对于一个问题，逻辑上很严格的回答可能并不是最佳答案。要使用第6 章中介
绍的横向思维，类比和突发灵感等方式，要脱离你的思维定势，想像出一个全新的
途径。
尽量简明
逻辑方法的第一个原则被称作“奥卡姆剃刀原则。”这个原则主张：“若无必
要，不应增加实在东西的数目。”也就是说，应该相信几个解释中最简单的那个。
实施
只有将决策实施，问题才可能被解决。你不仅要认真考虑如何去做一件事（通
过谁、使用什么资源，到什么时候结束），而且要考虑其对与此事有关的人的影响，
以及他们与你之间的合作程度。如果你强加给这些人一个解决方法，那么他们与你
的合作程度就很低。最好的方法是让每个人都参与寻找解决办法，最终形成一个大
家一致同意的最适合这种情况的解决办法（情境法则的又一次应用）。
解决问题和决策的技术
有效地解决问题和进行决策需要按照下列步骤进行：
１. 确定情况。确定出现或将要出现的问题。
２. 指定目标。当你应付一个实际或潜在问题或者一个环境变化时，要确定你
现在或将来要达到的目标。
３. 建立假设。如果你发现了问题，对问题的原因进行假设。
４. 收集事实。为了提供验证假设的基础，以及设计出可能的行动方案，你要
找出现在或将来究竟发生了或即将发生什么事情。如果有不同的人介入，要听取两
方面的说法，如果可能的话，还要找第三者检验一下。要收集有关的书面证据，不
要听信道听途说。
确定应该采取什么政策，程序及可能的结果，并将其与实际发生的情况相对比，
尽力理解那些与此事有关的人的态度和动机。要记住，人们通常是站在自己的立场
上观察事物，获取影响情境的内外部约束的相关信息的。
５. 分析事实。决定什么事实与问题有关，什么与问题无关。确定问题发生的
各种原因。不要只看到问题的表面症状，而忽视其发生的原因，要深入发掘问题背
后的东西。当分析未来的事件时，要努力按照当前组织内外的趋势作出现实的估计。
要考虑到组织内部、外部及环境因素可能会发生变化，从而影响其未来的发展。
６. 考虑可能的行动方案。根据对事实的分析列出可能的行动方案。在合适的
地方可以使用突发灵感和创造性思维等技术来找出看上去不是很明显的方案。
７. 评估可能的行动方案。考虑各种可能性，列出正反两方面的因素并将预期
的结果与你的特定目标相比较。评估方案对组织内外当前和未来产生的后果。进行
成本收益比较，估计那些介入的人的需求在多大程度上被满足了，以及你的决策被
接受的程度。考虑创造危险先例的风险。考虑任何可能存在的内外部约束的影响。
确保所有有关人士参与评估和决策进程。但是，要注意，参与程度要根据问题的性
质和参与程序以及组织的管理风格而定。
８. 决定和实施。经过平衡以后，决定出一个最佳行动方案，并与那些有关人
士讨论。认真考虑这些方案对他们可能产生的影响。决定采用什么方法来陈述决策，
为什么要选择这个方案的原因，尽可能决定用何种方式减轻任何可能的畏惧心理。
在实施决策以前，确保每位相关者都能获得有关信息。
９. 监控实施。检查决策实施效果；了解有关各方的反应；在必要时采取纠正
行动。
开发人力资源
人才投资
某广告公司的总裁曾经说过，他的“存货总是在变化，有起有落”，他主要的
资源—营运资本—就是人，在其它类型的组织中也一样。金钱固然重要，但是在那
儿工作的人更重要。
如果你想用更实际的眼光来看人，就把他们当作一项投资吧。得到人才、留住
人才都要花钱，他们应该为此而得到回报，当他们的工作效率越来越高并且能够肩
负起更大责任时，他们的价值就会随之上升，从会计角度说，在资产负债表上，人
可以像其他资产一样对待，需考虑他们的购置成本，随着经验的积累他们的价值也
会逐渐上升。
管理者对有效培训的贡献
作为一个管理者，你可以有效地训练员工，以下是训练的十种方法：１. 为每
一项工作制定所需的业绩标准。
２. 分析与达到这些标准相关的能力（知识和技巧），如有必要，则向专业培
训人员寻求帮助来进行这项分析。
３. 与相关人士就这些标准和能力是什么达成一致。
４. 和这些人一起回顾他们的表现，这样才能及时弥补他们能够做到的和他们
应该做到的之间可能存在的差距。
５. 当你给某人指导时，都要将它当作一次培训机会，鼓励他们说出自己的工
作计划，如果他们做错了，要帮助他们找到最好的方法，之后要逐步减少指导，这
样才能使他们学会自己立足。
６. 允许有一个学习曲线的过程，不要期望太高，但是可以要求被培训者以一
定速度进展，这个速度应该与他们的先天素质相一致，你只有在一种情况下才能对
他们严厉—他们很明显没有努力，且没有任何原因。
７. 要现身说法，给人们机会从你做事的方式中学习。记住这样一个道理，一
个优秀的上级是管理者充分学习管理必不可少的前提条件。这个原则同样适用于从
事其它工作的人。
８. 记住，你承担着培训和培养员工的主要责任，你的成果取决于他们的能力，
如果你忽视了培训责任，这最终会危及到你自己。而且你不能完全依赖培训部门替
你去做这件事，他们能提供建议和帮助，但你有在工作中进行培训的能力，这点他
们无法取而代之。
９. 定期地检查你的职工对培训的需要，将你的培训计划尽可能与他们的需要保
持一致。
１０. 记住要采用多种培训技术，比如工作指导、布置任务、辅导、有指导的
阅读和电算化培训。
管理人员的培养
培养管理人员是指提高现有管理者的业绩，给他们成长和发展的机会，而且尽
可能地保证管理层有后续的接班人。
管理人员也需要得到自我发展的机会，彼得 ·杜拉克在《管理的实践》中写道
：发展永远指的是自我发展，如果企业把一个人是否发展的责任归于企业自身，那
是十分愚蠢的。发展的责任在于一个人自身，在于他的能力、他的努力……企业中
的每一位管理者都有机会鼓励自我发展，或是阻碍自我发展，去正确地引导它或是
误导它。管理者应该负起特定的责任，帮助所有和他一起工作的人，指导他们努力
自我发展，并将其有效地运用到工作中去，而每一个企业都应该为它的管理者提供
系统的发展机会。用道格拉斯 ·麦格雷戈的话说，管理者既不是天生的，也不是后
天制造出来的，而是不断成长起来的。你的职责就是提供对快速成长有利的条件。
麦格雷戈在《企业的人力方面》一书中写道：个人的工作环境是影响其发展的最重
要的变量，如果这个环境不利于他的成长，那么我们对他做的一切事情都是徒然的。
这就是在管理者的培养上自然生长型要好于人为制造的原因。后者将导致不切实际
的期望，那就是误以为我们能在教室中创造和开发出管理者。”在管理者的培养中
