策，使他们增强能力以便能够胜任一个超越他们目前责任领域的工作（参见第30章）。
管理老板
如果你想取得成就，有所创新和进步，就必须学会如何管理你的老板。“管理”
一词在《牛津英文辞典》里是这样定义的：
·引导行为；
·控制，使别人服从你的规则；
·靠使用技巧，恭维奉迎或深有见地地解释动机，来赢得他人的赞同；
·有目标，有针对性地进行运作；
·巧妙运筹，顺利完成任务，走向成功；
·细心谨慎地应付问题。尽管诸如计谋、恭维、操作等概念通常并不能完全涵
盖管理这一概念，但这些概念为管理你的老板的方方面面提供了线索。
如果你认为你应该去做某事，而又必须征得老板的同意时，你要做的就是怎样
去管理他，说服他。这需要深思熟虑，谋定而后动，不要轻视管理艺术。
要管理好老板，你需要学会： ·如何就你要做的事情与他达成共识；
·与老板共同商讨以解决问题；
·对老板施加影响，获得更多信任，使其最终接受你的提议。
获得赞同
取得老板的同意在很多方面类似于取得其他任何人的同意。你必须长于表达，
循循善诱，你特别要按以下的要求去做：１. 了解老板的想法。
２. 弄清老板的好恶，偏见和怪癖。
３. 考虑递交何种报告才能取悦老板，是喜欢冗长的书面报告，还是钟情只字
片语的简短留言？或许循序渐进的过程更容易说服老板，更容易打动他。这是一个
逐步软化的过程。在冒然出手以前最好先试试对方的深浅。有人喜欢在触及实质问
题以前先绕一个大圈子，他们不愿意使人大吃一惊。
４. 通过观察和询问他人，了解老板所欣赏的做事风格。如果事情做错了，找
一个适当的时机向老板请教一下，以作前车之鉴。（大多数人都乐意提供建议。）
５. 寻找恰当的时机接近他。有些人一大早就精力充沛，而另一些人则进入状
态稍晚。在老板劳累了一天以后，突然造访是不明智的，试着探清老板的情绪，他
的秘书在这方面能派上大用场，争取秘书站在你一边总是有用的，你要和他成为好
朋友，千万不要与之树敌。
６. 设计一个最好的时机去见老板，趁他独自在办公室里，或者趁午餐时间，
或者为老板驱车兜风时，这样才有充裕的时间说服老板。远离办公地点可能对你有
利：排除了干扰，老板不可能召见下属，你也不需要同时劝说两个人（一次解决一
个更易成功）。要警惕那些总是唱反调的人，多数组织里至少有一个这类人通常是
财务经理，他无疑地位关键，但你对他要尽可能敬而远之。
７. 想想你是否需要帮忙。找个人相互帮助也许会更好一些，孤军奋战需要坚
强的意志。
８. 如果开始时受到挫折，不要发展成为公开的冲突，先要寻求老板的支持，
再回过头来解决问题，尽力影响老板，让他感到你希望他能与你立场一致，强调责
任共负。
９. 给老板留条后路。不要把老板打倒在地——你赢了这次，但下一次呢？
１０. 不要用你的观点去包围老板，不要奢望立刻得到一切所需，一次解决一
件事情。在遭受强烈的反对时不要纠缠太久，另外打个时间处理也无妨，这并不意
味着你不去努力捍卫自己的观点，而是为了避免给人以顽固不化的印象。
１１. 如果你没有取得进展，再用备用方案或对现行方案进行修改。
１２. 如果经理有更好的主意，应予以肯定并接受这个主意，每个人都喜欢被
尊重，这并不是要你费心去恭维，你只是按照你希望老板怎样对待你那样去对待他
即可。
１３. 如果你没能说服老板，首先要记住他是老板，他最后拍板，如果他认为
一切就应该这样去做，你也只能接受。最后他会对你说：“我们是在参加只有两匹
赛马的比赛，只有一人能赢，那将是我。”但是无论怎样你都不应完全放弃。留意
老板有无改变想法的迹象，假以时日，及时修改你的论点或提议。不要唠叨抱怨。
如果你过于强硬，老板将变得固执多疑，怀疑你在向他的权威和地位挑战。不妨有
计划地退守，伺机东山再起。
处理问题
如果你工作失误，需要老板帮忙解决问题，你怎样与老板打交道呢？你应采纳
如下方法：
１. 时常向他汇报工作，不要让他感到事情突如其来，事先让他对坏消息作一
准备。如果麻烦不是一件两件，而是应接不暇，那么不要急于让老板知道实情，先
让他尽量平静下来，不要过于天真地使用“先报喜，再报忧”的作法，不要过于悲
