控制支出。第19章介绍的零基预算就是一个很有用的衡量花费的工具，它可以去验
证支出是否合理。
计划
计划应当建立在成本／效益分析的基础之上，成本／效益分析的目的在于发现
支出与成果之间的最佳比例，也就是说将成本最小化、效益最大化。但这些必须以
切实可行为前提。向前看和雄心勃勃是件好事，但是如果总这样，就会处于对未来
过分乐观的危险之中，会高估收益和低估成本。因此在计划阶段必须对成本抱着现
实的态度，不要盲目接受平均管理费率或假定的管理费率，要去发现实际情况，去
找出实际将要花费多少，然后加上至少１０％以备不测。另外还要考虑通货膨胀因
素。
对于可能的收益也应当持相同的实际态度，可以做一些“敏感性分析”，来决
定在业绩乐观、现实和悲观的不同预测下利润和成本会受到什么样的影响。
设计
要确保当产品、系统、服务在设计时，考虑了每一步将要发生的成本，可以用
价值分析来做到这一点。
价值分析
价值分析就是仔细检查产品、服务或系统的每一部分，看看是否有办法可以使
成本下降而同时质量不受到影响。其出发点是这样的假设，组织使用的每一样东西
或所做的每一件事都可能以更低的成本买到、做到。
制造业的价值分析通常由一个委员会来进行，他们采用头脑风暴法去考虑是否
有其他成本更低的方法能达到同样的功能。这里所讲的功能包括产品的使用功能，
因此在考虑制造成本之外还要考虑市场和定价。但是，在给定使用功能的前提下，
价值分析的主要目标是减少材料成本、加工成本、人力成本等。以下是需要考虑问
题的清单：
１. 该项成本的发生有利于价值增加吗？
２. 成本和功能是否成比例？
３. 所有的特性都是必要的吗？
４. 有没有其他更好的方式也能满足产品的预期功能？
５. 某一有用的部分是否可用更低成本制造出来？
６. 可否使用标准的、更便宜的另一种部件？
７. 有无／另一可靠的供应商将从更低价格提供原材料？
８. 可以使用其他更便宜的材料或零部件吗？
９. 可以用不太熟练的劳动力或较便宜的机器设备生产同样产品吗？
１０. 可否用另一种方式生产以减少所需的人工小时标准？
１１. 可以简化设计以减少制造成本吗？
１２. 可否修改容许出错率以减轻生产压力、减少拒绝率？尽管价值分析最初
是用作一项工程设计技术，它同样也可应用于任何系统或服务的设计，只要该系统
或服务的构成部分的成本可以量化。
削减成本(2)
成本削减活动 成本削减活动是一场有计划的战斗，其目的是削减一定数
量的成本。它需要采取三个步骤： ·设定目标。既要为在危急时候的立即削减制定
目标，又要为在短期内的特定削减（以周为单位）制定目标。目标可以按具体领域
设定，如减少１０％员工；也可以更综合的方式，如减少营业费用、提高劳动生产
率。
应该向每一个人强调营业费用对利润的重大影响，让我们看一个有趣的现象，
有一家公司营业额为２０万英镑，利润是销售额的１０％，当人工成本的销售额之
比由１１％下降到１０％时，利润上升了１０％，因为营业费用直接作用于最终结
果，所以举足轻重。
生产率目标是以财务术语表达的，如“单位产出成本下降３０％。生产率目标
不是马上可以实现的，但它们可以作为长期目标结合到一系列成本削减目标中去。
生产率提高可以通过减少与产出相关的成本达到，也可以通过增加产出而保持成本
