·设立目标（见第16章）； ·指导（见第30章）； ·咨询（见第34章）。
给出反馈信息
反馈的过程是绩效管理的一个基本因素——确保人们知道他们的事情到底做得
好还是坏。应该使用下列方法得出反馈信息：1.在工作岗位中建立反馈机制。有效
的反馈机制应该是建立在工作岗位中的，或者在事情发生后４８小时内提供反馈信
息。
2.对实际发生的事件进行反馈。反馈的信息应该是实际的后果或观察到的行为，
而不应该是建立在猜测基础上的对行为可能的原因的反馈。例如，你应该说：“我
们从顾客那里得到举报，说你服务态度粗鲁，你想对此做出解释吗？”而不应该说
：“你有点爱找事。”
3.描述，不要判断。反馈应该只是描述已经发生的事情，不应该同时伴随着判
断。如果在刚才的例子中开始时你说：“我得到举报，说你对顾客态度粗鲁，我们
不能容忍这种行为。”你就会对这个职员产生偏见。
4.指出具体的行为。所有的反馈信息都要具体有所指，不要全是一般的感觉或
印象。
5.询问问题。要多问问题，而不要轻易下结论。如：“你为什么认为这件事会
发生？”，“仔细考虑一下，当时还有什么其他方法可以控制住局势？”“你认为
将来你会怎样处理这类问题？”
6.选择关键的问题。选出关键的问题并只解决它们。任何人能够承受的批评都
是有限的，如果你做得太过份，下属将会产生抵触心理，从而使你一无所获。
7.集中在那些可以进行绩效改进的方面。不要浪费时间在那些个人不起什么作
用的领域。
8.提供肯定性的反馈。除了反馈那些需要改进的地方，还要反馈一些个人做得
好的事情。
进行绩效审查
关于如何举行绩效审查会议有十条必备的原则，它们是：1.充分准备。在准备
时，作为经理你应该参考一下已经获得一致同意的绩效目标和一年中在绩效方面所
做的笔记（对特殊的成功或失败做笔记是一个好习惯），然后思考成功或失败的原
因，形成自己的观点，并决定表扬什么，提出什么问题，应该采取什么步骤来克服
困难。还应该思考个人角色将发生的或正在酝酿发生的变化，以及下一年度的工作
和个人目标。个人也应该有所准备，以便列举出自己的成就和问题，并准备在会议
上对自己的绩效作评价。他们还应该记下希望在会议上提出的，可以改进工作和前
景的观点。
2.创造一个良好的气氛。成功的会议依靠一个非正式的环境，在这种氛围里，
人们可以充分坦白，但又很友好地交换观点。在进行细节分析前，最好先有一个泛
泛的讨论。
3.会议的结构要清楚。会议内容应该涵盖准备期间提出的所有要点，但还要有
时间让个人充分表达其观点。
4.使用表扬。如果可能的话，你开始时应该对某项成就进行表扬，但这种表扬
应该是真诚的，而且这项成就的确值得表扬，表扬有助于使人放松——人们都需要
鼓励和欣赏。
5.主要让个人谈论。这样可以使他们畅所欲言，并使他们感觉到，他们参加的
是一次公正的听证会。尽量多问一些没有固定答案的问题，这样可以鼓励人们扩展
思路。
6.请个人进行自我评价。这是用个人的观点来看待情况，可以为讨论提供基础
——许多人都低估他们自己。可以问下面这样的问题： ·你觉得自己做得怎样做？
·你觉得自己的长处是什么？
·你在工作中最喜欢／不喜欢什么？
·你为什么认为项目运行良好？
·你为什么认为自己没有达到目标？7.讨论绩效，不是个性。对绩效的讨论应
该建立在事实基础之上，而不是建立在意见基础之上。要始终参考实际发生的事件
或行为，以及用绩效衡量得到的结果。应该给予个人充分的空间来解释为什么事情
这样或不这样发生。
8.鼓励绩效分析。不要只是提出表扬或指责。要用客观态度共同分析成功或失
败的原因，以及如何做才能保持一个较高的绩效标准，或者在将来避免问题的发生。
9.不要提出出人意料的批评。会议上不应该有令人惊奇的事情发生。只应该讨
论那些在发生时已被记录下来的事件或行为。对绩效的反馈应该是及时的，不应该
等到年底才反馈。正式审查的目的是简明地反映审查期内的经历，并在此基础上展
望未来。
10. 形成一个可衡量的目标和行动计划，并达成一致。目的应该是在一个肯定
性的基调上结束会议。
管理绩效不好的人
绩效管理是一个积极的过程，要不断地加强自己的长处并克服缺点。但是，可
能有必要对那些绩效不好的人采取特殊的行动。管理这种人的步骤如下：
识别出问题所在并达成一致意见。
分析反馈信息，并尽可能与当事人在到底存在什么问题上达成一致意见。
找出问题原因
在寻找问题的原因时，你不应该只是粗暴地进行指责。你和当事人共同的最终
目的应该是发现导致问题的事实，只有建立在实证分析的基础之上，你、当事人或
者你们两个一起才能作出正确决策来解决问题。
在分析问题原因时，首先必须识别出外部的，无法控制的原因。然后才能考虑
那些可控制的因素。需要决定的是下列各原因对问题产生的影响程度。
·不能做某件事——能力；
·不知道如何去做——技巧；
·不愿意做——态度；
·从你那里没有得到足够的支持或指导；
没有完全理解他（她）应该做的事情。
决定要采取的行动并达成一致。
可能会由当事人、你自己或二者共同采取行动。这些行动包括：
·采取步骤来改进技巧或改变行为——当事人。
·改变态度——只要当事人认为自己的态度应该改变，他们就会致力于此。对
经理的挑战在于，人们不会简单地因为经理告诉他改变态度就会这么做，经理只能
帮助他们理解到，对其现在的行为作一些改变不仅对组织是有益的，对其自己也是