观，给老板以信心。
２. 如果事情变糟，向老板解释所发生的事情，为什么会发生（不要找借口）
及你怎样进行处理。切勿本着不负责任的态度，把一切都推给老板。
３. 强调你正在征求他的意见，以及希望得到他的支持。
４. 如果你以为老板失职，切勿说：“我告诉过你会有这个结果的。”如果你
这样做了，你将树立一个永远的敌人。
５. 如果你承认了自己应负责任，设法别让老板总盯着你，把他从指责的心境
下解脱出来，以积极的心态投身到你们如何能共同解决问题上来。
打动老板
你的目标并不是仅仅为了给老板留下印象，或是让他的行事方式接近于你。你
的目的只是更多更好地进行你的计划，如果你能打动他的话。当你能够与老板成为
朋友的时候，为什么要去做他的敌人呢？
你的老板需要信任你，依赖你，相信你有能力想出好点子，成就一番事业，他
不想当你的保姆，浪费时间纠正你的错误或替你遮遮掩掩。
要想成功地打动你的老板而不需花大气力——刻意强求是致命的，你应当：１
.保持率直坦白，豁达豪爽，承认错误，不说谎，不掩盖真相，歪曲事实。哪怕老板
对你有一丝一毫的怀疑，认为你不够完全坦率，他也不会再信任你。
２. 试着从正面帮助你的老板，这并不意味着奉迎谄媚或随波逐流，让老板认
识到，你是在帮助他，在正确的方向上帮助他。
３. 基于能做或将做的考虑尽管答复老板的问题。
４. 尽可能避免拿你的问题去麻烦他。
５. 在需要时给他以保护，忠诚是古老的美德，你要忠诚于你的老板，如果做
不到这一点，你最好尽快换个工作。
６. 为老板提供军队中所谓的“完善的参谋工作”这意味着老板要求你处理事
情时，你要做得尽善尽美。找出办法，而不是提出问题。如果愿意，不妨在草稿纸
上验证你的想法。这样就可以得到一个囊括你所需的任何支持观点和支持证据的完
善提案，要杜绝考虑不周，经不起推敲的提议。老板只需要答案，不需要问题。作
完报告后，进行推敲评价时，你可以这样问自己：“如果我是老板，我愿意拿这个
报告为我的声誉作赌注而署上我的大名吗？”如果答案是“不”，撕掉报告，重新
再做，这不是完美的参谋工作。
变革管理（1）
变革管理变革是组织中存在的惟一不变的过程。一个有效的组织是这样一个组
织，它采取仔细计划的步骤去平稳地管理变革，当然不一定总是成功——变革有时
是一个具有破坏性的过程——但有效的组织至少会去努力管理它，管理变革的尝试
也至少会达到它的最低目标，即缓解变革对组织及其成员的不利影响。
管理变革的尝试使人们意识到，成功的关键不仅有赖于一个有变革意识，由强
有力的变革机制支持着的领导、还需要认识到变革是由人执行的，人的行为和支持
才是变革的决定因素。变革管理最重要的目标就是赢得对变革的责任心。
成功的变革管理需要对以下方面的理解：
·变革的主要类型
·变革如何影响到个人
·变革的过程
·如何建立起对变革的认可
变革的类型
变革有两种基本类型：战略层次的和经营层次的。
战略变革
战略变革是属于广泛的、长期的、组织整体范围上的问题，它是朝向一个未来
状态的运动，这个未来状态是按战略眼光和战略范围定义好了。战略变革会覆盖组
织的目标和宗旨，覆盖公司哲学，诸如成长、质量、创新、人力价值、所服务的顾
客需求及所采用的技术。在这个总的定义下产生出特定内容：竞争定位、赢得并保
持竞争优势的战略目标以及产品市场发展，这些目标由具体政策支持着，如市场营
销、销售、生产、产品和流程开发、财务和人力资源管理。
战略变革发生于下列背景之下：外部竞争，经济和社会环境，组织的内部资源、
能力、文化，结构和系统。战略变革的成功需要在形成和计划阶段对这些因素作彻
底的分析和理解。
经营变革
经营变革是指在组织的某一部分内，新系统、新程序、新结构或新技术对工作
安排所产生的影响，这些变革对人的冲击要远比泛泛的战略变革来得大，所以应仔
细处理。
人们怎样变革
班杜拉（Ｂandura）提出的以下假设最好地解释了人们变革的方式：
·人们对自己的行为能作出理性选择。
·人们用以作出选择的信息来自于他们所处的环境。
