因为双方有着极端不同的观点，常常需要协商。在第40章中介绍的正规的谈判技巧
在这里可以应用，但一般都是加速进行的。
在紧张的情况下，可能要采取特殊的策略。比如“特罗洛普”策略，它指接受
一个其实并未收到的提议，以诱使对方接受既成事实。特罗洛普（Ｔｒｏllｏｐｅ）
是一个作家的名字，他笔下的女主角将紧握一下男主人公的手解释为提婚，并成功
地使这个解释获得了承认。在古巴导弹危机中这一策略得到了应用：在同赫鲁晓夫
的沟通中出现了含混的情况，赫鲁晓夫写了两封信，一封信对美国的干涉表示愤怒，
另一封信则用了缓和的甚至屈服的口气，说不清这两封信到底哪封先写哪封后写，
这更加深了混乱，先收到的是口气像鸽子的那封信，后收到的是口气像鹰的那一封，
美国的决策（特罗洛普策略）是将口气缓和的那封信当作真实的情况，忽视口气强
硬的那封，而其实口气强硬的这封写在后，可能代表了苏联的最终态度。正是这个
对含糊的创造性使用促成了问题的最后解决。
在协商中确实可以说一定程度的模糊像真实的力量一样有效，它给你更多的活
动空间、更大的范围去改变战术。
什么时候开始战斗
在危机中，决定什么时候开始战斗以及战斗的激烈程度是一个判断问题。你可
以一直推行危险政策直到安全的极限，也可以实行渐近的缓和政策，但是都不要太
极端，因为过犹不及。
在这一阶段赫鲁晓夫给肯尼迪的一句话可能会对大家有所启迪：“如果人们不
明智的话，在最后的分析中他们将会发生冲突，像瞎眼的鼹鼠，然后就会开始互相
攻击。”
战术的决定从来都不是一件简单的事情。克劳维兹（Ｃｌａｕｓｅｗｉｔｚ）
曾说过：“战争不是别的东西，它是政治的延续，是政治和其他手段的混合，你通
常要等待，直到你确信和平谈判的正常程序已不再起任何作用时才可发起攻击。”
你对对手战略和战术的理解能力也将影响你的决策，如果你的理解力很高，你
就可以先发制人，危机管理在很大程序上是要分析他人的动机、意图和策略，然后
据此作出反应。克劳维兹的另一句名言也是值得谨记在心的：“在战略上藐视敌人，
在战术上重视敌人。”换句话说，你很清楚你的对手在长期作战后势必疲软，但是
在近期他们肯定会奋勇出击，因而也必须奋力还击。一场战斗的失败不意味着什么，
但是一系列的失败则会削弱你的机会，不管你的动机有多么公正，你的战略有多么
出色。
托马斯 ·谢林（Ｔｈｏm ａｓ Ｓｃｈｅｌｌｉｎｇ）是有关危机管理的一位
杰出的评论家，他对是打还是逃决策作出过如下评论：有争议的不是该方式当时正
确与否，而是人们对于参与者将来行为的预期。屈服是一个信号，人们就此了解到
这个人是可以屈服的；经常或持续地屈服会给人造成这样一种印象：这个人就是这
样的；有计划地忍让到一定限度，然后说‘够了’，这种作法将成功地证实一味地
固执只会导致双方皆输。在一个计划得很好的战略中既可能发生也可能不发生危机
管理，但是不管发生了什么情况，所采用的战术必须建立在对局势的完全了解之上，
尤其要彻底了解对方的意图。如果你忍让了，那么如谢林所言，你要当心你是否误
解或低估了对手，要确保他不会从你的忍让中获利。还要考虑到最后双方皆输的可
能性。
如果你决定去战斗了，要记住对圣 ·奥古斯丁（Ｓｔ Ａｕｇu ｓｔｉｎｅ）
和圣 ·托马斯 ·阿奎纳（Ｓｔ Ｔh ｏｍａｓ Ａｑｕｉｎａｓ）的有关什么是正
义战争的箴言：１. 有正义的理由。
２. 有正确的意图。
３. 有成功的合理机会。
４. 如果成功了，情况要比不采取行动时好。
５. 力量的运用（或恐吓的程度）要和所寻求的目标（或所要压制的邪恶）成
比例。
６. 其意图要不伤害非战斗者，或至少有这样一个合理的表示。
危机管理技巧
在《危机总述》一书中科拉尔贝尔（Ｃｏｒａｌ Ｂｅｌｌ）写道：“回顾一
下战后的危机历史，你会诧异地发现决策制定者们看上去总是急中生智，根据直觉
或性情行动，而不是根据计划和推理行动。”这指出了危机管理者可能走入的最大
的陷阱，不仅在工商业中，在国际事务中也同样如此。他们认为立刻的、决断性的
行为需要的东西很简单，在压力之下他们看也不看就纵身一跃，于是掉进了陷阱。
危机管理要在开始时避免行动，把你的手搭在脉上，一旦速度加快——危机开
始的第一信号——你就先发制人、在这一阶段你有时间去思考，去考虑应急计划并
使它们生效。
但是如果不管你怎样努力，还是面临危机，以下就是你可以采取的十个步骤：
１. 尽可能冷静地靠在椅背上，估计当前的情况。你必须以比平时快五倍的速度分
析和思考一遍问题，以建立起这些概念： ·到底在发生着什么 ·
·为什么会发生这些情况 ·
·如果不采取措施还会发生些什么情况 ·
·你的行动必须多快才能阻止进一步的损失 ·
·还有谁与此事相关 ·
·还有谁可能将与此事相关 ·
·你有哪些资源——人力、物力、财力、来自其他组织的支持，对人的影响力
等。２. 起草初始行动计划——一步一步地进行，还要准备其他的应急计划以备不
测。
