·提供更多的支持和指导——你自己。
·澄清对当事人的期望——两方共同。
·发展当事人的能力和技巧——两方共同。从某种意义上讲，当事人应该是主
动采取步骤来发展自我，但你也可以用辅导、额外的经历等方式帮助他们。双方不
管在什么行动上达成一致，都必须理解将来如何得知行动是否成功。可以安排反馈
机制，但也应该鼓励当事人自己监督绩效并采取必要的行动。
支持行动
提供必要的辅导、培训和指导、经验或设施来使预期的行动发生。
监督和提供反馈
你和当事人都对绩效进行监督，以确保可以得到并分析反馈信息，以及在必要
时，对进一步采取的行动达成一致。
案例研究——国立澳大利亚银行集团
国立澳大利亚银行集团在英国和爱尔兰经营着人家银行： ·克里戴斯戴尔银行
·国立爱尔兰银行
·北方银行
·约克郡银行集团共设分支机构８００多个，雇员一万七千人。
引入绩效管理的原因
引入绩效管理的两个最主要原因——第一，将全集团与其战略目标紧密联系起
来；第二，将工作中心集中在绩效上。作出这个决策的背景是正在不断变化的商业
环境，而且集团需要发展一种对集团所有成员都适用的销售和服务文化。
发展规划
集团决定，为了发展一种以市场绩效为中心的企业绩效，应该引入一套单独的
绩效管理体系，尽管一些银行已经有了自己的绩效管理或评估体系。
整个计划是由一队从各银行抽调的人力资源代表设计的，同时还聘请了外面的
咨询公司——Treror benthy 博士咨询公司，整整花了８个月的时间。
绩效管理的意义
国立澳大利亚银行的绩效管理是建立在一个简单的理念之上。即当人们知道并
理解他们应该做什么，而且参与形成这些对他们的期望时，他们就能够而且愿意完
成对他们的期望。
为什么需要绩效管理
在与职员进行讨论后，得出引入绩效管理的原因有以下几条： ·我们需要得到
鼓励和支持才能表现良好；
·当评估我们的绩效时，应该尽可能客观；
·我们都应该成为绩效评估过程的一份子；
·我们需要信任一个对大家都公正的系统；
·我们对所有人都培训，以便大家能够充分理解方法并一致地使用它；
·我们需要参与到过程中来，以获得先进的信息，准备的时间，以及评估自我
的机会。
系统如何运作
绩效管理分阶段运作，每一阶段代表着一个循环，从最开始对个人绩效发展进
行计划到最终在期末对绩效的评估。
在全集团引入绩效管理的过程中，人们认为：很难精确地说你会得到什么益处，
因为你从绩效管理中获得什么，大多地依赖于你投少了多少。但是，通过绩效管理，
你总可以获得以下好处： ·你会清楚公司期望你做些什么；
·你将能够参与制定你的绩效计划；
·你和你的经理将对你的绩效发展作出计划；
·你将学会辅导的好处；
·你将会受到鼓励来用客观标准评价自己的绩效；
·你将参与到一个对每个人都公正、一致的方法中；
·你会和同事一样，得到综合性的学习材料；
·你按照自己的需要学习材料，并有机会与同行讨论你的学习心得。
组织是如何受益的
公司在“引言”中写道：“组织依靠其所有成员的综合绩效来获得成功，其中
包括你。所以，如果你的绩效改进了，组织的绩效也会改进，因为： ·组织将把你
作为受过良好训练的、负责的职员来投入；
·你的发展将使组织受益；
·你的绩效的质量将改进组织提供给顾客的服务；
·改进后的管理体系增进了其成员的素质，专业性和生产率，这些都将使组织
受益。
团队管理
作为经理，最重要的一个任务就是要充分利用团队的力量，使所有的团队成员
都能够在一起尽力工作以达到最高的绩效水平。
团队管理这个关键过程意味着，你必须明晰团队的意图和目标，以确保团队成
员在一起尽心工作，树立责任感和自信心，消除外部强加的障碍，以及为团队成员
创造出机会来发展他们的技巧和能力。
