不变达到，当然最好的是既减少成本又增加产出（见第13章）。在任何时候单位成

不变达到，当然最好的是既减少成本又增加产出（见第13章）。在任何时候单位成

本都是受攻击的对象——毕竟总成本是由它们构成的。管理者只要有可能就要下到

最基层：店面或者办公室，那里是主要成本发生的地方。不要把问题复杂化，要盯

住具体项目，使用价值分析，通过比较对照去发现成本超支的地方。

·决定削减哪里。可能是减少人力成本也可能是减少浪费行为。公司里常见到

这种现象，当经理被通知要裁掉１０％手下时他们会愤怒地大喊大叫，但实际上裁

员以后一点都未受到影响。Ｏ＆Ｍ公司的专家就宣称并证实了他们总可以削减１５

％的员工而丝毫不影响效率。

关于浪费行为或不必要的行为，公司的实践表明，通过改进日常的文书工作可

以每年减少消耗２６０万份表格，减少２５％的职员。

·决定如何削减。先分配责任，然后起草方案并执行方案。

成本削减的责任

要做的最重要的事情就是委任一个资深的执行人来指导成本削减活动，最好是

一个常务董事，他必须有魄力、精力、决断力、最重要的是要有权威和勇气去执行

各项措施，哪怕它们是惹人嫌的。

这时就产生了一个问题，谁来辅助这个执行人呢？你可能会想到利用管理顾问

来帮助他，在特定问题领域给出建议，但是不要指望顾问去执行主要的任务。如果

你的组织没有能力自己采取行动，它就不配再生存下去。

你也不应当为此特意建立一个委员会，委员会往往是行动的障碍，可以建立一

个由高级经理组成的项目小组（不要超过三个人），但是不要让他们像一个委员会

那样运作，有着日程表、会议记录等。更好的方法是，给予某人完全的行动指挥权，

让他决定用谁、什么时候用，他认为什么时候召开会议合适就什么时候开。

削减成本活动的总指挥需要有可供参考的术语，据此去开展该项活动。这些术

语可能以一系列要在某一特定日子或一系列日子中完成的目标的规范形式出现，如

果存在什么限制（比如不能解雇董事长的女婿），那就应该在此时提出来。总指挥

还应被告知他的决策权限，以及何时，在何种情况下需要向上级汇报。然后他就可

以去征求意见，问应该做些什么，收集事实去支持或反对这些意见，定义出问题区

域，决定要做什么，然后起草行动方案。

削减成本活动的方法

Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｅｎｃｅｒ公司进行了成功的成本削减活动，他们采用

了最简单的提问技术：

·完成了什么工作？

·为什么要做这项工作？

·它有必要做吗？

·如果确实有必要做，它是否可以简化或以更低的成本去做？如维特根施泰因

（Ｗｉｔｔｇｅｎｓｔｅｉｎ）所言，这个方法的基础是，“如果一件事情确实需

要做，那么它就可以更简单地完成。”

从Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｅｎｃｅｒ公司的经验中衍生出许多其他原则，它们

是通用的，德雷克 ·雷纳（Ｓｉｒ　Ｄｅｒｅｋ　Ｒａy ｎｅｒ）将其整理如下： ·

最高层管理者必须修改行政人员的任务。高层管理者曾经施加于行政工作无数的规

则和限制，以确保企业中所用的系统和方法是易懂的。这些规则显然是“建立在这

样的假设基础上——所有的员工可分为两种：笨的或机灵的。”德雷克说：“如果

你赋予行政人员官僚者的职能，他会把这种官僚职能发挥得淋漓尽至。”在这套体

制下建立起来的行政系统工具必须被高层管理者废除掉。

·完美的代价是极其昂贵的；切实地接近则花费少得多。或者用伏尔泰（Ｖｏ

ｌｔａｉｒｅ）的话来说：“最好是好的敌人”。以完美作为目标，但不要过分地

陷于对它的追求之中。生产率在行政管理上的应用是这样的，一个人想达到９５％

的高效率并且达到了，而两个人想达到１００％的高效却可能只达到９０％。

·绝大多数雇员是值得信任的，如果这个原则被接受了，那么大范围的检查和

监督就可以被取消，代之以管理者的管理和指导者的指导。对某一点的彻底检查也

可用做日常管理的补充。

·所有员工都能帮助实行变革，绝大多数人在受到鼓励的情况下，都会想出办

法使工作简化并合理化。

·员工可能会过分专业化。太多的专业人员会导致不必要的工作并阻碍灵活性。

“专业人员之所在存在是为组织更好的运行服务，而不是阻碍创造力，成为行动的

障碍，并创造出另一套工作程序”。

·不要为每一个可能性作出规定，而要给予那些在管理职位上的人尽可能多的

空间。

·没有什么可以取代你个人对实际情况的调查。“你会发现你最珍爱的记录和

报告中隐藏着一大堆的不准确和遗漏，不要害怕仅仅有一个第一手调查的样本。它

比漂亮的书面报告要有价值得多。但不要把个人调查误认为就是在私人的办公室里

召开会议而已。”