·人们的选择基于：——对于他们而言重要的事情。
——他们有关自己能力的看法，这些能力帮助他们以特定方式行动。
——他们认为自己行为将会产生的后果。对于那些关心变革管理的人来说，这
个理论的意义在于：
·一个特定行为和一个特定结果的联系越紧密，我们越愿意从事这项行为。
·我们越期望某个结果发生，就越愿意从事我们认为会导致该结果发生的行为。
·我们越自信能承担某一新行为，我们就越愿意去尝试它。因此，要想改变人
们的行为，我们首先必须改变他们的工作环境；其次，使他们确信新行为是他们能
完成的（训练很重要）；最后，说服他们新行为会带来他们所喜欢的结果。这其中
任何一步都不容易，为了顺利完成这些步骤，多了解一些有关变革的过程是有好处
的。
变革的过程
正如罗萨贝斯 ·莫斯 ·坎特所指出的，变革是“为了将来的需要分析过去并采
取行动”的过程，它涉及从一个现在状态，通过一个过渡状态，到一个所要求的将
来状态的运动过程。
在这个过程开始时，人们意识到需要变革了，在对现有状态以及创造这一状态
的种种因素进行分析之后，人们会认识到当前情况的特性和需要采取行动的方向。
然后可能会发现可行的行动方案，对它们作出评价，选择一个最佳行动方案。
这时就需要决定怎样从一点出发运动到另一点。在过渡阶段，管理变革过程是
整个变革过程中一个关键的部分，正是在这时，变革可能带来的问题出现了，这些
问题需要加以处理。这样的问题可能包括对改变的抵抗、稳定性差、压力大、不知
所措、冲突和推动力丧失。因此需要尽可能多地采取一些措施，预计人们对变革的
反应和可能遇到的障碍。
变革初期可能是困难重重的，在计划变革时人们会有这样一种倾向，认为从Ａ
到Ｂ将是一个完全逻辑和线性的过程，事实并非如此。正如佩带格鲁（Pettigrew ）
和威普（Whipp ）所描述的，变化的完成是一个反复的过程、积聚的过程、在变化
中不断完善的过程。
变革管理的方法
米切尔 ·比尔（Michael Beer）和他的同事在《哈佛商业评论》的一篇文章中
指出，“为什么变革方案不能真正带来变化”，因为绝大多数方案是由一个变化理
论指导着的，而这个理论存在根本性的缺陷。它认为态度的变化必然导致行为的变
化。米切尔说：“根据这种模型，变化好像一次皈依，一旦人们‘找到了信仰’，
行为的变化就必然接踵而至。”
米切尔和其同事认为，这种理论实际上使变化过程倒退了。
“实际上，人们在组织中所扮演的角色强烈地塑造着个人的行为。因此，改变
行为的最有效方法，是将人们置于一个新的组织背景中去，这个新背景赋予人们新
的角色，新的责任和新的关系，于是会创造出这样一种情景，即在某种意义上，强
迫人们有了新的态度和新的行为。”
他们描述了达成有效变化的六个步骤，这六个步骤的核心在于‘任务重组’—
—重组员工的角色、责任和关系，在小的组织单位层次上解决具体的企业问题，因
为小组织单位的目标和任务可以被明确定义。以下这六个步聚有所重叠，其目的是
建立起一个以责任、协调和竞争为内容的自我加强型循环。这六个步骤是：１. 通
过对问题的综合分析动员起人们对变革的责任感。
２. 就如何通过组织和管理目标达成共识，比如就如何提高竞争力达成共识。
３. 形成对新认识的一致意见，培养实施新认识的能力，并且形成推动新认识
发展的凝聚力。
４. 向所有部门传播新生事物的好处，而不是强制执行，让各部门自己去发现
适应新组织的方法。
５. 通过正式的政策、系统和结构建立起新事物的正式地位。
６. 根据变革过程中出现的问题，监督策略执行情况并进行调整。米切尔及其
同事给出的方法是有效的变革管理的基础性方法，但是它应该和以下的一系列其他
指导方针结合使用。
变革管理（2）
变革管理的指导方针 ·为了使变革持续下去而不至于半途而废，需要强
烈的责任心和有远见的高层领导。
·对组织文化的理解是必需的，只有在这种理解之下变革的方法才最有可能有
成效。
·在企业各个层次上与变革管理有关的人应该具备与组织环境和其变动策略相
适应的性情和领导技巧。
·建立一个有益于变革的工作环境很重要，这意味着要将组织发展成为一个