为了有效地完成这个任务，你需要理解： ·团队的意义
·自我管理团队的应用
·影响团队效率的因素
·如何才能做好团队工作
·如何进行团队的绩效审查
·如何分析团队绩效
团队的意义
正如卡森贝茨和史密斯定义的那样：“团队是一小群技能相互补充的人，他们
相互之间负有责任，为了一个共同的目的和绩效目标而努力。”他们认为团队的一
些主要物证如下： ·对于大多数组织来说，团队是衡量绩效的基本单位，团队将几
个人的技能、经验和洞察力融合在一起。
·团队合作不仅适用于特定的团队，而且适用于整个组织。它代表着一个价值
的集合，鼓励人们相互合作，听取别人的观点并做出反应，给予其他人提出疑问的
权力，给予别人支持，并承认别人的利益和成就。
·团队是由于重大而迫切的绩效挑战而创造和激发出来的。
·团队比单个人行动和庞大组织群体行动的绩效要好，特别是当同时需要多种
技能、判断力和经验时。
·团队是灵活的，对变化的事件和需求反应敏锐。他们根据新的信息和挑战进
行调整，从速度、准确性和效果方面优于个人。
·高绩效团队会花费大量的时间和精力用于探索、形成一个属于团队本身的目
的。其物证是对他们的发展和成功有高度的责任感。理查德 ·沃尔顿（Richard Walton）
曾经评论道，在一个新的以责任为基础的组织里，通常是团队而不是个人成为对绩
效负责的组织单位。
管理技能成为更出色的经理
HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER正如彼得 ·威肯斯说的那样，团队合作不
是依赖团队中的每一个人，而是依赖所有都向同一目标努力的人”。威肯斯引用了
尼桑公司的团队合作概念，把它表示成一般规律。 ·促进公司、雇员和工会之间相
互信任和合作
·承认所有的雇员，不管处于什么层次，都对公司的成功有贡献。
·积极寻求所有雇员在实现这些目标时所做的贡献。沃特曼（Waterman）曾经
写道，“团队合作是复杂的，它要求人们向一个特定目标或价值共同前进。这并不
意味着他们总是在最佳路线上达到一致。当他们出现分岐时，应该进行讨论，甚至
争论。”
理查德 ·帕斯卡尔（Richard Pascale ）强调了这一点。他写道：“成功的公
司能够利用冲突来保持领先，把冲突表面化，并进行适当引导。”团队合作的目标
并不应该在组织产生一种“平和”的气氛，没有新的东西和挑战。一个“幸福的大
家庭”当然不错，但如果它滋生了自满和安逸情绪，就会是灾难性的。
自我管理团队
汤姆 ·彼得斯积极拥护自我管理团队。他称之为“大原则里的小原则”。并认
为，如果组织是围绕团队组建的，结果将是提高了凝聚力、任务导向、创新性和个
人责任。
一个典型的自我管理团队有下列特证： ·团队规模很大——１２到１５人甚至
更多，要根据所进行的工作而定，拥有一个团队领导。
·团队领导负责完成工作的时间表、质量、成本和团队成员的发展目标，还负
责团队的“边界管理”，也就是说，与更高的领导、做支持性工作的员工联系，与
外界联系，以及与其他团队的协调。
·但是，团队领导的主要角色是充当团队内部的协调者和促进者，他们的管理
风格应该是支持性和参与性的，而不是指示性的。
·团队是高度自主的，在相当程度上自己负责制定工作计划和时间表，解决问
题，开发自己的绩效指标，并设定和监督团队绩效和质量标准。
·工作的专业化程度最小。团队成员在团队里工作灵活，任务在团队成员中轮
换，每个人都是多面手。
·团队至少每月开一次全体会议。
·作为一个团队成员，效率是主要的绩效评估标准。团队的报酬与整体绩效挂
钩。
·鼓励团队发展新观念来提高绩效——对建议的奖励以团队为基础。
团队的效率
一个有效率的团队，其结构、领导方式和作业方法与任务的要求是相适应的。