案例研究

Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｔｎａｒ公司（以下简称Ｍ ＆ Ｓ）在很长时期以来

执行的政策就是一个最好的是提高生产率的例子，它是一个全公司范围的方案，通

过流水化作业减少多余的、不必要的行为来达到提高生产率的目的。

德雷克 ·雷纳向不必要的文书工作发起攻击，这些文件导致了许多不必要的工

作，导致雇佣了大量不必要的人员。

攻击的目的不是为了经济的原因，为了节约，而是为了更有效地利用资源。这

项运动每年减少了２６０万份文件，渐渐将员工从２万７千人减少到２万人，而Ｍ

＆ Ｓ公司仍然迅速成长。

在此运动中，一个改进的例子就是彻底改变了向商店提供商品信息的方法。公

司原先有一个非常详尽的系统，记录了销售、存货和要求信息。这在理论上是合理

的，但不幸的是，这要花费很多人大量的时间用以消化这些信息，然后采取行动。

他们陷入文件之中，从数字中根本看不到真实的商品数据。于是这套系统被彻底放

弃，员工被要求更多地注意商品本身，而他们也完全有时间去这样做。现在领导们

获得的是非常简短的摘要，也建立起许多可以供给这些商店合理的平衡存货的方法。

另一个关键变化是商店中员工专业化程度的下降，其中很大一部分原因是由于

所使用的形式和系统。例如，企业有许多管理库存的专业人员，而这些仓库和销售

地是隔离的，销售人员如果要为自己的柜台增添存货就要先填一张表格，然后库存

专业人员分检出他所要的存货，再将其送到柜台。这一做法现在已被取消，仓库向

全体人员开放，销售人员可以径直走进去为各自柜台补充存货。这不仅节省了时间、

文件传递，加速了商品的供应，还带来了意想不到的效应，那就是销售人员对自己

的工作兴趣大增。

减少不必要的文书工作的同时，Ｍ ＆ Ｓ开始停止招募新员工。在此活动的

初期可以很明显地看出，每一期的精简都意味着该系统可以靠更少的人员运作。随

着精简工作的开展，员工人数随自然减员稳步下降，同时，人员被重新部署，从生

产率低的工作转移到生产率高的工作。

但是，赢得了一场战斗不意味着赢得了整场战役。德雷克 ·雷纳写道：尽管我

们的管理人员认为他们对于过多的文件和过于繁杂的体系已足够警觉，但相似的问

题又开始重新出现；例如，迅速增长的行动费用和对更多员工的需要。因此，我们

计划了一场新战斗，称之“为好管家”，其成果也是十分显著的。我们消灭了数以

百万计的纸张，它们原本用以报告、表格、汇报等，我们还省了成千上万个花在不

需要的细节上的人工小时，员工从２万７千人减少到２万６千人，这是通过当员工

离职时不再雇用接班者来做到的……重要的是，这次“家务管理”活动将管理者从

条条框框中解放出来，使他们有更多的时间去从事管理工作。它还使一些重要员工

能更频繁地离开办公桌，到第一线和供应商那里去了解实际情况。这场战役通过简

化现金控制节省了２０万张表格，存货控制也大大简化，领导所需的信息每年减少

了约５０万页。在顾客得到退款之前，调研人员每年并不需要那１３０万份表格处

理退货，他们说：为什么不用抽屉里的现金及时满足顾客合法的要求呢？这次运动

使人工成本下降了５％，而且据德雷克 ·雷纳说，顾客服务的水平反而上升了。

提高组织有效性(1)

