到行业平均水平和与顶尖高手竞争是完全不一样的，绩效标准能帮助企业建立目标，
使企业获得持续的竞争优势。
为什么要有绩效标准？
建立绩效标准的目的是为了发现需要改进的领域并促使改进的发生。■ 衡量
什么？
任何可以驱动或测量绩效的因素都可以被衡量，包括生产力、产品质量、服务
标准、周期、薪水、基金管理水平以及产品特性等。
衡量尺度通常集中于总体的绩效指标和比率，但它通常在经营或流程这一层次
上比较时最有成效，因为这一层次可建立起具体的改进目标和标准。比如，当你得
到有关送货时间的有效的、可信的比较数据后，你可以对那些不愿承认这种比较可
提高绩效的经理们说：“如果他们能做到这一点，那么你们也能。”■ 和谁比较？
最理想的是和直接竞争者比较绩效，尤其是那些和你在相似环境下经营的直接
竞争者，但问题是他们未必愿意和你交流信息。在任何情况下，与部门外企业的比
较也是有用的，例如施乐，在评价它的顾客服务系统时，就选择了一家邮递业公司
进行比较。
在有些情况下，组织内部的业绩比较也是有价值的，这可以在内部各部门间传
递最佳运作经验。
如何进行绩效比较？
有一些组织寻求外部帮助以建立绩效标准体系，其实这也是完全可以自己做到
的。建立绩效标准体系包括以下步骤：１. 计划——决定对什么进行绩效比较，你
不可能同时做所有的事情，所以必须把精力集中于某些领域，一般是可能给你带来
最大回报的领域——工作的内在驱动因素。
２. 收集数据——确定数据来源（其他组织，数据库或刊物）。接触目标组织，
和适当的人联系，问恰当的问题，并评价你所获取的信息，你必须确信你获得的是
事实而不是虚构的材料。
３. 分析结果——比较由不同组织提供的数据和对某一问题的解决办法，确定
你是在比较尽可能相似的情况。比较过程中应允许重大操作差异带来的数据误差。
然后尽可能地客观估计哪些可以被你自己的组织所学习并应用，但要牢记，别人的
解决方法不见得一定能成功嫁接到你自己的组织中去。
４. 进行改进——决定需要作哪些改进，计划并执行它们。如果领导改进的管
理者曾参与前几步骤的工作，将会对改进的管理过程大有帮助。
５. 检查进度——了解改进方案的进度，在必要时采取修正措施，也有必要从
其他途径获取新资料，或者检查已获资料的有效性。
应该考虑哪些因素？
在分析和使用绩效比较数据时应考虑以下因素： ·绩效标准体系在这样的情况
下最有效：企业对其目标有明确的看法，并且为实现目标制定了清楚的系列策略，
企业应该知道自己的关键成功因素是什么，即组织发展的核心驱动因素是什么。有
时不同企业的产出比较是在其他因素尽可能接近的情况下作出的，比较之后你仍然
不清楚先进企业是怎样达到它的成果的，因此绩效比较的对象不仅是产出，更应该
是过程。
·在一个地方运用得很好的东西未必到另一地方仍适用。
·尽管你从许多途径获取了好的、可信的资料，但仍需用一定的技巧将其转换
为对你的组织有意义的信息。
·确定其他组织提供的数据是其确实达到了的，而不仅是对未来的规划。
·从其他组织的失败中能学到的和从其成功中学到的一样多（如果你能获得这
方面资料的话）。
我们已经做到了什么？
最好的一个例子是施乐公司，它在20世纪８０年代曾主宰了绩效衡量标准的定
义，绩效衡量标准在施乐已成为一种生活方式，作为一条原则和它自己的许多既定
规则共同运作着。最初采用这一方法是为了反击日本企业对施乐市场的猛攻，施乐
采用这一方法以确定它在价格战中输掉了多少，以及如何弥补这一差异，比较的结
果确立了施乐以质量为驱动力的方针，以及它最近对全球经营的重组与改造。
另一个例子是西格纳英国分公司，它是美国保险巨头在英国的分支。当西格纳
开始在英国推销其雇员保险计划时，就知道自己面临着激烈的竞争，因为英国市场
已被其他几家大公司垄断着。西格纳的策略是将自己经营的许多关键方面和它们进
行比较估计，其市场调查揭示了公司绩效改进的目标以及离目标的距离，调查结果
为顾客服务流程重组计划奠定了基础，１４个月以后，公司的收益增长了４０％。
削减成本(1)
削减成本成本总是需要控制的，我们应当从这样的假设出发，那就是成本太高，
但能够减少。这个假设存在的基础是，一些公司在大幅度削减成本之后，不仅从竞
争中存活下来还更加兴旺。当去掉了那些总是存在的“脂肪”，剩下的是一个更加
精壮、更加有力的组织。
削减成本需要以下这些基本步骤：
·决定削减哪儿的成本以及削减哪些成本；
·作出削减计划；
·进行成本的削减活动。
削减哪些成本
对成本的削减应该集中在以下这六个领域： ·人工成本。在劳动力密集型企业
人工成本可能超过收入的５０％。冗员一向是成本过高的一个主要原因，尤其在服
务和人事部门。人工成本包括直接成本——薪金、工资、奖金，还包括间接成本—
—人事和培训成本。
·制造成本。这是为生产产品而发生的实际成本，它们反映了人工、材料和经
营成本，更重要的是反映了产品的设计方式。
·销售成本。这大部分由销售人员的成本组成，在人工成本里已经包括。但这
部分成本中还包括广告、促销、公共关系、包装和材料展示。
·开发成本。包括开发新产品、新市场、新程序和新材料、以及购并新企业发
生的成本。
·材料和存货成本。指购买材料和半成品的成本，以及维持最佳存货数量所需
的成本。
·经营成本。指在运营企业时发生的所有其他成本，包括空间，计算机、厂房
和设备，文字处理系统以及维持企业运行所需的所有服务。
浪费
对成本的任何检查都应当旨在发现浪费行为，在进行成本削减活动之前必须发
现可能存在浪费的领域，这样可以把注意力集中在问题点上；不仅要注意可能导致
浪费和无用成本的公司行为或流程上，还要注意员工可能浪费时间或造成不必要开
支的地方。
公司造成的浪费可能体现在以下一种或多种方式上：
·不必要的形式主义或过分复杂的文件流程；
·太多的检查和证实工作；
·太多和/ 或太庞大的委员会；
·太多的管理层次；
·瓶颈及无效率的工作流程或购买程序；
·由于权力没有下放而造成的决策延误；
·过于严格地坚守规则和规定；
·太多文件工作。员工的浪费时间行为包括迟到、早退，延长午餐和午茶时间，
各种原因的不必要的休息，以及利用上班时间处理个人事务。
员工发生不必要成本的行为包括注意力不集中、频繁病假（可能合理，也可能
不合理）。其他浪费行为包括过分浪费地使用公司设施和设备，如复印机、电话和
文具。
计划削减成本
首先，应将成本有效性在计划之中体现出来，在可能的时候采用价值分析技术，
然后引入新程序或改善原有的程序，来确定可以发生哪些成本，稍后可根据预算去