大家对整个团队任务负责，并按照一定方式组织起来，以确保他们之间的联系符合
任务绩效和任务相关性的要求。
在一个有效率的团队中，其目的是明确的，成员感到任务对他们和组织来说都
很重要的。根据道格拉斯 ·麦克格来格的观点，一个运作良好，富有创意的团队有
下列主要特证：１. 团队内的气氛趋于非正式，舒适和放松。
２. 存在许多讨论，每个人都参与，一直与团队任务有关。
３. 成员深刻理解和接受团队的任务和目标，允许对目标的某些方面进行自由
讨论，直到团队成员能够对目标负责。
４. 团队成员彼此听取意见，每一个想法都受到大家的推敲。人们不怕因为提
出一个创造性的思想而被认为是愚蠢的，既便这个想法看上去很极端。
５. 存在分岐。团队并不压制和否决分岐。分岐的原因应仔细检查，然后努力
解决分岐而不是压制不同意见者。
６. 大多数决策都一致通过，从而清楚显示出每个成员都同意这个决策并愿意
执行它。很少进行正式投票表决，团队不简单地将多数通过做为行动的基础。
７. 批评是经常的、坦诚的和相对舒服的。很少进行明里暗里的人身攻击。
８. 对于出现的问题和团队运作方式，团队成员可以自由表达感想。
９. 在采取行动时，工作分配得很清楚，而且被成员所接受。
１０. 团队的领导者并不是统治团队，团队也不是无限制的遵从他，团队运作
中很少出现极力斗争。关键不是由谁来控制，而是如何做好工作。
如何实现良好的团队合作
１. 建立紧迫感和行动方向。
２. 选择团队成员时要看他们能否与他人配合默契，同时又能在必要时单独行
动。
３. 特别注意第一次会议和行动。
４. 设立直接的绩效导向的任务和目标。
５. 为必须合作的成员设立重叠或相关目标，要求目标和项目必须通过联合行
动才能成功。
６. 在评价每个人的绩效时，不仅要看取得的成果，还要看他做为一名团队成
员的合格程度。承认并奖励在团队中合作良好的成员（如果合适可以使用团队奖励
方案），要在心中牢记，成为高绩效团队的一员，本身就值得奖励。
７. 鼓励人们建立关系网——与外部世界一样，组织内取得成果，同样不仅要
看你懂得多少，还要看你认识什么人。
８. 建立跨部门、项目团队。
９. 把组织描述成、考虑成一个统一在共同目的下的相互联结的团队系统。
１０. 召开特殊的“工作外”会议，以便使工作团队能够在没有工作压力情况
下聚在一起讨论一些问题。
１１. 利用培训计划来建立关系。培训计划明显的目的是提高技能和知识，但
这通常还能够取得额外的效果。
１２. 使用团队建设和相互影响技巧训练来对其它方法进行补充。但除非他们
传达的内容与组织文化和价值一致，否则的话不要指望它们会产生效果。
团队绩效审查
团队绩效审查会议分析和评估反馈控制信息，将团队的联合成就与既定目标和
工作计划进行比较。
这种会议的议程安排如下：
总体反馈——审查
·团队做为整体的进步。
·导致团队困难和进步延缓的总体问题。
·对团队有效运作的综合帮助和阻碍。
工作审查
·团队运作情况（后面将给出分析团队绩效的问题清单）
·审查每个团队成员个人的贡献。
·讨论团队成员遇到的新问题。
集体解决问题
·分析任何主要问题的原因。
·就采取步骤解决或防止将来再发生问题达成一致意见。
修订目标和工作计划
·审查新的要求、机会和威胁。
·修正目标和工作计划
分析团队绩效的问题清单
·我们合作得怎么样？
·每个人都作贡献了吗？
·团队的领导是否有力？
·我们在问题分析方面做得怎么样？
·我们的判断力如何？
·我们发动行动方面做得怎么样？
·我们对优先处理的问题给予足够的重视了吗？
·我们在无关的问题上浪费了时间了吗？
·在多大程度上人们可以坦诚相见，而不是被其他团队成员排挤？