提高组织有效性一个有效率的组织可以被粗略地定义为用最少的资源取得最高

业绩的组织。它既能达到目标又能满足所有相关人员的需要。这些相关人员包括 ·

业主、股东、公认的指导或资助组织的受托人或权威人士。

·使组织运作的雇员，是他们的活动使组织达到预期目标或业绩标准。

·客户、顾客或其它人员，组织为他们提供产品和服务。

·和组织有业务往来的第二方供应商。

·组织所在的社会团体。

影响组织效率的因素

组织的效率并不是由一个或几个因素决定的，但以下是对组织效率有影响的部

分因素。

·清楚明晰的长期规划。

·具体的任务、目标和完成任务的策略。

·一套价值体系，该体系强调业绩、生产率、质量、客户服务、团队合作和灵

活性等因素。

·从上至下的强有力的领导。

·强大的管理队伍。

·干劲十足的、负责任的、熟练的和灵活的员工队伍。

·通过有效的团队合作，使利益冲突得到良好控制。

·由革新和发展带来的持续的压力。

·对机会和威胁的快速反应能力。

·管理变动并在变动中崛起的能力。

·好的财政基础以及管理会计和成本控制的良好体系。

权威人士的建议

理查德 ·贝克哈德（Richard Beckhard）

理查德 ·贝克哈德从一名行为科学家的角度阐述了一个健康组织应具有的特点

：

·整个组织和其重要分支机构及每个雇员都在为了目标的实现而工作。

·功能决定形式——困难、任务或项目决定了人力资源的组织形式。

·决策在靠近信息来源的地方作出。

·经理的主管人员的收入不仅取决于短期赢利和生产业绩，还取决于组织是否

发展壮大及能否创建高效的工作团队。

·平级间及上下级间的沟通不被曲解。

·开诚布公的人际关系。

·在个人和工作团队之间的利益冲突最小化。

·在任务和项目计划上可以存在冲突（观念撞击）但在人际关系上尽可能减少

内耗。

彼得 ·杜拉克（Peter Drucker ）

目标管理

彼得 ·杜拉克许多年前引入了“目标管理”的概念，这使他一举成名。他强调

企业的目标要使管理能够解释。预计和控制企业活动。单一思想比如利润最大化的

想法并不能做到这一点。他为目标定义了以下５个特性。

·他们使组织能够以很简洁的一般性陈述解释整个范围内的业务现象。

·它们允许在实践中检验这些陈述。

·它们使行为能被预计。

·它们可以在决策的制定过程中帮助检查这些决策的合理性，而不是在决策失

败之后。

·它们可以通过分析过去的经验来提高未来的表现。

效率和效益

在后来的书中，杜拉克指出，重视效率甚于效益的做法是狭隘的，因而也是危

险的。它可能导致：

·只求做好不求做对；

·只求解决问题，不求产生创造性变革；

·只求保护资源，不求优化资源组合；

·只求降低成本，不求增加效益；

·只求减少风险，不求增加机会。

组织

在《新型组织的产生》一书中，彼得 ·杜拉克指出，未来的典型组织应是基于

知识的组织。它们应主要由专家组成。这些专家从同事、客户和权力中心得到反馈

用以指导并规范他们自己的业绩。

因此，２０年后的组织比起现在的组织来管理层级将减少一半以上，管理人员

不超过现在的三分之一。杜拉克指出，在许多组织中；整个管理层既不做出决策又

不起领导作用，它们惟一的作用就是“中继器”——在传统的前信息组织中通过放

大弱信号来传递信息的机构。

这就造成了大量的核心难题，主要有：

·如何提高专家的收入和对专家的重视程度，创造个人发展机会。

·如何在专家组织中产生一致的观点。

·如何为组织设计管理结构。

·如何保证高层管理人才的供应、培训和考核。

查理 ·汉迪（Charles Handy ）

查理 ·汉迪指出有效的组织应是一个知识丰富的组织，它有一条正式的途径来

提出问题，寻求理论，检验理论及做出反应。其中所指出的问题包括： ·组织的优

势，长处和弱点各是什么？

·它想成为何种组织？

·它想以什么成名？

·它计划如何达到目标？在组织结构方面，查理 ·汉迪认为组织力量构成的趋

势是将组织划分为三部分：核心；通过契约约束的边缘团体；灵活的劳动力。他说，

企业经营正在两个方面努力做到最佳：规模——用市场份额及经济规模来重拳出击

；小的单元——赋予他们灵活性及集体归属感，这是每个员工所渴望拥有的。

他还预言了联合型企业的增加趋势。分散化的过程是其中的一个阶段，即把经

营，制造或服务活动划分为一个个明确的相互联合的单元。每一个实体管理着自己

的事务，然而它们通过总体上的组织战略联系到一起。并且如果这是一个公共组织，

它还被期望对公众收益作出贡献，以便于返还股东的投资并抵御竞争对手。

约翰 ·哈维琼斯（Ｊohn HarveyＪones）

约翰 ·哈维琼斯提出下列建议，这些方法被许多成功的企业所采用。

·除非组织中的每一个人知道他们该做什么并努力去做，否则什么也不会发生。

·整个经营就是冒可以接受风险。

·决定企业目标的过程也就是与其他人交换意见的过程，这个过程实际上形成

了一个推动力使其最终成功。

罗萨贝斯 ·莫斯 ·坎特（Rosabeth Moss Kanter）

罗萨贝斯 ·莫斯 ·坎特强调了管理变化的重要性。她认为管理者必须成为一名

精通变化的人，他帮助并引导组织、管理层及所有员工管理，利用并战胜变化。坎

特还记录了苹果计算机公司设计的一个旨在提高组织有效性的三面出击的方法：

１. 发展组织结构从产生协作而非冲突。

２. 协同供应商和客户建立更加合作的联合体系。

３. 找到一个产生新思想的方法，这些新思想是新产品和新探索的源泉。她指

出，美国的公司正在向着减少官僚化、增加企业化的方向发展。它们正砍掉不必要

的层级，与雇员的关系也越来越紧密。但是，她强调对出色业绩的追求使得对总裁

和经理的要求成倍增加。

罗萨贝斯 ·莫斯 ·坎特将这描述为“后企业型公司”。这种公司意味着结构调

整上的成功。她指出关系，交流及资源的灵活性比正式的渠道更重要，也比组织章

程中描述的正式组织结构更重要：“最重要的不是如何划分责任，而是如何将人们

集合到一起实现新的追求。”

卡岑巴赫和史密斯（J.katzenbach和Ｄ.smith）

在《集体的智慧》一书中，卡岑巴赫和史密斯指出，业绩出色的组织具有以下

特点：

·高层管理者的主要目标应放在业绩及用以实现业绩的团队上。

·有很强的敬业精神，这种敬业精神使员工愿意接受并追求提高业绩的挑战，

正是这种挑战建立了有效的团队。

·为了保持这种敬业精神，他们为客户提供优质的产品。这就反过来为公司带

来了可观的利润，并为雇员带来了个人发展机会和高收入。

提高组织有效性(2)