３. 建立起一个危机管理团队来应付当前的情况，分配给他们职责、任务和行
动权限（你可能要给一些人随机应变的权力）。
４. 建立一个危机管理中心（设在你的办公室，或董事会办公室）。
５. 建立起良好的沟通体系，你可以通过它了解到最新进展，也可以将你的指
示传达到每一个团队成员，传达到其他任何你期望采取行动的人那里。
６. “清障”，这是建立在电子系统的原理之上的概念，指当负荷超载时抛弃
部分负荷，在这里指撇开所有不重要的问题，越快越好。
７. 将一些问题降到非危机程度，可以不必十万火急地处理它们。
８. 准备详细的计划，包括： ·行动时间——现在行动或是稍后行动；
·冷静期的范围；
·长期的解决办法，要作好充足准备，在合适的时机实施；
·应急计划，用以处理新变化和突发事件。９. 持续监督实际进展，确保你能
很快得到需要的信息，以便迅速作出反应，而不是惊慌失措。
１０. 持续评价你的行动和反应，及时修改计划，灵活地采取更正措施。
危机管理者应有的素质
好的危机管理者是富有决断力的，他们能够敏捷地作出反应，但是他们最大的
本领在于能够加速决策制订进程。他们不会漏掉解决问题、制定决策过程中的任何
一个步骤： ·定义当前形势；
·明确目标；
·建立假设；
·收集事实；
·分析事实；
·考虑可能的行动方案；
·评价可能的行动方案；
·决策并执行情况；
·监督执行情况。有效的管理者要比平常更快地实施这些步骤，利用自己的经
验和智慧，同时也运用团队的集体经验和智慧。
危机管理者通过区分问题的轻重缓急来赢得时间，但是像所有优秀的管理者一
样，他们能够在需要的时候迅速创造时机。他们是好的领导——鼓舞他们的队伍，
鼓励大家努力，用危机管理的成功结果振奋大家的信心。
最后，也是最重要的一点，他们始终保持冷静，不惊慌，做事不过火，不丧失
头脑。事实上，他们精心地放慢速度，给人们一个印象，那就是所有的事情都在其
掌握之中，一切都在按计划进行。
总的说来，危机管理就是在压力下的出色的管理。面对危机时你的肾上腺素可
能会分泌加快，但这有利于集中精力。当好的管理者能经受住压力时，他们就是好
的危机管理者。
绩效管理
绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组
织内部就目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。
绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程，在这些过程中，人们对应该取得
什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。
需要记住的一点是，绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。它不
仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。良好的绩效管理意味着，人们很清楚地
知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，他们应
该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理
／个人和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如
何才能做好工作达成一致。
绩效管理的过程
开始
绩效管理从组织的最高管理层开始，最高管理层制定出任务、战略和目标。各
部门或职能机构据此再制定出更明确的任务、计划和目标。
绩效协议
下一步是在个人和经理之间签订绩效协议，协议中规定： ·工作岗位中有关成
果的关键领域；
·与这些关键领域相联系的目标和绩效标准；
·工作计划和个人发展计划；
·完成工作要求所需要的技术和能力。
不断的审查
个人的绩效和他们的发展应不断受到审查，这是规范的管理过程的一部分。只
有在年末当正式的绩效审查报告出来时，这种连续性审查才会暂时中止，因为此时
它已经失去了即时性的优点，而且相对正式的审查程序也阻碍了对绩效水平进行建
议性的讨论。
管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER良好的绩效可以通过表扬、认可和承担责
任更重大的工作的机会来得到加强。当低效率绩效发生时，可以重申绩效标准和要
求具备的能力，指出需要改进的地方，并就可以改进绩效的行动达成一致。必要时
也可给予辅导和劝告。
正式的绩效审查
正式的绩效审查实际上有些类似存货盘点，但其重点是向前看，以及重新签订
绩效协议，而不是声讨过去的事情。
正式的绩效审查导致了绩效协议的修改。也给个人提供了机会来更加关心其工
作和前途。
绩效管理的技巧
有效的绩效管理需要施展许多技巧，这些技巧包括： ·给出反馈信息；
·举行审查会议；