·如果存在冲突，是否公开表达出来，是不是就事论事？
团队管理案例研究
早在20世纪７０年代，Boots the Chemists公司就估计到，非常类似的商店的
营业额可以相差１５％甚至更多。这种差别完全是由于各自的经理激励下属员工的
能力不同造成的。公司在培训方面的大规模长期投资反映出，它相信是人为的原因
造成了不同，公司的顾客服务规章有助于使员工达到顾客服务的最高标准。现在，
公司更加注意培训第一线的销售助理，确定他们的角色并发展他们的技能和对公司
的贡献。例如，商店的团队员工现在定期开会作计划并加以实施，以更好改进商店
的绩效。
时间管理
“我浪费了时间，现在该轮到时间浪费我了。”
（理查德二世）如果董事会主席现在告诉你，有一项特殊的工作需要你来完成，
这可以使你直接受他的领导，可以有机会处理战略问题，扩展你的经验，并且还有
良好的提升前景，你愿不愿意接受这份工作？答案当然是愿意。但是，如果他让你
每周花一天时间来干这项工作，其余四天还要干你目前的工作，你还愿意不愿意接
受这项工作？答案当然还是愿意。你会承认，如果将自己的时间组织得更好的话，
你只需用目前所花费的时间的４／５就可以完成现在的工作。
为了省出这１／５或更多的时间，你就需要系统考虑如何使用时间。然后你可
以采取步聚来更好地组织你自己的时间，并让其他人来帮助你，至少不要阻挠你。
分析
首先要做的事情就是寻找什么地方还有改善时间分配的余地。
你的工作
从你的工作开始——即你必须完成的任务和达到的目标。尽量在任务和目标之
间建立起一个优先顺序。
如果你在许多有潜在冲突的领域里负有责任，列出优先顺序就会更困难。一个
典型的例子就是，一位行政主管承担着一些职责，其中包括财产管理、办公服务和
员工协调等。他做事的优先顺序永远存在着冲突，通常到了晚上，他会哀叹：“我
浪费了时间，几乎什么也没完成。”
他用了一整天来把事情思考了一遍，认识到他在进入细节工作前必须有一个更
广阔的视野。对他来说，提出相对重要的目标将更有利于确立任务的优先顺序。他
很快认识到，作为一名行政主管，他的首要目标就是建立和维护一个运行平稳的体
系。完成这项工作以后，他就能够利用预防性维护来减少问题的发生。当危机出现
时——这在他的领域中是不可避免的——他就可以集中解决一个问题，而不用再担
心其他地方出现问题。
因此，他的第二个目标就是给自己充足的时间来集中处理主要问题，以便能够
对其作出快速反应。于是，他将可能发生的问题进行分类，决定哪些是可以放心地
委派别人去做，哪些应该由自己亲自处理。这样，当问题出现时，他就有所准备，
自己只处理那些严重的问题，因为剩下的可以让行政系统去处理，不必去干涉。
如何花费时间
在对主要的优先顺序时行分类后，你应该更细致地分析你是如何花费时间的。
这样你就会发现那些耗费时间的事情，并显示出哪里存在问题以及可能的解决方法。
分析时间的最好办法是记日记。要连续记一个星期，或者两到三个星期更好，
因为一个星期可能不具有代表性。将一天划分成每１５分钟一段，记录下每段时间
都干了些什么。对每一段时间都总结出其有效性，如果花费得有价值，就记为Ｖ，
值得怀疑时就记为Ｄ，如果时间花费得毫无用处，就记为Ｕ，如果你想做出更细致
的判断，就在ＶＤＵ三级上再加上加号或减号。例如：
时间任务等级
９∶００—９∶１５处理来信Ｖ
９∶１５—９∶３０处理来信Ｖ
９∶３０—９∶４５讨论行政问题Ｄ
９∶４５—１０∶００讨论行政问题Ｄ
１０∶００—１０∶１５委派任务Ｕ
１０∶１５—１０∶３０委派任务Ｕ
１０∶３０—１０∶４５委派任务Ｕ
１０∶４５—１１∶００委派任务Ｕ在一周结束时按照下面的标题分析你的时
间花费。 ·阅读
·写作
·口述
·打电话