理查德 ·帕斯卡和安东尼 ·阿索斯（Richard Pascale 和Anthony Athos ）

理查德 ·帕斯卡和安东尼 ·阿索斯在对日本管理艺术的分析中提到成功需要七个Ｓ

：

·战略——达到一致目标的计划。

·结构——组织结构的特点：功能、分权等等。

·系统——处理和传递信息的常规体系。

·职员——雇员的分类。

·风格——管理人员如何达到组织目标。

·技能——主要人员的能力。

·超级目标——组织用来激励成员的指导性概念的重大意义（也就是价值）。

他们还就组织里理想主义和现实的冲突做了下述评论：组织固有的偏好是清晰、明

确和完善，人类关系固有的特点是模糊、不确定和不完善。

理查德 ·帕斯卡（Richard Pascale ）

在《边缘管理》一书中理查德 ·帕斯卡为组织建议了一种“范例”，在这个范

例中，他们

·把越来越多的重点放在风格和共同价值的“软”的方面。

·网络式地运作而非分级式运作。

·从管理者思考、工人依照命令干活的那种地位驱使的观点中走出来，转变成

管理者被授权发起改良和变化的，是工人的“协助者”这种信念。

·把重点较少地放在功能单位内部垂直的任务上，而把重点较多地放在跨越单

位的水平的任务和合作上。

·少关注特殊工具和技巧及其指定用途，多关注“过程”和技巧的综合。

·从军事化的模式转变成承诺式的模式。

汤姆 ·彼得斯和罗伯特 ·沃特曼（Tom Peters和Robert Waterman ）

从对７５个高知名度的企业的研究中，汤姆 ·彼得斯和罗伯特 ·沃特曼指出了

优秀企业具有的下面８个特点：

（１）侧重行动。优秀的企业总是如此，他们分析性地做决策，但不同于有些

企业的是，分析性的决策并不使他们停步不前。

（２）接近顾客。他们结识顾客并向顾客提供质量、信誉和优质服务。

（３）自主和企业化。企业培养出领导者和革新者并赋予他们机会。

（４）通过人类增加生产力。他们真正相信质量和增加生产力的基础在于普通

人。他们并不口头喊“人是最重要的资产”的口号，而是通过鼓励承担义务以及运

用每一个人来确实地实现它。

（５）团结一致，价值驱动。组织的管理者尽量接近那些为他们工作的人，并保

证组织的价值观被理解和执行。

（６）坚守阵地。成功的组织不轻易放弃它们所熟知的业务领域。

（７）形式简单，人员精简。组织结构简单并且员工人数保持在最小限度。

（８）“松”又“紧”的特点。它们既是分散管理的，又是集中式的。它们尽

量把决定权和自主权向下传递，直至每一个人及利益中心。但是，彼得斯及沃特曼

说：“它们又是极度的集权主义者。紧紧围绕着那些它们坚持的核心价值观。但是，

一些包括在这项研究中的“优秀”的公司在这些方面并不总是做得很好。

汤姆 ·彼得斯（Ｔom Peters ）

在《乱中求胜》这本书中，汤姆 ·彼得斯指出，虽然许多组织名义上是分散管

理的，但它们又重新集中起来，这是因为如下一些因素，比如财会人员利用他们复

杂而集中的控制系统所具有的支配地位，对广告开支要求加以集中协调。太多的管

理层及太多的专家型核心员工造成：（１）对报告篇幅的需求增加，（２）这些报

告需要分更多人员协调。同时，彼得斯认为ＭＡＳＡ的矩阵形组织日益流行，而与

此同时集权型企业也试图达到合作，这种合作来自于每个人同其它人，每件事同其

它事之间的协调。

基于以上分析，他提出了以下方法：

·将组织划分为尽可能小的独立单元。

·给每个雇员一种强烈的经营者所具有的收入，成本和利润的感觉。

·和客户的关系越来越密切。

·最少的管理层——在每个复杂组织中不超过５个管理层；小组织中不超过３

