签署一项新的技术协议，其中包括一些常用条款，如协商、工作保护和健康预防
等。
在前两次会议中，管理层坚持自己的观点，认为所有这些要求都可以由现存的
协议和公布的政策来满足。但是工会坚持认为事情并不是这样。谈判似乎陷入了僵
局。不管工会领导人是怎样想的，他不能在实际的会议中显得太软弱。同样，代表
管理层谈判的总经理也不能这样。
为了打破僵局，总经理让产业关系经理与工会领导人进行一次非正式会晤。在
这次会面中，产业关系经理使工会领导人明白，在任何环境下公司都不会同意单独
再签署一次新的技术协议。但是，产业关系经理暗示，公司可以在现有的协议中加
入一个更严格的协商条款。
根据以往的经验，工会领导人知道产业关系经理这个人说话是真的。他看出在
这个问题上进行对抗是毫无意义的。同时他也知道自己不会得到同伴的支持，因为
他们并不把新技术看成一个真正的问题。但是，他感到如果他必须作出让步，就应
该有所回报。也就是说，他想要一种交换。
于是，他同意考虑这个想法，条件是公司允许工会在未来六个月内监督任何新
技术方案的引入。产业关系经理接受了这一点。双方都理解谈判的传统，即现在不
存在任何的承诺，而且在将来的正式会议上也不会用今天的会见作参考。然后，他
们向各自的委员会汇报了对非正式会见的理解。在下一次正式会议上，双方毫无困
难地达成了协议。一个表面上的主要问题就这样通过“走廊谈判”解决了。
开始
在谈判开始时你的战术应该是： ·客观地开始，稳步地前进。
·向对手所持的立场发起挑战，但决不限制其促进谈判的能力。
·探索对手的态度，提出问题，观察对手的举止。最重要的是，倾听对手所说
的话；估计对手的长处和弱点，他们的战术和他们可能在多大程度上吓唬人。
·在这个阶段不要做任何让步。
·对对方的建议和解释不发表意见（不要谈得太多）。
讨价还价
你的目标是缩小双方初始立场之间的差距，并说服对手，使之相信你的观点是
很站得住脚的，他们必须接受低于其预期计划的条件。你应该做到： ·总是有条件