·与人打交道（个人或团体）
·参加会议
·旅行
·其他（说明一下）还要分析每个标题下每个活动的ＶＤＵ等级。
这种分析将提供你所需要的信息，来确定出你管理时间方法上的任何缺点。可
以使用本章最后部分的一览表来找出问题和可能的解决方法。
组织好自己的时间
这样的分析通常会暴露出你工作中的缺点，并建立起重要性的优先顺序。你必
须合理搭配要完成的任务和拥有的时间，并按照重要性的次序来完成。
一些人发现预先计划某工作是相当困难的。如果他们完成工作的最后期限几乎
不足以使其按期完成工作时，他们工作得最好。他们说，在压力下工作使人的精力
高度集中。记者的工作就是这样的例子。
但是一般人都在相互冲突的压下工作，
他们不能依靠危机活动来摆脱工作僵局。对于我们大多数人来说，更好的方法
是努力减少在超常压力下工作的需要。
至少你应该利用日记来进行长期规划，能够组织你每周的活动并比较详细地计
划每天的工作。
使用日记
尝试一下在一周内至少抽出一天不要安排会议，也不要在日常生活中的每一天
都安排约会。换句话说，留出一整块空闲时间来进行计划：
思考、阅读、写作和处理意料之外的事情。
每周时间计划表
在每周开始时坐下写日记并计划将如何安排时间。评估每个项目或任务并分出
优先等级。留出整块的时间处理信件和拜访别人。如果有可能的话，尽量留出一天
自由时间，或者至少半天。
如果把所有东西记在纸上对你有帮助的话，你就画一张简单的每周时间计划表
格，并记录你每天上下午和晚上（如果工作的话）准备做的事情。
每天时间计划表
在每天开始时，翻开日记检查一下你今天的计划和任务。参考前一天的时间计
划表来找出什么事情是重要的。检查尚未处理的公文和来涵，理清哪些是以前留下
的，哪些是刚刚收到的。
然后写下要做的事情：１. 会议或面试
２. 电话
３. 按照优先等级排列的任务Ａ——必须今天做的事情
Ｂ——理想情况下应该今天做，但可能会留到明天
Ｃ——可以以后处理的事情概括地计划出你今天什么时候完成Ａ、Ｂ优先等级
的任务，当任务完成时，就将它们勾出。将计划保存以供第二天参考。
你不需要为了这个目的作一个精致的表格，许多成功的时间管理者都用一张空
白纸，但下面列出了一个可以使用的简单表格。每天时间组织表日期
会议和约会
委员会/ 人员地点时间
准备打的电话通话对象内容时间
要做的事情任务（按优先等级排列）优先等级（ＡＢＣ）大致时间表Ａ：
今天必须做的事情；Ｂ：理想情况下今天应该做的；Ｃ：可以以后处理的事情。
组织其他人
你的第一任务是合理安排自己的时间，但是其他人可能对你有所帮助，如果你
能够指导并鼓励他们。他们包括你的秘书、老板、同事、下属和外部接触者。
你的秘书
秘书可以帮你的忙，将来信筛选，分出哪些是需要立即处理，哪些可以以后再
看，在你的指导下安排约会，使不受欢迎的电话打不进来；处理常规的通信；将文
件分类排列，形成系统，以便查阅：通过电话替你找人，等等。秘书的作用几乎是
无限的。每个有效率的老板都会承认，他很大程度上依赖一个有效率的秘书。
你的老板
你可能会因老板开会过长、不必要的工作间断、琐碎的要求和一般的吹毛求疵
等浪费了时间，可能你会对此一筹莫展。但你可以学会如何避免对你自己的员工做
同样的事情。
为了你自己，你应该学会礼貌地打断冗长讨论的技巧。通常使用下面的方法是
很有用处的。“我希望你认为我们已经清楚地讨论完毕这个问题——我现在准备向
下进行。”而且你可以微妙地向老板暗示，如果他让你放手去做，会取得更好的绩
效。做到这一点很困难，但值得一试。
你的同事
告诉他们避免不必要地打断你的工作。当他们确实有紧急事情要找你讨论时，
不要把他们关在门外而招致怨恨。但是如果这件事可以延缓，就和他们敲定另外一