个。在基层主管一级上，管理幅度在２５人到７５人之间。

·通过授权达到灵活性。

·在所有级别建立起对于领导这一概念的新观念，使员工来学会热爱变化。

·追求快速的革新。新的、灵活的竞争者的出现，需要迅速回应变化、挑战及

偶发事件，新技术的冲击……这些因素集中起来突出了对灵活性及集体协作的需要，

组织联合和简化（去除中间管理层）的趋势更增加了这种需要。

彼得斯还指出，新的灵活的制造系统和信息取得的分散性正导致松散型制造的

大规模采用，“这最终将把制造一个产品所需的全部物质资源集中到一个独立的王

国中去，团队组织在这个王国中成为再自然不过的事情。他对于这个新组织模式的

描述是： ·创建自我管理的团队，他们对自己的支持性活动负责，如预算和计划。

·有作为“求助”专家的管理者，他们用绝大部分的时间来帮助团队工作。

·管理者鼓励各职能部门之间经常性的最前沿接触。

·广泛采用小型单位制——“大中存小”的模式。

彼得 ·威肯斯（Peter wickens ）

彼得 ·威肯斯描述了尼桑公司的三个成功关键因素。

·灵活性；

·质量意识；

·团队工作。

案例研究

在保险公司中，销售代表的“效率”是以两样东西衡量的，一是他们卖出保险

单的数量，二是他们收到保险费收入的金额。很自然，他们就把注意力集中在推销

形式最简单的保单上面，从而得到很多保费收入，但保费金额虽然是效率的衡量尺

度，却不代表效益，效益只能通过不同保单之间的相对赢利性来衡量。如果不给销

售人员指导，告诉他们哪些保单最有利可图，他们就会在保费金额衡量上具有效率，

但在赢利性上没有效果，而赢利性恰恰是保险公司业绩的惟一真实衡量尺度。

会计部门夸耀自己的效率，他们在月末后的两周之内就能向各个成本中心送出

大量的分析报告，分析实际发生的成本与预算的差异；但这些消息并不十分有效，

因为它不能切实帮助成本中心的管理人员去控制一些关键性的成本。之所以这样是

因为许多项目是递延的（由于发票尚未处理，对于支出就只能做出假设），因而很

多支出的数据毫无意义，正因为如此，成本中心常常保有他们自己的另一套帐簿。

有这么一个行业培训委员会，它向本行业的各企业收取培训费，然后授权这些

企业进行它所首肯的培训。但是向企业收取的费用收入超过了授权所花费的支出，

许多企业愤愤地抱怨，说培训委员会积攒了大量无用的储备，这些储备都来自于企

业。就此委员会主席发动了一场全国性的运动，口号是“把你那份拿回去吧”，以

鼓励各企业进行培训，使交费物有所值。于是该行业中的企业以极高的效率填写了

无数表格，申请各种培训的授权，但是这些培训中的大部分其实都是无关紧要的，

只是做做样子而已。

一个邮购公司决定建立一种新的运作计划，称作“晚会计划”，来销售它的产

品。它以前没有过与此活动相关的经验，因此必须征集一些示范者。公司认为目前

在邮购名单上的人有的曾对要销售的产品表示过兴趣，他们应该是最佳人选，这看

上去比广告征集危险性要小。经过仔细计划征集运动实施了，每一个细节都考虑到

了，所有事都在按计划发生，除了一点，那就是几乎没有人回应，这个方法完全无

效，因为它基于一个错误的假设。实际上得到好的示范者的惟一办法是直接联系，

并在地区分公司适应当地情况作不同的广告，公司作了问卷调查，看那些人为何不

予反应，结果表明，邮寄的书面材料还不足以克服人们对这一计划自然而然的怀疑。

一个政府代理机构负责招募职员，它请一个组织和工作方法团队来检查它的工

作流程。该代理机构中有许多招聘经理，每一个经理负责特定的能力领域以招到不

同类型的职员，他们都有自己的一组手下，负责招聘的不同阶段。但是他们的工作

之间出现了重叠，如在筛选和认识申请人这一过程上各领域存在重叠，该机构所请

的Ｏ Ｍ团队就此提出一个“提高效率的”解决办法，就是建立一些单位专门处理

不同的活动：筛选、认识，获取参考信息等。这些单位向每一个招聘经理提供服务，

但它们由一个行政经理单独领导，这个解决方案是有效率的，因为它把相关活动组

织到一些，节省了人力。但它也是无效益的，因为没有这么一个人负责各领域间的

控制和协调，在每一阶段都会发生延误，工作完成需要的时间更长了，好的应聘者

也会失去，因为他们厌烦了等待。

一个工程企业进入了困难时期，决定削减２０％的间接员工，为此委任了一个

资源管理者来执行此项削减；他以极高的效率执行了这项任务，每一个人都明确地

知道他们要做什么，方案严格地按计划实施了，文件也相当准确和完备。但是这个

决策产生了决策时未预料到的震荡，许多关键的研究部门只雇佣间接员工，它们发

现为达到裁员目标不得不解雇重要人员。这些部门为组织提供的是长期发展的能力，

却被严重削弱，这项任务执行得很有效率，但导致了效益的重大下降，这一点对将

来具有至关重大的影响。

提高生产率

提高生产率的益处

工作衡量计划通常显示出，没有加入激励方案的员工其表现只有正常员工标准

的５０％～６０％。

一个已被普遍接受的事实是，对生产和分配活动的生产率进行审查可以准确指

出提高产出的机会所在，对于同样的工厂和相同的人力资源，这种产出的提高可以

达到２５％～４０％，类似地，员工的工作衡量计划几乎总是可以节约１０％以上

的人力，同时又不影响产出和质量。生产率提高的余地是很大的，同样，提高后所

获收益也是巨大的，正如下面的分析所示。

提高生产率所获收益是巨大的，但如何才能做到这一点呢？

首要的事情是克服漠然的态度。经理和工人都必须有某种共识，即企业产出的

提高对双方都是有利的。这是一个困难的过程，需要高层领导有相当的领导力量，

从而可以进行积极的规划来激励有关人员，赢得他们提高生产率的责任感。

必须不停地加强员工提高生产率的动力。要想做到这一点，应该在生产率审查

的基础上制定一个生产率提高方案。

生产率提高方案

生产率提高方案的目标应该是使投入产出之间的关系有一个相当程度的改善，

或者换一种说法，使下面的比率有一个相当程度的提高：达到的绩效耗费的资源方

案成功的因素有哪些

一个生产率提高的方案要想成功，必须依赖：

·在生产率审查基础上的周密计划，需要有积极的目标和清楚确切的时间表。

·经理层组成专门的委员会对方案进行监督。

·员工参与到方案中来，以便为将来实施方案做好准备，同时要在方案中加入

对雇员未来的合理保障。

·认识到方案带来的好处应由所有人分享，包括组织、经理层和其他雇员。成

功动因成为更出色的经理

HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER以上这些是必须达到的标准。它们不是很

容易达到的，事情的发展可能会出问题，经理、工长和其他雇员可能全都怀疑方案。

他们可能把这些标准看作是暴露其无能的手段，或者是威胁其生活的工具而不愿接

受。这些都是感情上的反应，而且一旦感情占了上风，理智就会不起作用。因此，

沟通、教育、参与和劝说是实施方案的基本手段。

即使你的劝说能力很强，并且努力使雇员充分参与到方案中去，以便克服对变

化的自然性抗拒，还会有许多错误需要在方案实施中避免。这些错误包括： ·在不

准确的信息或结论的基础上推荐行动方案。

·对于有关设备、方法和程序的更新方面的建议，不正确评估其成本上的可行