个时间见面。尽量避免在电话上过于殷勤，说话要简明但不要唐突。
你的下属
如果你系统地决定什么工作可以委派给下属，你就可以节约出大量时间。如果
你部置得很清楚，而且详细说明你希望他们何时汇报以及如何汇报，你就可以节约
更多的时间。
“开门”政策从理论上讲是很好的。但在实践中却浪费了大量时间。当你忙于
更重要的工作时，要学会对那些想见你的下属说“不”。但总要给他们一个可以约
见的时间，并遵守这一时间。
花费时间泛泛地与下属谈论他们的工作和其他兴趣可能是值得的，只要这有助
于增进双方的相互理解和尊敬。在你的时间表中考虑这一点，并准备在机会出现时，
将业务讨论扩展到更广阔的领域。但不要做得过份。
外部接触
同样的规则适用于外部接触。没有事先约定时不要见他们。让你的秘书回绝不
需要的电话。事先计划一下你预期的会见并合理安排时间。
浪费时间的形式及可比的解决方案一览表
问题可能的解决方案任务１. 工作堆积如山 ·设立优先等级；
·设立最后期限；
·作出现实的时间估计——大多数人进行了低估——比你最初的猜测增加２０
％。２. 同一时间想作太多的事 ·设立优先等级；
·每一时间只做一件事；
·学会对自己和别人说“不”；３. 介入太多的细节 ·把更多的工作委派给下
属。４. 拖延不喜欢的任务 ·尽量快些做不喜欢的任务——以后会感觉很好的。５
.没有足够的时间去思考 ·保留整块时间——一天或一周的一部分——用来思考。不
要做文件工作，不要打断。问题可能的解决方案人６. 不断有人进办公室打断工作 ·
让秘书把不受欢迎的来访者挡在外面；
·提前约定并让人们遵守约会时间；
·保留整块时间不被别人打扰。７. 不断有电话打进，打断你的工作 ·让秘书
先接电话，如果合适的话，就把电话转给别人；
·肯定地回复，你会在以后方便时间回话。８. 太多的时间用在谈话上 ·在你
与某人会见时，提前决定想要达到什么目标，在谈话中自始自终保持最低程度的幽
默；
·谈话中尽量切中主题——否则会很容易跑题；
·学会如何快速结束会见，同时又不显得太唐突。文件工作９. 收到的文件泛
滥成灾 ·让秘书把文件分成３个文件夹：现在处理，以后处理、信息；
·取消无用的信息循环；
·当你真正需要时，只要手写的备忘录和报告；
·鼓励人们清晰简洁地陈述信息和报告；
·要概述而不是整个报告；
·参加一个速读课程。问题可能的解决方案１０. 太多的信件/ 备忘录需要写 ·
更多地使用电话；
·避免逐个打印收到的通知；
·练习在你收到的备忘录上简单地写“是１不是１讨论”；
·然后返还给送来的人。11. 文件堆积如山 ·来了就处理；
·每天上班后头半个小时用来处理紧急信件；
·在每天快下班时留出一段时间阅读不太紧急的文件；
·每天至少要完成办公桌上９０％的文件。１２. 丢失或错放文件 ·自己安排
或让秘书组织，把有关当前项目的文件单独放在随手可得的文件夹里；
·不要把未处理的文件放得过久——每天清理一遍；
·确保秘书对每天的通信有一个最后登记；
·保持桌面整洁。会议１３. 太多的时间花费在会议上如果你负责召开会议，
不必要时避免定期召开会议，审查你召开的所有会议，尽量精简。
·如果你的存在并不必要或别人更适合，就不要参加委员会。
问题可能的解决方案 ·作为会议主席，应规定会议时间的最高时限，并以身作
则，去掉闲扯和重复。允许讨论但坚持要有进步，制定符合逻辑的议程并遵守。
·作为会议成员，不要闲扯，不要为谈话而谈话，不要浪费时间列举出很多点
或吹嘘自己。旅行１４. 太多时间花费在旅行上 ·使用电话或邮寄；
·派其他人去；
·每次计划外出都问问自己：“我的旅行真有必要吗？”
·计划用最快的方式旅行——飞机、火车或汽车。
——全书完——