性，就予以认可。

·不正确评估变化对其他部门产生的影响，就采取行动。

·没有充分考虑参与计划的人的反应就提出变化的建议。以上这些都是经常出

现但可以避免的错误。如果那些负责生产率提高的人能够提前意识到危险，就很可

能不犯或少犯这类错误。这就是为什么必须清楚知道谁负责方案及方案如何进行。

谁负责方案的进行

生产率提高方案必须由最高管理层负责。他们应当制定目标，确定参考项目，

任命负责方案的雇员，提供其必要的资源，以及监督方案的结果。

一名直接对总经理负责的高级经理应该主管这个方案。不要用委员会来管，这

只会浪费时间来讨论，而不是做事。主管提高生产率的官员会需要组织上和方法上

的帮助——这些帮助可以由工作研究、人事和会计部门提供。而且这位主管应该让

这些协助部门直接参与，而不是坐在一起互相谈论。可能有必要建立一个由不同部

门成员组成的项目小组来执行这项任务，但是他们必须有特定的事情来做。

有时必须考虑雇用外面的咨询顾问。正常情况下你应该只把他们作为“外部的

手”来使用，提供那些组织无法得到的专门技能和资源。但是对他们应该有所控制。

他们应该在生产率提高方案主管的指导下工作，而不是自行其是。

咨询顾问通常是扮演提反面意见的角色，而这些意见其他人是不愿意提出的。

这比较令人遗憾。如果你坚信提高生产率的作用，你就应该认识到，实现它可能并

不是一个令人舒适的过程，你应该自己有所准备来采取相应的行动，而不是依赖别

人做这些工作。

当你已经决定由谁来运作这个方案时，要确保他们知道你要他们完成的东西，

而且会照下面的生产率审查项目清单采取一种系统的方法。

生产率审查项目清单

寻找什么

当你进行一个生产率审查时，你应该首先看公司的绩效：

１. 将实际的绩效与公司的标准和发展趋势相比较。

２. 将实际的绩效与其他组织相比较。

３. 寻的绩效不令人满意的原因。一般有以下几种原因：

——糟糕的计划、预算和控制程序；

——效率低下的工作方法和工作体制；

——没有充分利用工作衡量方法；

——机械化程度不高或厂房、设备不足；

——管理不善；

——雇员缺乏激励；

——雇员收入偏低；

——培训不够；

——过渡浪费。然后，应该检查下面的领域。每个领域都应该受到检查，以便

能够发现到底应该做些什么，做到什么程度，以及提出改进方案。

计划、预算和控制——需要检查：

a ）生产率绩效的任务和标准是否确定得比较清楚、可以达到、准确、以及可

以测量。

b ）个人是否充分意识到组织期望他们达到的目标和标准。

c ）配备员工的计划和预算是否能够实现现实的生产率目标。

d ）控制报告是否清楚地识别出对计划的偏离。

e ）个人能否对没有完成目标和标准负完全责任。

f ）对于不利的偏离和结果，管理层能否马上采取修正措施。

工作方法——需要检查：

a ）是否存在一个连续的方案来审查和改进组织内所有部门的工作方法。

b ）方法改进方案是否受到管理层、工会和雇员的支持。

c ）方案是否真正提高了生产率。工作衡量——需要检查：

a ）是否广泛使用工作衡量来建立标准、给出更好的控制信息，以及改进工作

方法和程序。

b ）工作衡量是否用来给有效的激励方案提供基础。技术——需要检查：

a ）管理层是否通过使用新技术——如机械化计算机化和自动化，来不断地寻

找提高生产率的方法。

b ）对机器设备的投资从成本上讲是否可行。

c ）是否尽力使现有的设备达到其最高的生产效率。管理层——需要检查：

a ）管理层是否充分意识到需要提高生产率。

b ）管理层和工长是否采取积极有效的行动来提高其雇员的生产率意识。